Если вы, как и я, при первой попытке управлять летающим дроном направили его аккурат в дерево в сотне метров от того места, где стоите сами, вы тоже должны испытывать трепет перед людьми, которые сажают дистанционно управляемые летательные аппараты на другую планету.

Еще пятьдесят лет назад даже мысль о том, что созданный человеком летательный аппарат сядет на Марс, выглядела научной фантастикой. Несмотря на оптимизм, охвативший большую часть научного сообщества в первые десятилетия космической гонки между СССР и США, исследование других планет казалось тогда невозможным. Однако 6 августа 2012 года мир увидел, как ученые и инженеры из Лаборатории реактивных двигателей (ЛРД) НАСА совершили немыслимое: успешно посадили марсоход Curiosity на поверхность Красной планеты. Ключом к успешной посадке стала разработанная командой ЛРД новая оригинальная технология, которая называется Sky Crane — «Небесный кран». Марсоход был слишком тяжел для традиционных систем посадки, команде пришлось уйти с проторенных троп и изобрести посадочное устройство, использующее двигатели автономного летательного аппарата, чтобы замедлить снижение аппарата на поверхность. Этот способ посадки ранее не использовался, и многие эксперты считали его слишком рискованным.

Адам Штельцнер, заведовавший разработкой и подготовкой фазы входа, спуска и посадки марсохода, сказал, что именно стремление команды использовать необычные идеи позволило ей изобрести инновационную систему приземления. В своей книге «Правильное безумие» Штельцнер писал: «Главное в поиске истины — не отступать от того, во что верите, и не бояться новшеств… Во главе угла должны стоять идеи, а не личные предпочтения; истина, а не авторство ее формулировки».

Рабочая среда, которую вы создаете для команды, во многом определяет ее способность рождать замечательные идеи в условиях стресса и еще в большей степени — условия, в которых приоритет отдается лучшим идеям. И нужно создать обстановку, в которой сотрудники могут свободно высказывать свои идеи, критически оценивать предположения и экспериментировать с новыми методиками, не боясь упреков руководителя. Штельцнер сказал мне в интервью, что команды частенько застревают в нудной, рутинной работе из-за страха того, что он называет «темной комнатой». Люди боятся неопределенности и неизвестности больше, чем неудачи. Многие предпочтут работать в комфортных условиях и выдавать ничем не примечательные идеи, нежели рискнуть и выйти за пределы знакомой территории, чтобы получить шанс на блестящие открытия. Штельцнер призывает творческих людей: «Если вы будете всё время ждать смерти, то умрете именно от этого ожидания… Не прекращайте думать, расширять свои взгляды и избегайте стресса».

Какой бы непривычной или рискованной ни казалась такая стратегия, вы должны держать команду в «темной комнате» так долго, как нужно для появления новой блестящей идеи. Находя баланс между хорошим и плохим, комфортным и некомфортным, управляйте процессом рождения идей от вдохновения до реализации. Это потребует: а) вдохновения, подкрепленного необходимыми ресурсами и семенами новых идей, которыми вы регулярно должны снабжать команду; б) интенсивного потока идей; в) сдерживания и безудержных оптимистов, и заядлых пессимистов, способных замедлить движение вашей команды.

Давайте раз и навсегда отправим на помойку старый штамп «Плохих идей не бывает». Бывают! Хуже того, есть даже ужасные. И чудовищные, и нежизнеспособные, и разрушительные, и безответственные. У меня таких была куча, и у вас наверняка тоже. Когда кто-то произносит вполголоса эту расхожую фразу на совещании, он старается подсластить пилюлю тем, кто выдал плохую идею. Но его слова звучат неубедительно. Все и так уже знают правду. (А правда в том, что последняя идея — барахло.)

Однако мы должны свободно делиться идеями. Если держать каждую из них при себе до полного созревания, можно упустить возможность вдохновить кого-то из коллег. Именно поэтому даже плохие идеи могут оказаться ценными. Зачастую они становятся предвестниками хороших, которым нужен лишь небольшой импульс, чтобы всплыть на поверхность. Но важно понимать, что вам нужны отборные плохие идеи. Они плохи не потому, что не относятся к делу или станут пустой тратой времени. Они не решают стоящую перед командой задачу, но в чем-то полезны.

