Правило 2
Перепишите свой кодекс принятых представлений и постоянно меняйте его
Почему ваш путь к усмирению Тигра был таким долгим, что потребовался смелый поступок, чтобы выиграть пари с ним?
У меня был свой кодекс представлений, и я поступал в соответствии с ним. У вас тоже он есть. Мои действия были продиктованы моим кодексом, как и ваши. Это порождение Тигра. Давайте уделим ему пристальное внимание на нескольких страницах.
Мой прежний свод представлений был ясен, какими бы храбрыми ни были мои слова со сцены в адрес «крикунов». Он гласил: «Бизнес-консультанты в возрасте 35 лет, с избыточным весом, курящие и пьющие, которые учились в обычной средней школе в густонаселенном рабочем районе и даже отдаленно не были одарены в спорте — не становятся жокеями. Невысокие парни, возрастом, вероятно, около 16 лет, которые ездили верхом с шестимесячного возраста и жили за городом в семье, имеющей собственную конюшню, — вот такие становятся жокеями».
Как направлял вас подобный стереотип на протяжении минувших лет? Совершению чего он препятствует сегодня? Становлению кем он препятствует сегодня? Он так же будет останавливать вас и завтра?
Кодекс — одно из самых эффективных средств атаки Тигра. Ведь нормы кодекса кажутся настоящими, разумно оправданными и, на наш взгляд, неизменными. По этой причине многие люди всю жизнь живут в соответствии с бесполезным шаблоном. Стереотипные представления относительно того, как стать жокеем, оказались фальшивыми. Однако этого кодекса раньше придерживался не только я, но и мои друзья, моя семья и практически любой человек, имеющий отношение к скачкам.
И этот кодекс практически заставил меня забросить проект. Только смелый поступок преодолел это, познакомив меня с Ги Армитедж. Ги по-другому видела мир — у нее был иной кодекс представлений. Она тоже научилась этому благодаря смелым поступкам. Когда Ги захотела одержать победу на скачках, у женщин просто не было такой возможности. Ги и еще несколько храбрых дам-первопроходцев навсегда изменили это представление. У Ги есть опыт в переписывании стандартных представлений.
Наш кодекс представлений зачастую укрепляется нашими коллегами, вышестоящими сотрудниками, нашими друзьями и семьями. Ведь эта фикция создана, чтобы держать людей в безопасности, а Тигра — на вершине. И все окружающие нас люди обычно заинтересованы, чтобы мы воспринимали эти нормы как должное. Поскольку если человек успешно бросает вызов неким нормам, они рискуют потерять веру в свой собственный кодекс. Рискуют лишиться защиты от страха и волнения, от честного взгляда на самих себя.
Позвольте мне объяснить.
Что такое кодекс правил?
Кодекс правил — это стандарты восприятия мира и своей способности взаимодействовать с ним. Иногда правила выражаются в виде убеждений, но убеждения — лишь подраздел кодекса. Они становятся правилами, поскольку зачастую кажутся нам незыблемыми и чреватыми пагубными последствиями, если мы им не подчинимся. Эти нормы часто идут от общества, от людей нашего круга, от профессиональной субкультуры. Нередко СМИ, семья, люди нашего круга и коллеги активно придерживаются этого кодекса и «следят за его соблюдением». Такова реальность. Неподчинение даже может иметь социальные последствия.
Разумеется, это не реальность. Абсолютно. Просто множество людей поддерживают одни и те же общепринятые представления и обеспечивают тем самым свою безопасность. Я говорю не о своде государственных законов, не о религиозных обрядах, которым вы вольны следовать, не о вашем внутреннем нравственном кодексе или голосе совести. Я говорю о не нормах поведения в обществе и по отношению к своей семье. И не о правилах элементарной безопасности: если я шагну с края утеса, в ушах у меня будет свистеть ветер, прежде чем наступит тишина.
Я говорю о надуманных правилах. Например, одно из них гласит: «Необходимо посещать совещания, когда меня вызывает начальник» (без вежливого обсуждения, почему я должен там находиться) или «Я должен выступать в соответствии с каждым словом, написанным под безумно скучными пунктами на слайдах презентации PowerPoint позади меня». Или возьмем великую мантру, которой следуют все от руководителей высшего звена (чьи названия должностей содержат слово «главный» — главный исполнительный директор, главный начальник финансовой службы) до менеджеров группы по обслуживанию клиентов: «Я должен проводить столько времени, выполняя работу других людей, что просто не имею возможности вдохновлять и воодушевлять людей на достижение нашей цели — иными словами, я не могу „лидировать“».
Зачем каждый из нас придумывает свод правил, который мешает жить?
