2007 год. Винет Наяр только что занял должность генерального директора HCL Technologies — международной IT-компании из Индии. Вот-вот должно начаться его первое публичное выступление. Наяр выходит на сцену перед 4000 сотрудников, которые перешептываются, обсуждая, что же скажет новый руководитель компании. Они в замешательстве, но его речь не имеет к этому никакого отношения.

Напряжение в аудитории вызвано тем, что компанию ждут масштабные перемены. Число ее сотрудников недавно превысило 55 тысяч, и быстрый темп развития требует соответствующих решений. HLC проходит путь от небольшой компании, предлагающей IT-услуги на аутсорсе по привлекательным ставкам, до полноценного игрока на международном рынке. Это означает конкурирование с гигантами вроде IBM и удовлетворение запросов крайне требовательной аудитории. Обороты компании стремительно растут, но не так быстро, как обороты конкурентов. Мало кто считает, что компания готова сделать этот шаг. Наяр позднее сравнивал ситуацию, в которой оказалась компания, с моментом, когда ты стоишь на краю горящего здания и у тебя только два выхода: молиться или броситься в неизвестность.

Наяр, улыбаясь, оглядывает аудиторию. Внезапно в зале заиграла популярная болливудская мелодия. Наяр, полный мужчина средних лет, начал кивать головой в такт музыке и неловко пританцовывать.

Он спускается со сцены, двигаясь под музыку. Сотрудники начинают одобрительно хлопать, пока он не приглашает их присоединиться к его танцам. Он проносится по залу, его подчиненные следуют его примеру, а затем Наяр, потный и задыхающийся, возвращается на сцену под шквал аплодисментов.

После еще одного перформанса на сцене Наяр успокаивается и переходит к официальной части своего выступления. Он рассказывает сотрудникам о своем намерении в корне изменить структуру менеджмента компании, предоставив больше свободы и автономности линейным сотрудникам. Он говорит, что основа для этой системы уже была разработана, но он ждет от каждого сотрудника открытого высказывания своего мнения и предложения идей по оптимизации процессов.

Позднее он вспоминал, что «эти слова должны были восприниматься совсем по-другому, когда слышишь их от потного человека, только что наглядно продемонстрировавшего полное отсутствие танцевальных талантов, а не от величественного директора». Нелепый перформанс принес свои плоды — сотрудники активно включились в обсуждение грядущих изменений.

Но танцы Наяра были предназначены не только для его аудитории. Это была психологическая уловка для него самого. Правление компании предоставило ему полный карт-бланш в развитии бизнеса. Но он боялся думать, что точно знает, что нужно сделать. Он хотел максимально прислушаться к аудитории, узнать их мнение. Унизительный танец помог ему стать более открытым. После перформанса он не чувствовал потребности укрепить свой образ эксперта и лидера, ведь он уже наглядно продемонстрировал, что никто не идеален.

Наяр повторил свой прием с танцем 25 раз в течение года на встречах с сотрудниками HCL по всему миру, которые потом открыто делились с ним своими взглядами относительно будущего компании. Ему потребовалось три года, чтобы втрое увеличить прибыль компании. HCL получала самые выгодные контракты на рынке, а ее стоимость оценивалась в $6 млрд. Оглядываясь назад, Наяр пришел к мысли, что именно его неловкие танцы вдохновили компанию на достижение такого успеха^[50]. Мы такие умные, что постоянно делаем глупости

Приятно чувствовать себя экспертом. Это показатель успеха, ума и тяжелой работы. Это вселяет в нас уверенность и помогает чувствовать себя нужным. И это, как и любой другой устоявшийся паттерн, заставляет нас скатываться вниз по той самой параболе. И в попытке защитить свою базу данных от стороннего вмешательства мы старательно закрываемся от информации, которая идет вразрез с нашими убеждениями, от и людей, которые ставят их под сомнение. Это приводит к чрезмерной самоуверенности и узости мышления. И чем большими экспертами мы себя мним, тем сильнее проявляются эти качества.

Помните удручающие результаты, которые показали прогнозисты Тедлока? Если капнуть чуть глубже, становится очевидно, что не все эксперты провалились одинакового глубоко. «Элитные эксперты», которых так любят цитировать СМИ и которые получают баснословные гонорары за высказывание своего мнения, хуже всех справились с заданием.