А вот великолепные идеи обычно созревают долго, и столь популярного у многих команд метода мозгового штурма зачастую недостаточно для того, чтобы они возникли.

Что чаще заставляет сотрудников закатывать глаза, чем мозговой штурм? У вас неотложные дела, а вас зовут в комнату для совещаний, чтобы обмениваться идеями и искать ту, что станет долгожданным прорывом. Всё это продолжается целых 45 минут. Еще хуже то, что разговор монополизируют несколько людей, и вы в какой-то момент начинаете проверять почту или слушаете вполуха, с нетерпением дожидаясь, когда можно будет вернуться к работе, которой за время вашего отсутствия наверняка прибавилось. В конце концов вы выбираете идею, которая кажется удачной немногим участникам совещания и разработка которой, как вы уже знаете, скорее всего, будет отложена на потом.

Да, в том, чтобы собрать всех членов команды и использовать идеи каждого для решения задачи, есть несомненные плюсы. Бесспорно. Но есть куда более изящный и действенный способ добиться того же. Лучшие идеи приходят тогда, когда личные усилия сочетаются с коллективными.

Во-первых, дайте своим людям домашнее задание. За несколько дней до совещания убедитесь, что все подчиненные точно знают, какую проблему вы будете решать. (Если вы уже начали обсуждать расписание совещаний и давать домашние задания по подготовке к ним на основе рекомендаций из предыдущей главы, вы идете с опережением графика!) Определите конкретную задачу, которую нужно решить команде, а не просто обозначьте, о каком проекте пойдет речь. Домашнее задание: приготовить три идеи по решению задачи. Так вы будете уверены, что: а) ваши подчиненные не придут на совещание неподготовленными; б) у вас появится готовая тема для обсуждения с первых минут и вам не придется никого подгонять.

И интроверты, и экстраверты эффективнее всего обдумывают творческие задачи в одиночестве, а не в группе. Давая подчиненным домашнее задание, которое они должны обдумывать наедине, вы посылаете им импульс исследовать проблему не торопясь, не отвлекаясь на других и не ощущая давления коллег, которые хотят продвинуть свою идею. Все эти отвлекающие факторы были бы неизбежны, если бы думать приходилось во время совещания. Этот способ также помогает людям, которым сложно говорить на публике, заранее как следует продумать свое выступление. (Интроверты, объединяйтесь!)

Во-вторых, в начале совещания еще раз огласите проблему и стоящую перед командой цель, а также время, выделенное на собрание. Люди должны знать, что совещание заканчивается в строго определенное время, и в этот период уделить вам всё свое внимание. Сидеть на совещании, час окончания которого не определен, всё равно что плыть по морю без паруса, отчаянно высматривая на горизонте землю. Добейтесь того, чтобы каждый участник хорошо понимал, зачем вы собрались и на основании каких критериев определите, что цель достигнута.

Теперь попросите людей выбрать свою идею, которая, на их взгляд, имеет хороший потенциал, и объяснить ее группе. Давайте слово каждому по очереди. Потом начните открытое обсуждение.

Вероятно, какие-то идеи сразу завоюют расположение группы. Не позволяйте самым волевым людям в команде полностью захватить инициативу и мешать высказаться другим. Если проект вызывает прилив энтузиазма, можно провести более одного раунда высказывания идей. Непременно дайте каждому возможность привести свои соображения. Натан Хендрикс из брендингового агентства LPK (Libby, Perszyk, Kathman) однажды сказал мне: «Одни люди реагируют быстро, другие — медленно. Те, кто реагирует быстро, могут за время совещания выдать много идей, по большей части не первого сорта. Люди, медленнее реагирующие на импульсы, обычно не могут сразу начать сорить идеями, но куда успешнее анализируют ту груду информации, которую получают во время совещания. Важно не сбрасывать людей со счетов только потому, что они не смогли ничего придумать с ходу. Найдите способ подключить их к общей дискуссии. Часто они лучше других находят во всем закономерности». Поговорите с «менее поспешными» перед совещанием и попросите их поискать логические взаимосвязи в обсуждаемых идеях и те аспекты проблемы, которые, возможно, упустили другие участники дискуссии. Дайте им конкретную задачу, на которую они должны обратить особое внимание, — это поможет им искать закономерности в потоке информации.