Мы пообещали себе, что будем честными, не так ли? Так давайте посмотрим в лицо реальности. Неопределенность нашего существования внушает ужас. Мы не уверены, что избежим наводнения, не уверены, что выживет наша компания, не уверены, что, проснувшись поутру, не обнаружим, что кто-то уже съел все хлопья…
Нам это не нравится. У меня в семье любят животных, и у нас живут несколько питомцев. Они не так протестуют против неопределенности. Они живут настоящим. Они не ведают о своей смертности. Они даже не в курсе, как беспорядки на Ближнем Востоке влияют на цену барреля нефти и что это обязательно отзовется на цене ипотеки.
Люди же питают отвращение к вакууму определенности. Мы ищем какую-нибудь определенность и наполняем ею вакуум.
Обычно мы заполняем вакуум разными правилами. Мы очень стараемся избежать ужаса неопределенности.
Мы, люди, как правило, добры к окружающим — и нам нравится, когда в нас нуждаются, нравится защищать других, — поэтому мы рассказываем им «что и как» и делимся своими правилами выживания. И мы описываем ужасы, которые подстерегают их, если они нарушат правила. Хотя мало кто когда-либо действительно встречался с этими «ужасами». Мало кому хватило мужества укротить своего Тигра, тщательно все спланировать и смело действовать.
Кодекс правил охраняет нас от чудес жизни
А неопределенность — это ведь не только негатив и упущенные хлопья. Неопределенность подразумевает также вероятность, что странная идея обернется колоссальным успехом, что разговор с начальником приведет вас к управлению новым отделом и удвоению оклада, что через пять лет о вас напишут книгу. Большинство людей не желают увидеть эту сторону неопределенности. Тигр нападает прежде, чем они получают шанс.
Следует побороть страх и тревогу, чтобы увидеть и положительную сторону. Придется упорно работать, чтобы избежать подводных камней (которые обязательно будут, если вы откроете самого себя и перейдете с трибун на ипподром, чтобы активно участвовать в жизни). Не зря движение за «позитивное мышление» как таковое заработало себе репутацию раздутой панацеи. Оно не обращает внимания на ту часть позитивного мышления, которая касается страхов и тревог (ведь тогда люди не будут покупать руководства по самопомощи). Однако укрощение Тигра подразумевает совладание именно со страхами и тревогой. Это работа требует мужества и героизма.
Тут я должен добавить, что для некоторых последствия того, чтобы бросить вызов кодексу, созданному в прошлом, были — в том самом прошлом — очень реальными. Например, если в детстве человека жестоко воспитывали (в физическом или эмоциональном плане), стратегия выживания, созданная им, чтобы справиться с ситуацией, может зафиксироваться в его кодексе и влиять на взаимоотношения с людьми и на жизнь в целом, пока он не исправит свой кодекс, совершив прыжок в полную зрелость. Зачастую для этого требуется время и профессиональная помощь. Впрочем, это возможно.
Но почему это влияет на нашу карьеру? Потому что мы сомневаемся в своей значимости и в самих себе, мы сомневаемся в поддержке коллег. Мы боимся показать, кем являемся на самом деле. Мы воспринимаем вышестоящих сотрудников или своих клиентов как «авторитетные фигуры». Устаревший кодекс правил ясно сообщает нам, как вести себя, чтобы выжить.
Однако представьте на минутку, что, изменив кодекс, вы увидели, что коллегам приятно вас поддерживать и даже начальство стремится помочь вам (ведь вы заработали их уважение как равные им, независимо от названия вашей должности). Представьте, какая представилась бы возможность, если бы вы бросили вызов рутинному кодексу.
Мы пользуемся кодексом, чтобы найти в мире смысл. Мы прибегаем к нему, чтобы справиться с неопределенностью. Он служит нам схемой действий в отсутствие какой-либо другой надежной карты.
Тигр создает кодекс, призванный спасти нас от страха и тревоги, остаться в зоне комфорта, но при этом он лишает нас свободы и ограничивает. Как долго вы позволите этому продолжаться?
Когда я впервые обсудил свою идею установления британского рекорда во фридайвинге, все члены международной ассоциации фридайвинга, с которыми я разговаривал (кроме двоих), недвусмысленно выразили свое отношение к моим шансам на успех. Они учли свой собственный опыт и опыт других людей, смешали это со своими правилами в отношении ими же придуманных ограничений и создали кодекс, как действует фридайвинг. Однако никто и понятия не имел, как работает фридайвинг. Теории — да. Наука? Нет. Мы даже не знаем наверняка, помогает адаптация сердечно-сосудистой системы погружению или мешает.
Эксперты в один голос утверждали, что задуманное мной невозможно. Они были хорошими и добрыми людьми. Все они держались определенности. Только те двое итальянцев, с которыми вы уже встречались ранее, не разделяли общий кодекс. Благодаря смелому поступку, который привел меня к Андреа и Расте, а также благодаря спортивному эксперту Джону Питтсу (который помог мне и с верховой ездой) и благодаря Дебби Меткалф, режиссеру фильмов о фридайвинге, — я убедился, что правила можно нарушать и разрушать.