«Публичные выступления и определенный статус в медиа обнажают нашу худшую сторону, — поделился Тедлок во время нашей беседы. — Ты не хочешь расстроить аудиторию, поэтому стараешься максимально быстро выдать ответ». Прославленный эксперт уверен, что видит мир более ясно, чем остальные, и не склонен прислушиваться к чужому мнению и рассматривать альтернативные точки зрения. Тедлок предостерегает, что стремление пойти на поводу у своего эго лишь подпитывает чувство собственного превосходства, что, в свою очередь, увеличивает шансы совершить ошибку, даже не заметив этого. Не говоря уже об отсутствии желания учиться на них.

Как быстро мы начинаем мнить себя экспертами и ошибаться из-за этого? Нужно ли для этого вести собственную программу на CNN или удостоиться заметки в Wall Street Journal? Или это может произойти на любом уровне успеха? Чтобы найти ответ, попробуйте пройти небольшой тест^[51]:

Сначала оцените свою компетенцию в области управления собственными финансами по шкале от 1 до 7. Затем по той же шкале оцените свое понимание следующих терминов:

В 2015 году исследователи из университетов Корнелла и Тулейна проанализировали результаты этого теста, который 100 участников выполнили с домашних компьютеров. Правда, они «забыли» предупредить респондентов, что три термина из этого списка (предварительная тарификация акций, аннуилизированный кредит и фиксированное обложение налоговых отчислений) — плод воображения ученых. Но многие участники заявили, что знакомы с этими понятиями. Интересно, что именно они высоко оценили свою финансовую грамотность в первом вопросе теста.

Не стоит забывать, что участники не ставили перед собой цель обманом впечатлить исследователей — они проходили тест в спокойной домашней обстановке. Но их мозг заставил их самих поверить в несуществующие термины, чтобы защитить свой мнимый статус эксперта. Подобные тесты с понятиями из биологии, литературы, философии и географии показали схожие результаты.

Проблема самоуверенности и узости мышления причиняет еще больше неудобств в областях, в которых мы считаем себя экспертами, потому что мы привыкли ожидать от себя большего. Многие исследования обнаружили феномен, который часто называют «эффект лучше среднего». Например, 93 % американских водителей уверены, что их навыки вождения выше среднего. Даже водители, которые в момент опроса восстанавливались после аварии, в которой сами же были виноваты! 87 % студентов MBA Стэнфордского университета уверены, что они способнее других студентов. А в одном британском исследовании заключенные посчитали себя более порядочными, честными и нравственными, чем средний житель^[52].

Возможно, не так опасно полагать, что мы знакомы с несуществующим термином «предварительная тарификация акций». Но что произойдет, если мы будем так же уверены в понимании своего продукта или нашей аудитории?

Какой вред может причинить «эффект лучше среднего», когда руководители оценивают конкурентоспособность своего предложения? Или когда инвесторы теряют бдительность, будучи совершенно уверенными в своих действиях и решениях? Инвестиции в наше эго будут снова и снова питать нашу самоуверенность.

«Мы развиваемся с бешеной скоростью, — сказал Джимми Кейн в интервью New York Times в 2003 году. — И я даже представить себе не могу, что мы можем сделать еще лучше». Пять лет спустя Кейн потерял 95 % своего миллиардного состояния и стал одним из 25 виновников финансового кризиса 2008 года по версии журнала Time. Кейн был управляющим директором Bear Stearns, когда компания впала в глубокий кризис^[53].

Помните Nokia? Когда Apple представила первый iPhone, доля рынка финского гиганта достигала немыслимых 47 %. Увидев iPhone, инженеры Nokia рассмеялись в голос — они считали, что аккумуляторам их смартфонов нет равных. Такой же реакцией они встретили появление телефонов-раскладушек — кто вообще будет в состоянии открыть их одной рукой? Когда Стивен Элоп вошел в должность CEO Nokia в 2010 году, компания выглядела удручающе. Его первым же посланием команде было «умерьте спесь». «За последние шесть-семь лет было множество примеров, когда Nokia просто игнорировала новые тренды, свято веря в то, что они лучше знают рынок, — поделился Элоп. — И это много лет разрушало компанию». К сожалению, Элоп пришел слишком поздно, чтобы спасти компанию от экстренной продажи Microsoft^[54].