Наконец, выберите лидирующие идеи и обрисуйте следующие этапы работы. Кто будет отвечать за развитие идей? Когда вы в следующий раз соберетесь в том же составе, чтобы обсудить прогресс проекта? Завершите эту встречу по обмену идеями, убедившись, что каждый участник знает, в каком направлении работа будет идти дальше, и понимает границы своей ответственности.

Многое из написанного выше звучит просто и здраво — и это действительно так. Но немало руководителей не используют эти методы. Они полагаются на созванные второпях совещания для обмена идеями, на которых менее бойкие и более вдумчивые не успевают внести свой вклад в обсуждение. Коллективный разум команды не используется по максимуму. Позвольте своим подчиненным работать так, как им удобнее. Некоторые предпочтут рвать с места в карьер, другие будут обдумывать проблему наедине с собой несколько часов или даже дней, прежде чем поделятся своими идеями.

Обратите внимание: чтобы обеспечить постоянный приток замечательных идей, недостаточно правильно организовать групповые сессии. Вы должны предоставить все необходимые ресурсы, чтобы поддерживать вдохновение в команде, и обеспечить системный подход к работе всех сотрудников. Вы должны стать свечой зажигания, благодаря которой загорается творческий огонь вашей команды.

Представим себе, что вы на редкость недисциплинированный фермер. Однажды погожим весенним утром вы просыпаетесь и видите, что ваши соседи сеют будущий урожай на своих полях. Но у вас много дел в амбаре и по дому, к тому же вы очень не любите заниматься посадкой, поэтому решаете отложить ее на потом. Каждый день у вас находится причина не сажать, а срочных дел так много, что со временем вы и вовсе начинаете забывать, что это нужно было сделать. Прошло несколько месяцев. Вы видите, что растения на соседских полях выросли и урожай можно убирать. Но вы-то еще ничего не посадили! Вдруг до вас доходит: как бы вы сейчас ни старались компенсировать свою расхлябанность, вам не удастся в этом году вовремя провести посадку. Некоторые процессы не ускоришь — нужно время. Вы упустили свой шанс. Ваш амбар, возможно, самый аккуратный в округе, а дом блещет чистотой, но без урожая ваше хозяйство не принесет пользы.

Если вы пренебрегаете самым важным, всё остальное теряет смысл. Если вы хотите когда-нибудь собрать урожай, семена нужно закладывать сейчас. И для этого необходимо постоянно вдохновлять команду, помогая ей достичь выдающихся результатов. Вот несколько способов этого добиться, успешно применяемых многими руководителями.

Давайте команде новые источники вдохновения. Снабжаете ли вы подчиненных полезными ресурсами: книгами, статьями или любыми другими источниками вдохновения, пробуждающими творческие идеи? Все они могут стать семенами будущих достижений.

Креативный директор Крис Андрас сказал мне, что самый важный лидерский ритуал в его жизни — переработка информации, позволяющая выбрать и передать самые ценные сведения своей команде. В поисках источников вдохновения, которыми можно поделиться с коллегами и подчиненными, он читает журналы и книги, слушает подкасты и следит за отраслевыми и социальными трендами. Отбирая главное из информационного потока и знакомя команду с тем, что вдохновило его самого, он дает своим людям материал для творческих прорывов, который они вряд ли нашли бы сами.

Если вы хотите руководить мыслительным процессом команды и рассказать ей о своей философии, лучше всего познакомить ее с деятельностью других людей из вашей сферы, занимающихся схожими задачами. Найдите статьи в отраслевых журналах или слушайте подкасты с интервью людей, которые решали близкие вашей команде проблемы. Каждый раз, как найдете историю человека, применившего в своей работе какой-то уникальный подход, поделитесь ею с командой. Нельзя угадать, что станет искрой вдохновения. Может, лучшие идеи придут из неожиданных и далеких сфер, и вы увидите, что какой-то принцип применим в вашей работе, только тогда, когда начнете целенаправленно его искать. Регулярно знакомя команду с разными идеями, подпитывая ее творческий огонь полезной информацией (не обязательно на совещании, иногда достаточно ссылки по электронной почте), вы повышаете шанс на то, что кто-то из ваших людей неожиданно совершит творческий прорыв. Но будьте осторожны: не перегрузите команду мотивирующей информацией. Если вы постоянно даете подчиненным больше материала, чем они физически могут воспринять, это вызовет отторжение и они перестанут обращать внимание на вашу информационную рассылку. Одной-двух жемчужин в неделю вполне хватит (не становитесь сумасшедшим дядюшкой, который пересылает каждую смешную картинку с кошками и каждый пост о теориях заговора, что находит в интернете).