Когда дело дошло до моего желания выступать на скачках, все связанные с верховой ездой люди, с которыми я разговаривал (за исключением двух), тоже ясно выразили свое отношение к моим шансам на успех. Они тоже исходили из кодекса. Они заполнили неопределенность, окружающую мои шансы, используя свой кодекс правил. Они были хорошими и добрыми людьми. И опять держались определенности. Одна Ги знала, что правила — фальшивка.
Какие правила? Правила не правят миром! Никаких заведомых правил не существует. Это огромная фикция. Иллюзия, которой придерживается множество людей. Никто не знает, что вы можете или не можете сделать. Никто! Пренебрегая фикцией, вы получаете шанс на победу.
23 ноября 1976 года Жак Майоль, великий первопроходец фридайвинга, чья история послужила вдохновением для создания фильма «Голубая бездна» (The Big Blue), установил мировой рекорд в 100 метров. Немыслимый подвиг. Врачи говорили, что на глубине в 100 метров, вероятно, его раздавит давление толщи воды (там давление в 11 раз больше атмосферного).
Однако рядом с Майолем во время погружения было восемнадцать аквалангистов со снаряжением и трое ныряльщиков без снаряжения. А его команда на платформе состояла из семи человек. В 2010 году я спускался на глубину 101 метр в сопровождении одного аквалангиста со снаряжением (это был оператор с камерой, снимавший только до глубины 40 метров). Еще один ныряльщик без снаряжения встречал меня на глубине 30 метров на обратном пути, а команда на платформе была из двух человек. Технические новшества, появившиеся с 70-х годов, незначительны. Если что и усовершенствовалось, так это мысленный кодекс правил — ужасы и защитный вымысел человеческого разума.
В свое время Майоль опроверг господствовавший тогда кодекс правил. Он был первопроходцем. Он переписал кодекс. Я только следовал его дорогой. Именно это и делает его великим.
Правила никогда не существовали. Это — фантом. Но стоит нам только задуматься о том, чтобы не подчиниться им, Тигр рычит на нас, и мы чувствуем страх и неуверенность. Такова человеческая природа.
Нужно пойти на битву. Эта книга — последнее в долгой череде приглашений затеять драку, чтобы жить.
Перепишите свой кодекс правил — Проснитесь!
Давайте испытаем ваш кодекс
Вы сидите в баре с несколькими друзьями — ваш пол и ориентация несущественны, но давайте предположим, что вы гетеросексуальный мужчина, — и вы видите красивую женщину у другого конца барной стойки. Вот она, во всем своем великолепии.
Вы говорите себе: «Вау, посмотри на эту красавицу. Пожалуй, я подойду и заговорю с ней. Возможно, она ответит. Возможно, мы станем друзьями и, кто знает, что может за этим последовать!» (Тут я должен подчеркнуть, что, если вы намереваетесь реализовать это на практике, то, согласно кодексу большинства людей, вам следует быть одному в этот момент.)
Итак, вы прогулочным шагом направляетесь через бар к этой красавице, а ваша голова полна остроумных строчек и начальных фраз… Но затем, когда вам остается всего шесть шагов, краем глаза вы видите дверь туалета. И как по волшебству проходите мимо красивой женщины и почему-то оказываетесь в туалете.
Что пошло не так?
Это все кодекс правил, который саботирует наши желания и охраняет от опасности — неуверенность в исходе знакомства наполнена ужасом отказа, а не шансом построить прекрасные отношения. Итак, пока мы идем к красотке с полной головой остроумных замечаний, кодекс правил начинает указывать нам.
— Думаю, тебе не стоит этого делать, — предупреждает он.
— Почему?
— Потому что она очень красивая женщина.
— Я знаю. В этом-то все и дело.
— Но ты уродлив!
— Настолько?
— Настолько! Ты не помнишь, что произошло в последний раз, когда ты предпринял нечто подобное?
— Хм. Думаешь, я не смогу включить свое остроумие и обаяние?
— Ха-ха-ха. Полагаешь, это остроумно? Я так не думаю.
— Кажется, она меня видит. Я обязан сделать это, как мне быть?
— Посмотри поверх ее левого плеча. Вон там туалет. Иди в уборную! Иди туда!
И каким-то образом в итоге вы заходите в туалет, прежде чем вернуться к исходному столику и продолжить разговор с друзьями.
И разве жизнь не прекрасна!
Вместо того чтобы проходить через весь этот страх и дискомфорт общения с незнакомкой, вы умудрились приноровиться, зайти в туалет и вернуться за столик, чтобы наслаждаться напитком и разговаривать с привычными друзьями о привычных вещах.
Провал вашей миссии — даже не ваша ответственность. Во всем виновата красота той женщины. …И того, кто счел вас слишком уродливым, чтобы заговорить с нею. Разумеется, вы понятия не имеете, какой была бы реакция этой женщины. На самом деле вы лишь последовали своему кодексу, укрепив его власть над вами.
Это правило — фикция. Мы знаем, что никаких правил нет. Известно, что в мире есть масса некрасивых людей, которые встречаются с фантастически красивыми.
Все они презрели свой кодекс.
Ладно, очень возможно, что некоторые из них заработали немного денег, чтобы смазать колеса своей жизни. Но даже в том случае, если они подошли вразвалочку к красотке и швырнули на барную стойку ключи от своей Lamborghini, прежде чем открыть рот, им тоже пришлось вынести сражение со страхом отказа, пока они шли через бар. Они должны были бросить вызов кодексу правил.
Как обнаружить действие кодекса правил
Есть несколько способов проверить силу вашего кодекса.
Например, люди с сильным кодексом часто могут предугадывать будущее. Возможно, вы знаете таких людей. Возможно, вы один из них. Они знают, что произойдет, если вы предпримите вариант А или Б. У них есть способность быстро перематывать DVD жизни (DVD, который еще никто не смотрел) и рассказывать вам, что там в конце. Об ужасах, которые ждут, чтобы атаковать вас. Или атаковать руководителя компании. Или атаковать бесстрашного коммерсанта, который отправился заключать контракты за океан. Ваш кодекс действует, когда вы предсказываете зловещее будущее, вместо того, чтобы пребывать в настоящем моменте. И поэтому вы не можете видеть иные (позитивные) варианты исходов.
Есть еще один инструмент, которым вы можете воспользоваться, чтобы постараться увидеть, как работают ваши правила, спасая вас от проживания вашей собственной жизни. Запишите место, в котором бы вы действительно хотели оказаться, — например, идеальную работу. На мгновение представьте себе идеальную работу. Чем бы вы занимались каждый день? Ставьте высокие цели.
Затем запишите все причины: почему вы решили, что осуществить это невозможно.
Теперь внимательно прочтите записанные вами причины. Какие из них истинны? (Те, что вы можете доказать.) Что из этого вы действительно испытали на себе и способны отстоять в жестком ТВ-интервью с прекрасным журналистом? И эти причины не исчезнут во мгновение ока, если кто-то предложит вам огромную сумму денег (или что-либо еще, что «включит» вас)?
Теперь вычеркните ложные причины. Что у вас осталось? Сколько вы пребывали в заблуждениях? От чего они действительно вас защищали? От успеха? От радости? От достижений? От приключений? От признания коллег? От более приятного отпуска? От личного удовлетворения?
Используйте Десять правил, чтобы попасть в задуманное место, начиная с сегодняшнего дня.
Поразмыслите об этом. Может ли серьезный смелый поступок из Правила 1 вкупе с целью и планом из Правила 3, долей распорядка из Правила 9 и помощью нескольких прекрасных союзников (Правило 5) помочь вам пройти мимо всех препонов, которые вы только что записали, по направлению к идеальному для вас исходу?
И тогда какой могла бы стать ваша жизнь? Какой могла бы стать ваша истинная история?
Корпоративные кодексы правил
Сообща мы любим кодексы правил. На их основе процветают сообщества, а коллектив на работе — это сообщество. Сообща мы создаем их с неудержимым энтузиазмом, потому что вместе стремимся выяснить, как работает кодекс, сохраняя группу в безопасности. Нам отчаянно хочется уметь предугадывать результат. Чтобы все прошло «правильно» — в точности, как нас учили в школе столько лет тому назад. Однако так не бывает во взрослой жизни. Здесь редко встречается единственно правильный ответ — приходится выбирать лучший из возможных. И если этот ответ является прогрессом относительно предыдущей модели, нам придется нарушить несколько правил, которыми мы пользовались прежде. Чем более безопасным и предсказуемым мы делаем свое рабочее сообщество, тем более предсказуемой мы делаем бесполезность нашей организации со временем.
На работе кодекс иногда меняется. Если на работе вы сталкивались с понятием коучинга (как бы хорошо он ни был организован) или вас просили принять на себя больше обязательств и ответственности, подняться по служебной лестнице, если вы проходили через программы стратегий или ценностей или работали над «расширением полномочий» — вас коснулся такой сдвиг в кодексе правил. Быть может, он был плохо выполнен, перегружен модными словечками, а программа, возможно, даже провалилась, но это признак того, что лидеры борются за то, чтобы осуществить перемены, к которым я здесь апеллирую. Подобными способами руководители стараются сместиться в сторону «новой экономики» (о переменах на работе см. еще Приложение).
Меня восхищает, что в одних организациях люди принимают решения и берут на себя обязательства совершать творческие, динамичные поступки, подкрепленные пылом, а в других организациях люди продолжают совершать все те же старые ошибки, но просто чуть более отчаянно.