Составьте библиотеку вдохновляющих материалов. Одна компания, с которой я сотрудничал, создала свою библиотеку. В ней можно было найти массу превосходных книг о лидерстве, управлении и организации жизни компаний, а также ресурсы (даже игры!), призванные вдохновить на оригинальные идеи и дать повод для плодотворных бесед. Библиотека размещалась в общей зоне посреди офиса, и любой при желании мог воспользоваться ею в поисках мотивации. Кроме того, если кто-то из сотрудников находил книгу, которая, по его мнению, будет интересна команде, он передавал эту книгу в библиотеку, чтобы ее могли прочесть все.

Вспомните, какие книги, журналы и другие информационные ресурсы повлияли на ваше профессиональное становление. Выделите бюджет на создание библиотеки для вашей команды. Возможно, стоит посоветовать подчиненным выделять цветом или подчеркивать те места в книгах, которые покажутся им особенно примечательными, и делать заметки на полях (с указанием даты и инициалами): они расскажут другим, как книга повлияла на читателя. Это позволит наладить своего рода асинхронную дискуссию между сотрудниками.

Создайте виртуальную «очередь» мотивирующих материалов. Кроме библиотеки с бумажными изданиями вы можете создать общий виртуальный информационный ресурс, где сотрудники будут выкладывать встретившиеся им интересные заметки, идеи и другие потенциальные источники вдохновения. А лучше создать архив материалов, которые люди смогут изучать и комментировать в свое удовольствие. Те, что окажутся в общем доступе, вовсе не обязаны иметь какое-то отношение к вашим текущим задачам. Это скорее «очаг», к которому команда обращается в поисках творческой искорки.

Сделайте всё от вас зависящее, чтобы создать рабочую среду, в которой делиться источниками вдохновения с коллегами — норма, а обмен перспективными идеями всячески приветствуется. И сами ведите себя так же. Свободно делитесь знаниями и общайтесь, чаще беседуйте с коллегами.

Крис Мичел — предприниматель, который создал и продал много бизнес-проектов, в том числе Affinity Labs и . У него богатый опыт как предпринимателя, так и инвестора, сооснователя компаний и стартапов, и он, как никто другой, способен предложить компетентное мнение относительно развития бизнеса: от возникновения идеи до выхода на рынок.

«Одни заявляют: “Я очень хочу быть предпринимателем, мечтаю о своей компании”, — сказал мне Мичел. — Такие люди пытаются выловить идеи из воздуха. Но те, кто добивается успеха, уже стали специалистами в какой-то области или страстно увлечены чем-то. Поэтому они могут увидеть в плане проекта потенциальные проблемные зоны и предложить решение».

Многие считают, что лучшие идеи только и ждут, пока их кто-нибудь найдет. На самом деле они возникают тогда, когда люди начинают решать проблемы и увязывать вроде бы несовместимые и тривиальные тезисы.

В доме, где моя семья жила раньше, окна моего кабинета выходили на маленький лесок. Я в любое время мог наблюдать за любопытной местной фауной — от оленей и койотов до ястребов и грифов-индеек. Еще одним персонажем, часто появлявшимся на сцене, была соседская кошка, которую дети звали Беллой, хотя ее настоящей клички мы так и не узнали. Мы не знали точно, где жила Белла, но она почти всегда крутилась рядом с нашим домом.