Многие процветающие ныне компании сломали кодекс правил индустриальной эпохи. «Новая экономика» в первую очередь заставляет пересматривать правила, касающиеся взаимоотношений людей: общения, доверия и ответственности — как внутри сообщества сотрудников компании, так и за его пределами, в общении с клиентами и потенциальными клиентами.
Правила, которые были созданы столетие назад, чтобы стимулировать расцвет производства в условиях промышленной экономики — это тяжеловесные ботинки, которые многие руководители по-прежнему носят и сегодня, с трудом преодолевая неспокойные воды «новой экономики».
Слепой ужас, порожденный неуверенностью в том, что случится, если они ослабят хватку на поводьях контроля, заставляет генеральных директоров гордиться ношением таких ботинок и прививать подобную моду своим внутренним менеджерам, которые, в свою очередь, подражают начальникам. Всякий, кто испытывает страх, стремится контролировать окружающих. Независимо от того, боимся мы за себя или за других (например, за своих детей). Однако контроль как инструмент управления устарел для «новой экономики». И он порождает опасные правила в корпоративном кодексе. Давайте рассмотрим, почему так происходит.
Наследие кодекса правил индустриальной экономики — контроль
В любом бизнесе дело руководителя — всегда выполнять работу руками окружающих и с их помощью. Вопрос в том, что представляет собой работа и как ее можно выполнить. Здесь меня больше беспокоит вопрос «как» (поскольку, ограничивая способ действий, мы сокращаем и диапазон возможностей для себя).
В индустриальной экономике был важен контроль. В производственном контексте это оправдано на многих уровнях. Применяли двурычажную систему управления посредством кнута и пряника, дабы мотивировать эффективно работать «живые шестеренки» огромной машины, т. е. людей. Такие рычаги управления были унаследованы от предков-феодалов и военных. Метод кнута и пряника использовали даже в школах. Эти средства были необходимы, чтобы изготовить на заводе какой-то продукт и вовремя (и с выгодой) погрузить его на баржи, корабли и в поезда. Людей мотивировали лишь с помощью внешних стимулов в виде поощрения и наказания. Тогда не требовался поиск собственной, более глубокой внутренней мотивации. Она не была существенной в эпоху промышленного производства.
Есть разница между мотивацией и воодушевлением. Задумайтесь на секунду о мотивации. Это слово, которое оживленно обсуждают и считают «позитивным», но о нем редко задумываются. Раб с римской галеры был крайне мотивированным человеком, не правда ли? Ведь он греб так быстро, как только мог.
Он был мотивирован, поскольку он чувствовал кнут. Но он не был воодушевлен! Уберите кнут, и он перестанет грести.
Однако если в вашем подчинении тысячи человек, работающих в контактном центре и ежедневно общающихся с клиентами или работающих в ваших точках розничной торговли, то вы не можете полагаться на кнут и пряник. Не получится. Ваше присутствие невозможно. Если вы уповаете на менеджеров с кнутом и пряником на местах, то кто будет стегать кнутом их самих?
Когда кто-то стремится мотивировать другого человека с помощью внешнего, это — принуждение. А наша внутренняя мотивация — не принуждение. Она может влиять на нас хорошо или плохо — это большой и спорный философский вопрос — но, по меньшей мере, она — наша собственная.
Это делает внутреннюю мотивацию вторым инструментом управления в «новой экономике». Если я хочу мотивировать вас (и пять тысяч других таких людей, как вы, работающих в организации) я должен затронуть самые основные человеческие потребности — сферы, в которых все мы похожи: еда, крыша над головой и одежда для вас и вашей семьи, а также потребность в признательности и товариществе («не подведи команду!»).
Мы живем не в индустриальную эпоху и работаем не на конвейере завода, но по-прежнему крайне озабочены основными элементами человеческого существования, перечисленными выше (хотя мало кто из нас действительно познал жизнь без них). Теперь уровень жизни гораздо выше, чем даже тридцать лет назад.
Мы живем в эпоху «новой экономики». Сегодня дело лидера — воодушевление. Воодушевление сотрудников, воодушевление клиентов. Обе группы людей сдвинулись вверх по иерархии потребностей Маслоу. (В своей работе 1943 года «Теория человеческой мотивации» Абрахам Маслоу предложил иерархию потребностей. По мере того как мы преуспеваем в удовлетворении базовых потребностей, у нас возникают более высокие потребности: в любви и единении, в творчестве и самореализации, и прочие духовные запросы. Удовлетворяя их, мы можем достичь «самоактуализации».) Так вот, поступая на работу, мы теперь стремимся к самореализации. Ключевое слово — «само». Эту потребность невозможно удовлетворить извне (как происходит с базовыми потребностями в пище и крове). Это наше внутреннее дело. Такая мотивация идет изнутри, но хороший лидер способен вдохновить нас на поиск нашего собственного смысла в работе.
Вместо мотивации — воодушевление, вместо контроля — общее направление
Когда мы воодушевляем других людей, мы создаем внимательную, разумную и очень требовательную систему представлений, в которой каждый может найти свой собственный смысл. Воодушевляя, мы помогаем людям осознать и поверить, что у них есть потенциал для достижения того, к чему стремятся они сами. Когда мы используем кнут и пряник — мы побуждаем человека соответствовать нашим потребностям. Однако в современной организации потребности отдельно взятого сотрудника и компании должны иметь общую основу. Достичь этой общей основы не так легко, но сей вопрос находится за пределами данной книги.
Взгляните на «мотивирующих» ораторов! Многие из них — продажные торговцы! Таких ораторов почти не осталось, их заменяет воодушевляющий оратор. Мотивирующий оратор взывал к самому низменному общему мотивирующему фактору. Что еще может предпринять оратор, столкнувшись с пятью сотнями незнакомцев? «Кто хочет получить больше денег? Давайте, я вас не слышу — кто хочет больше Д-Е-Н-Е-Г?» «Поднимите руку, если вы хотите добиться большего успеха в жизни — давайте, кто хочет больше успеха — все?»
Воодушевляющий оратор, напротив, создает систему взглядов для каждого слушателя, чтобы те увидели, чего могут достичь. Он поддерживает их веру в самих себя, в сообщество и проект и подталкивает их к обретению их собственной уникальной мотивации для достижения этого. Когда вы читаете слова Мартина Лютера Кинга, Ганди, Нельсона Манделы или речи Черчилля военного времени, вы видите воодушевляющих ораторов в действии.
Возможно, вы почувствуете себя чрезвычайно мотивированным после прочтения этой книги, но внутренние мотивы вы находите всегда сами. Я лишь обеспечиваю свободную от контроля, принуждения и критики систему взглядов, которая вас может вдохновить на действия.
Это не контроль. «Новая экономика» требует новых правил в кодексе.
Боязливые руководители и менеджеры, которые испытывают потребность в контроле своих подчиненных, зачастую следуют своду правил, которые уже не служат им. Тигр пишет историю организации или команды.
Основанные на контроле отношения между взрослыми людьми сводятся к психологическому стереотипу родитель — ребенок. Эта схема описана ниже.
Наследие кодекса правил индустриальной экономики — схема «родитель — ребенок»
Авторитарный тип отношений родителя и ребенка обеспечивает многие организации корпоративным кодексом правил. В прошлом это помогало подчиненным «знать свое место». Теперь пришло иное время.
Наша работа в Taming Tigers, порой с советами директоров крупных организаций, часто начинается с признания проблемы со стереотипом отношений родитель — ребенок между взрослыми людьми. Под этим я подразумеваю корпоративную культуру, где «старшие» сотрудники чувствуют потребность контролировать и следить за каждым шагом «младших» сотрудников, а младшие сотрудники принимают это, отказываясь от ответственности за свои действия и жалуясь на притеснения руководства (а иногда еще и препятствуют прогрессу организации).
При таких отношениях местным отделениям не доверяют принимать решения о том, что необходимо сделать и как это выполнить. Однако в условиях «новой экономики» успех бренда основан на успешном решении именно на местном уровне. Теперь требуется согласованность цели и ценностей ради воплощения тысяч местных решений.
Старый авторитарный кодекс стремится всех контролировать, чтобы заставить людей выполнять «то, что надо». В этой игре «ребенок» тоже получает свою выгоду, соглашаясь с ее условиями. Почему? Потому что диктат сверху снимает с людей ответственность. А ответственность всегда нас пугает. Я могу сделать что-то не так. Я суну голову в петлю. «Играй безопасно», «играй по правилам», «не высовывайся, а то тебя сдует». Все это хорошие, понятные, возможно, даже полезные индустриальные стратегии выживания.
Пока человек следует правилу «я ничего не решаю, что я могу поделать?», он избегает стычек с Тигром, и нет нужды укрощать его. Нет необходимости меняться, расти, взрослеть и сталкиваться с сопутствующим этому процессу страхом и дискомфортом. Ни в чем нет моей «вины», потому что я ни за что не отвечаю. Я «не могу» что-то менять в момент общения с клиентами, чтобы поддержать бренд и ценности компании, — потому что мне это «не позволяют». Многие люди соглашаются играть в эту игру — по крайней мере, внешне: глубоко внутри, возможно, они платят за это высокую цену.
Изменение корпоративного кодекса правил — один из крупнейших вызовов «новой экономики». И ваша способность сыграть свою роль в его изменении или, в конце концов, уйти из дисфункциональной организации будет решающим фактором в написании истории вашей профессиональной деятельности в последующие годы.