Сидя за рабочим столом и сочиняя очередную фразу для своей книги, я иногда видел, как Белла появлялась на заднем дворе нашего дома. Она всегда неспешно шла к опушке леса, а потом пробиралась в заросли травы. Затем осторожно огибала сзади наш сарай и возвращалась к дому. Наконец, она обходила крыльцо и росшие рядом с ним кусты и на этом заканчивала свой маршрут. Она неизменно проделывала этот путь два-три раза в день. Я называл его охотничьей тропой.

Уверяю, Белле вполне хватало еды. В ее лапах оказывалось очень и очень много добычи. Я несколько раз становился свидетелем ее охоты. Она проявляла завидную выдержку, постоянно выглядывала добычу и никогда не упускала возможностей. Каждый день она проходила по одному маршруту, и наверняка ее расписание совпадало с графиком активности ее жертв. На обходе она инстинктивно искала любые отклонения от нормы и, как только находила их, сразу набрасывалась. Она прекрасно знала, как оказаться в нужном месте в нужное время и использовать свои шансы по максимуму.

Думаю, нам всем есть чему поучиться у Беллы. Нам тоже нужны охотничьи тропы — рутинные ритуалы и практики, которые позволят ловить добычу в виде новых идей и озарений. Многие кошки не используют охотничьих троп. Они просто бродят по окрестностям и ждут, пока им попадется птица или мышь.

Как правило, блестящие озарения становятся результатами организованного исследования, а не бессистемного шатания. Вот некоторые примеры охотничьих троп, которые вы можете использовать, чтобы помочь команде генерировать идеи.

Что мы считаем истинным, а что ложным? Поставьте перед подчиненными задачу регулярно проверять свои представления о заказчике, конкурентах и отрасли в целом. Очень легко пасть жертвой косных убеждений, живя с устоявшимися стереотипами о том, что возможно, а что нет, и никогда не подвергая их сомнению. Определите, какие устойчивые представления сложились у ваших людей, и попробуйте сопоставить их с другими точками зрения, задавая вопросы вроде «Что нам лучше делать, если это неверно (или верно)?» Например, вы пытаетесь выяснить, какие люди ваши заказчики и чего они хотят. Как лучше им угодить? Может, у вас и нет сложившихся убеждений на этот счет, но такой вопрос надо задавать регулярно. Дополните его таким мысленным упражнением. Если некое наше представление неверно, под каким еще углом стоит взглянуть на проблему? Какие приемы из тех, что никто не использует в силу косности мышления, мы могли бы попробовать?

Это очень перспективная охотничья тропа. Возможно, она не всегда будет приводить вас на след сногсшибательного открытия, но идеи, которые вам попадутся, будут достойны внимания, ведь ваши конкуренты упустили их из виду.

Где мы видели что-то подобное? Это главная причина, почему люди не могут учиться на чужом опыте. Постарайтесь, чтобы ваша команда искала вдохновения за пределами творческой сферы. Кто еще работал над решением проблем, схожих с той, что стоит сейчас перед нами? Как они действовали? Какие уроки можно извлечь из их опыта, чтобы совершить прорыв в своей области? Поделитесь историей человека, который привносит революционные изменения в свою сферу, и обсудите, как вы можете использовать эти методы в вашей работе. Поговорите о тренде, который стремительно распространяется в другой сфере, и спросите, можно ли как-то использовать его в работе над вашим проектом.

Научите членов команды регулярно задавать себе этот вопрос обо всем нестандартном, что они вычитали, увидели по телевизору или услышали в разговоре: «Как может эта информация помочь мне в моей работе?»

Когда вы с командой обсуждаете идеи и заходите в тупик, задайте ей такой вопрос: «А что в этой проблеме кажется вам знакомым?» Или предложите участникам дискуссии привести какой-нибудь пример извне, который, по их мнению, в чём-то схож с вашей текущей проблемой.

Что если бы мы не были ничем ограничены? Что если бы мы были ограничены во всем? Легко погрязнуть в рутине из-за постоянного ощущения ограниченности ресурсов, времени или внимания. Что бы вы сделали, если бы ограничений не было? Как это изменило бы ваш подход? Какие решения вы бы предложили? Возможно, вам это кажется рассуждениями в духе если бы да кабы. Но на самом деле всё совсем не так. Это упражнение учит вас сбрасывать лишний груз привычных забот и рассуждать в свободных от ограничений категориях. Например, «Если бы у нас было неограниченное количество денег, как бы мы реализовали этот проект?». Учите команду уделять внимание непрактичным идеям, которые вроде бы реализовать почти невозможно. Вам это ничего не будет стоить. Мысли не опустошают кошелек, а потеря ценной идеи из-за искусственных ограничений может дорого вам обойтись.