Кодекс правил и «страх провала»
Наш кодекс разработан так, чтобы удержать нас в безопасности, замаскировать то, какую роль играет в процессе наш страх. Разоблачение собственных страхов зачастую неприятно. Однако, на самом деле, от чего нас защищает кодекс? Чего конкретно мы боимся?
Он защищает нас от возможного провала. Страх потери репутации в своей группе — величайший враг нашего эго. Одно из правил, прочно усвоенных в раннем возрасте, гласит, что мы окажемся в нелепом положении, если «сделаем что-то не так».
Но не стоит бояться поражения. Поражение — неизбежная составляющая достижения успеха. Здесь я должен рассказать вам, сколько нитей накаливания сжег Томас Эдисон, прежде чем смог получить ту единственную, которая будет функционировать в вакууме и которую мы называем электрической лампочкой, и что он никогда не переживал по этому поводу. Я не был знаком с господином Эдисоном, но спорю, что это действовало ему на нервы. Он боялся провала? Хотел бы я знать, что заставляло его сидеть до поздней ночи, размышляя и экспериментируя. Чистейший ужас при мысли о поражении в том деле, которому он был предан всей душой?
Предприниматели часто отрезают себе пути к отступлению. Они вкладывают всю душу в проект. Они ставят на карту свою репутацию вместе со своими домами. И в самый темный час ночи, до того, как наступит рассвет успеха, как вы думаете, они просыпаются с мыслями о получении несметного богатства или с мыслями о том, как избежать нищеты? Когда на карту был поставлен дом, это точно второе.
Страх провала в том, чему мы посвятили душу, ум и к чему приложили руку, — это сильная и здоровая движущая сила.
В отличие от тех, кто слепо придерживается позитивного мышления, давайте мы с вами будем бояться провала. Но давайте не будем принимать поражение всерьез. Это позволит нам совершать ошибки. Это позволит нам легкомысленно выглядеть на собрании, где плохо принимают нашу идею. Это позволит нам как лидерам стоять на стуле в столовой каждую пятницу и отвечать на вопросы каждого, вместо того, чтобы есть сэндвич в офисе с электронными письмами для компании.
Если мы начнем создавать новый продукт или новую культуру, мы неизбежно будем совершать ошибки. Здоровый страх провала в написании собственной настоящей истории позволяет нам рисковать и совершать эти ошибки, чтобы пережить их последствия, простить себя и быстро оправиться, а затем упорно двигаться дальше.
Кодекс правил, как правило, используется, чтобы помешать нам совершить шаги, которые могут привести нас к совершению мелких ошибок. Кодекс играет по-мелкому. Вы хотите играть по-мелкому?
Кодекс правил — главная причина провала наших лучших устремлений, провала в написании собственной истории. Он вовсе не защитник для нас.
Обретение уверенности, чтобы переписать кодекс
Существуют жульнические CD, которые вы можете купить в комплекте с жульническими книгами, которые обещают вселить в вас уверенность в себе, пока вы спите. Однако откуда исходит истинная уверенность? Почему, например, великие жокеи выглядят такими уверенными верхом на лошади, которая мечется и брыкается под ними по дороге к старту на Дерби, в то время как большинство простых смертных кажутся напуганными, сидя на лошади, которая просто спокойно плетется вдоль деревенской лужайки?
Они получили уверенность не из CD или книг. Они приобрели ее, оседлав множество лошадей. Они приобрели ее, преодолев свои границы. Их уверенности был нанесен удар, когда самые норовистые лошади сбрасывали их на землю. А потом они заново создавали себе репутацию, когда так или иначе боролись с собой до тех пор, пока не сумели оседлать эту лошадь, а затем опять приходило время для еще более трудной лошади.
Они приобрели ее, потому что бросили вызов своему кодексу правил. Тот сказал бы, что они уже достигли пределов своих возможностей, но они отказались это принять.
Истинный секрет обретения уверенности заложен в переписывании вашего кодекса за счет храбрых поступков, за которые вы несете ответственность, пока вы не заработаете право создать для себя новый кодекс.
Теперь пришло время начать устанавливать ваш курс. Поскольку мы двигаемся к Правилу 3, спросите себя, сколько должно пройти времени, прежде чем вы сломаете принципы Тигра и замените их теми, которые хотите или должны увидеть на их месте? Какую долю своей жизни вы обойдете стороной, пока ждете?
Никогда не позволяйте страху перед совершением ошибок заставить вас переписывать историю, которая по праву ваша.
Боль временна, поражение длится вечно.
Настал ваш черед.
Досье 2:
Рассказ Гэри Хоффмана
Перед тем, как в 2007 году началась гонка за приобретение Northern Rock, на его счетах было 24 млрд фунтов. Всего за три коротких недели счета уменьшились, составляя менее 7 млрд фунтов; 29 млрд фунтов были взяты в долг у налогоплательщиков. Восстановить веру тех клиентов, которые сняли со счетов свои сбережения, было бы колоссально трудно, а убедиться, что правительство согласно с тем, что мы намеревались осуществить, было для меня беспрецедентной ситуацией. Мы были на 100 % в их власти!