Есть и противоположный вариант: «Что если бы у нас вовсе не было ресурсов для решения этой задачи? Как бы мы изменили свой подход? Какие методы могли бы попробовать? Какие инновации применили бы?» Если отбросить костыли ограничений, откроется целый спектр новых идей.

Каково будет наше представление об успехе через год (или через пять лет)? Поставьте перед командой задачу подумать, как представляют себе хорошо выполненную работу ваши заказчики или руководители компании. Если кто-нибудь станет писать журнальную статью о главных достижениях вашей команды, о чем будет публикация? Для начала опишите, как вы представляете себе свои ощущения после создания продукта, системы или решения для заказчика и в чем изменится его жизнь по итогам вашей работы. Часто это мысленное упражнение открывает для вас новые варианты восприятия проблемы и мотивирует команду к тому, чтобы искать идеи с мыслью о заказчике, а не только с желанием поскорее закончить проект.

Выход за пределы привычного рабочего пространства позволит команде по-новому взглянуть на проблему, которую она пытается решить, и лучше сосредоточиться на работе. Если вы разрабатываете особенно сложный проект или встретились с задачей, которую никак не одолеете, запланируйте для команды выездное мероприятие, которое поможет зажечь творческую искру.

Как-то мы вместе с командой вооружились фотоаппаратами и отправились на экскурсию по району. У всех было задание: сделать снимки, которые станут вдохновением для свежих идей о продуктах заказчика. Оставив за бортом рабочую рутину и направив мысль в русло визуальных образов, члены команды увидели послание бренда заказчика в новом ракурсе, и это позволило им прояснить свое представление о проекте. Другая команда выбралась на бейсбольный матч, чтобы заново обдумать предложенный заказчиком проект, и это помогло ей полностью изменить свое представление о задаче и увидеть ее в свете впечатления клиента от продукта. Еще одна команда, чтобы выбраться из рутины, пошла на куда более радикальный шаг: искала пробуждающие вдохновение «сокровища» в помойных баках на улицах Нью-Йорка. По возвращении с прогулки от сотрудников не слишком хорошо пахло, но зато они усвоили, что крошечные, никому не нужные сокровища — метафора всего временного в человеческой жизни, и смогли выстроить на основе этого образа новую модель взаимодействия с клиентами. Все перечисленные действия — примеры «нырков» за вдохновением, продуманных выездных мероприятий, цель которых — вытолкнуть людей из зоны комфорта и привычного мыслительного процесса.

Вот как спланировать такой «нырок» для вашей команды.

1. Определите проблему, над которой сейчас работают подчиненные. Это не корпоратив на природе; это рабочая сессия. Вы пытаетесь использовать вызовы новой среды, чтобы прийти к интересным идеям. Убедитесь, что ваши подчиненные точно знают, какой результат вам нужен по итогам этой сессии и какую именно проблему вы стараетесь решить. Если вы подойдете к «нырку» за вдохновением без должной подготовки и внимания, команда, вероятно, зря потратит время.

2. Дайте команде инструкцию сначала наблюдать, а затем использовать. Ваша цель — примечать характерные черты нового окружения и применять их для решения вашей проблемы. Ответ не придет сразу, но окружающие образы помогут зажечь творческую искру, из которой возгорится пламя новой идеи.

3. Цель — использовать не связанные, казалось бы, образы и обрывки мыслей для открытия новых направлений творческого поиска. Для этого, естественно, нужны усилия. Призывайте команду задавать вопросы вроде «Как это применить для решения нашей проблемы?» и работать, пока новая идея не придет.

4. Работайте в парах. У работы в одиночку есть свои плюсы, и интроверты в вашей команде предпочтут именно ее. Но ценность работы в парах или маленьких командах в том, что у всех есть возможность расширить свое понимание проблемы за счет точки зрения другого. Так достигается еще и взаимный контроль: работая в компании, проще не отвлекаться от поставленной задачи.