Я был тогда вице-председателем Barclays Bank. Когда через несколько недель совет директоров Northern Rock вместе с Алистером Дарлингом (который тогда занимал пост министра финансов) пригласил меня занять должность генерального директора Northern Rock, такой вызов стал для меня стимулом, и, кроме того, я почувствовал, что мой долг принять это, несмотря на рычание Тигра.
Должен вас предупредить, что Укрощение Тигра опасно. Вы никогда полностью не сможете укротить его. Я привлек Джима к лидерской программе, которую запустил, когда был генеральным директором Barclaycard. Лично меня тронули Десять правил и то, как они были доказаны, — но, что еще важнее, Укрощение Тигров оказало огромное воздействие на мой бизнес.
Оказавшись в Northern Rock, я решил, что Десять правил Укрощения Тигров как раз для этой ситуации. Когда дело дошло до подотчетности, возникла беспокоящая меня проблема. Огромная цепочка менеджеров направляла документы наверх, члену совета директоров, который за это отвечал, а затем они тем же способом спускались вниз. Почему члены совета директоров интересовались этими документами? И чем целый день занимались все остальные, если не принимали решения и не руководили другими людьми?
Была и вторая, косвенная проблема культурного плана. Если я согласовывал курс действий со своим штатом в сто человек в Barclays, люди шли и делали это. Мне понадобилось немного времени, чтобы понять, что в Northern Rock пройдет около четырех недель, прежде чем вышестоящие сотрудники придут назад ко мне и спросят: «А как мы это сделаем?» Это было не безделье, а исторически сложившийся недостаток руководства и наделения полномочиями. Те четыре недели были потрачены на размышление, что делать, и беспокойство о том, как сказать мне, что они не знают, что делать. Вскоре стало ясно, что такая атмосфера страха, беспомощности и перекладывания ответственности на других пропитала организацию насквозь. Казалось, всем нужно мое разрешение, прежде чем они обретут уверенность в действии. Прекрасных сотрудников попросили отказаться от своей личности и естественного желания «сделать все, что надо», потому что вышестоящие думали, что только им известен ответ.
Для меня было крайне важно добиться, чтобы старшие сотрудники поняли, что они знают больше, чем им кажется, — и что вполне нормально просить о помощи. Мне необходимо было передать свои полномочия в их надежные руки и убедить моих менеджеров аналогично делегировать полномочия своим подчиненным. Это было непросто; здешние сотрудники вообще не привыкли доверять и передавать полномочия.
Укрощение Тигров стало здесь идеальным инструментом. Это был не единственный инструмент, которым я пользовался, но довольно мощное орудие, которое быстро помогло мне начать процесс изменений за счет:
• представления людям ряда важных идей относительно того, как сделать невозможное возможным
• создания новой терминологии, наделяющей полномочиями
• воодушевления людей, оправляющихся после крайне травмирующего периода, и в то же время наделение их амбициями и энергией, позволяющими брать больше ответственности на себя и свою команду
• убеждения людей в том, что они могут брать на себя ответственность и действовать по своей инициативе
• предоставления 10 практических инструментов для избавления от страха перемен и принятия на себя личной ответственности
Правила 2 и 3 были для нас самыми важными. Каждый человек должен был изменить свой кодекс. Будучи организацией, мы должны были изменить наш корпоративный кодекс. Кроме того, нам требовалась абсолютная ясность касательно пункта назначения, куда мы направляемся и что должны делать каждый день, чтобы туда прийти. Продвижение в этом направлении стало моей ежедневной задачей и задачей каждого из наших сотрудников.
Когда мы укротили своих Тигров, мы стали способны передать основной посыл сотрудникам, работающим с клиентами. И таким образом сотрудники во всей организации начали путешествие по направлению к делегированию полномочий.
Это был сложный процесс, и, к сожалению, не все хотели или могли что-то менять, и я позволил многим из той сотни топ-менеджеров, которых я «унаследовал». Однако изменения были обязательны, если мы собирались выполнить обещание, данное британскому правительству, и они были срочными. Впрочем, изменились многие, и я необыкновенно горжусь ими и тем, чего достигли сотрудники Northern Rock за то время, пока я был генеральным директором.
Сотрудники Northern Rock встретили колоссальные перемены с огромным мужеством. К тому времени, как я ушел из Northern Rock в октябре 2010-го, мы вырастили наши депозиты от 7 до 18 млрд фунтов в условиях продолжавшегося экономического кризиса. Мы провели реконструкцию бизнеса и добились целей, которые поставило перед нами правительство. Мы создали новую культуру внутри британского и северо-восточного бизнеса. И мы столкнулись лицом к лицу с несколькими хорошими Тиграми на своем пути.