5. Разделитесь, а потом соберитесь вновь для обсуждения увиденного. Отправьте команду наблюдать и применять увиденное самостоятельно, а потом вместе обсудите произошедшее. Каждая пара должна получить возможность поделиться с командой своими мыслями, после чего наступит время для совместного обсуждения и развития найденных идей.

Это упражнение может показаться руководителю рискованным. Оно требует больших затрат времени и ресурсов, а результат не гарантирован, поэтому логичнее от него отказаться. Более того, ваше руководство может без энтузиазма воспринять такие легкомысленные с виду мероприятия. Рекомендую попробовать для начала менее радикальные варианты и только потом арендовать место для команды и планировать мероприятие на целый день. Как только вы докажете, что метод эффективен, у вас появится весомый аргумент в пользу более активного выталкивания команды из зоны комфорта.

Встречали ли вы людей, которым нравится буквально каждая идея, которая попадается им на пути? Они настолько оптимистичны, что уверены: им удастся заставить работать что угодно. Их распирает энергия и новые радикальные идеи, они всегда стремятся попробовать новые способы решения задач. Это настоящие машины по производству идей.

К сожалению, они негативно влияют на общее состояние вашей команды.

Как это?! Разве вы не хотите, чтобы команда придумывала новые идеи?

Конечно, хотите. Но есть большая разница между генерацией множества идей на стадии выбора курса развития проекта и неспособностью понять, что пора приостановить конвейер озарений. Нельзя рождать идеи вечно — иначе вы не будете успевать их реализовывать.

Я называю людей, постоянно производящих идеи, «искрами». Они без конца предлагают что-то вроде «А что, если…» или «А давайте попробуем…», причем даже после того, как дискуссия завершена. «Искры» добавляют команде энергии, но отвлекают от текущей задачи, которая состоит обычно в том, чтобы реализовать уже выбранную идею.

Есть и люди, которые ни разу в жизни не одобрили ни одной идеи. Они везде найдут недостатки, даже не изучив как следует все за и против. Их любимая фраза — «Да, но…». Я называю таких людей «скорпионами», потому что они обожают жалить и убивать всё незнакомое и потенциально опасное. Очевидно, что «скорпионы» опасны для рабочего процесса. Они способны быстро заглушить процесс генерации идей — еще до того, как ваша команда почувствует вдохновение, или отбить у не самых бойких сотрудников желание высказывать свои едва зародившиеся задумки.

Чтобы сохранить конструктивный настрой и вдохновение своей команды, вы должны эффективно управлять обоими этими типами.

«Искра». Заливать творческую искру водой опрометчиво, но ведь вы хотите держать ее под контролем, чтобы не выгорел весь лес. Лучший способ управлять «искрами» — четко сказать им, когда и где команде требуются их идеи, а когда дверь захлопнулась и поток идей уже не нужен (и не приносит пользы).

1. Регулярно сообщайте, на какой стадии проекта вы сейчас находитесь и каких идей ждете от команды. Лучший способ привести энергию «искры» в нужное русло — направить ее поиски туда, где они принесут пользу. Дайте «искрам» конкретную задачу. Например, такую, над которой вот-вот нужно будет работать и о которой рановато сообщать всей команде. Дайте «искре» карт-бланш на ее обдумывание, необходимое пространство и разрешите искать сколь угодно фантастические идеи, не убирая ничего в стол. Используйте ее энергию грамотно, на определенных стадиях работы над проектом, чтобы придать команде новый импульс. Например, когда подчиненные сталкиваются с непреодолимым затруднением при обдумывании какой-то проблемы, предложите «искрам» присоединиться к обсуждению и добавить что-то в общий котел свежих и неожиданных мыслей.

2. Приветствуйте новые идеи, но просите посвящать в них только вас, а не всю команду. «Искры» негативно воздействуют на отношение других сотрудников к работе тем, что их предложения сбивают с мысли других. Дайте выход потоку их идей и сведите их отвлекающий аспект на нет, выступив в роли фильтра.

3. Откровенно поговорите с «искрами» о том, когда и где они могут давать волю своей творческой энергии. Не бойтесь попросить их убавить пыл в определенных проектах — тех, в которых этап генерации идей уже позади, — и направьте его в другие области, где он будет полезен. Но убедитесь в том, что они понимают, сколь велика ценность их страсти и идей в нужное время в нужном месте. Вы не хотите, чтобы «искры» работали спустя рукава, но не можете позволить им раз за разом возвращать команду на стадию неопределенности.

«Скорпион». Со «скорпионами» иметь дело немного проще хотя бы потому, что они воздействуют на команду более очевидно и непосредственно. Ничто не подавляет энергию команды больше, чем негативные отклики на любую идею.

1. Объявите о своих ожиданиях в начале каждого совещания, уточните, что вы сейчас обсуждаете возможности, а не практические нюансы. Время для критики придет позже, сейчас же приветствуется только обмен идеями.

2. Попросите «скорпионов» первыми поделиться своими идеями: это позволит им почувствовать причастность к общему делу. Так вы заставляете их не просто критиковать все идеи без разбора, а внести свой вклад в обсуждение, показав тем самым свою уязвимость.

3. Если «скорпионы» во время совещания будут активнее гнуть свою линию, чем вам бы хотелось, но оставаться в рамках разумного, отзовите их после мероприятия в сторонку и наедине еще раз повторите, каковы ваши ожидания от разных этапов совещания. Скажите, что цените их критический подход и осознаете, насколько он важен для общего успеха, но хотели бы, чтобы они воздержались от замечаний, пока вы не дадите им слово. Опять-таки, вы не хотите вызвать у них стеснение. Вы всего лишь стремитесь к тому, чтобы они использовали свои сверхсилы во благо, а не во зло.

Предсказывайте поведение команды, подхлестывайте ее вдохновение и выталкивайте из зоны комфорта. Затем убедитесь, что вы четко формулируете свои задачи, и не допускайте неоднозначности в определении нужных и ненужных идей. Пройдут месяцы, и вы заметите, как рождаемые вашей командой новые идеи станут и качественнее, и многочисленнее. Кто знает, может быть, вы вновь полюбите мозговой штурм.

Команда не сможет выдавать блестящие результаты без замечательных идей. Ваша задача — обеспечивать творческую искру, которая ей необходима, и создавать рабочую среду, где будут рождаться идеи. Вот несколько вопросов и упражнений, которые вы можете включить в свою методику работы с командой, чтобы не оставить ее без источников вдохновения.

• Создайте список или библиотеку вдохновляющих материалов для вашей команды. Попросите подчиненных приносить либо рекомендовать книги или другие информационные ресурсы, с которыми, на их взгляд, должен познакомиться каждый член команды.

• Запланируйте «нырок» за вдохновением, чтобы команда почувствовала себя в непривычных условиях. Выберите одну из текущих задач и используйте необычные условия как контекст для придумывания оригинальных решений.

Поговорите с ключевыми сотрудниками на следующие темы.

• Вы обычно предпочитаете вынашивать идеи в одиночестве или в группе? Почему?

• Насколько вдохновляет вас сейчас ваша работа?

• Что запоминающееся вы недавно прочли или увидели и как эта информация повлияла на ваше восприятие рабочих задач?

• Какая идея недавно вызвала у вас неподдельный восторг и почему?

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Отправьте электронное письмо всем членам команды с важным вдохновляющим материалом и объясните, зачем вы это сделали. Вы должны быть уверены, что такая информация приоткроет подчиненным новые аспекты текущих задач или подскажет идеи для решения актуальных проблем.

Ежемесячные. Подумайте, какие материалы можно добавить в библиотеку, чтобы подпитывать вдохновение команды. Вы смотрели или читали в последнее время что-нибудь, что хотели бы показать команде?

Ежеквартальные. Запланируйте для команды «нырок» за вдохновением, посвященный крупному проекту. Выберите долгосрочный проект (недельный не подойдет) и запланируйте выездное мероприятие. Убедитесь, что вы начинаете сессию, предварительно сформулировав проблему, и место, где она будет проходить, подарит вдохновение для ее решения. (Пожалуйста, никаких кофеен или торговых центров. Ваши люди должны на время забыть о рутине.)