Не так просто защитить себя от «эффекта лучше среднего», когда наш авторитет, будем откровенны, основан на уверенности в том, что мы выше среднего. Разве мы, как лидеры, не должны превосходить остальных? Когда Наяр унизительно дергался перед аудиторией, он хотел повлиять только на одного зрителя — свое эго. Но как насчет его сотрудников? Когда компания находится в шатком положении, разве подчиненные не хотят видеть перед собой смелого, уверенного, непогрешимого лидера? Не настолько сильно, как это может показаться на первый взгляд. Существует множество доказательств того, что открытость и любознательность ценятся больше, чем мгновенные ответы на волнующие вопросы. Многочисленные исследования показали, что руководители, уверенные в собственном превосходстве, более склонны к рискованным инвестициям, тратят больше средств на закупку оборудования, действуют непоследовательно и приносят нестабильный результат. В довершение всего у них не самые лучшие отношения со своими менеджерами.

Эти данные могут объяснить рост уважения к «скромным» лидерам, которые склонны полагаться на эксперименты, а не на свою экспертизу. Вместо того чтобы заставлять своих подчиненных чувствовать себя брошенными и растерянными, они вовлекают их в процессы и демонстрируют более высокие показатели лояльного отношения к себе среди сотрудников, говорится в исследовании Университета Вашингтона и Университета штата Нью-Йорк в Буффало ^[55]. Подобное отношение к руководству чаще всего влечет за собой высокий результат деятельности подчиненных. Когда Harvard Business Review спросил своих авторов, кого они могут назвать своим гуру, чаще всего всплывало имя Питера Друкера, на втором месте оказался Джим Марч из Стэнфорда. Марч посвятил много лет исследованию и публикации статей на тему поведенческой экономики, психологии менеджмента и статистики. Тяга к экспериментам привела его к литературе, поэзии и созданию фильмов. Несмотря на то что ведущие топ-менеджеры мечтают получить его совет, он так описывает то, что хочет им сказать:

«Иногда я все еще делаю то, что иронично называю «консультированием», хотя это, скорее, нужно рассматривать как способ заставить кого-нибудь заплатить за мой обед. Когда кто-то звонит мне и сообщает, что их руководитель хочет пообщаться со мной, я обычно говорю, что не смогу поделиться чем-то стоящим… Думаю, в этих разговорах мало пользы, но иногда мне удается посмотреть на вещи с другой точки зрения и подсознательно помочь менеджеру. Большинство из них благоразумно не приглашают меня на ланч, так что мне все равно приходится самому платить за себя^[56]».

Несмотря на то что многие считают его одним из самых уважаемых экспертов в определенных областях, сам Марч отказывается от подобного звания. Вместо этого он ищет возможности продолжать исследования на новых для себя территориях. Это позволяет ему открыто отвечать на вопросы, накапливать опыт в неизученных сферах и расширять свою экспертизу.

29 марта 2005 года Элейн Бромли, пышущая здоровьем мать двоих детей, обратилась к врачу в клинике Бакингемшира в Англии. В течение многих лет Бромли беспокоила проблема с пазухами, которая изредка приводила к отечности лица. Доктор заверил, что простая операция может навсегда избавить ее от этого неудобства^[57].

Практически сразу после введения наркоза анестезиолог Бромли заметил коллапс дыхательных путей у пациентки. Он попытался ввести ей в горло дыхательную трубку, но попытки не увенчались успехом. На его крики о помощи откликнулись ЛОР-хирург и старший анестезиолог, которые также попытались интубировать Бромли, у которой начали проявляться признаки острой дыхательной недостаточности.

В медицине существует четкий порядок действий при остановке дыхания во время операции: нельзя тратить время на попытки интубировать пациента при критических показателях оксигенации, необходима срочная трахеотомия.

Но в течение последующих 20 минут доктора безуспешно пытались интубировать Бромли. Медсестры, присутствовавшие при операции, позднее рассказали, что хотели убедить врачей в необходимости трахеотомии, но побоялись высказать свое мнение. В конце концов, докторам лучше знать. Когда лицо Бромли посинело, ее давление резко упало, а ее трясущиеся руки потянулись к лицу, одна из медсестер принесла набор для трахеотомии, но врачи проигнорировали ее. Другая медсестра заказала палату интенсивной терапии, на что доктора обвинили ее в чрезмерном драматизировании ситуации.

Через 25 минут им все же удалось вставить трубку в горло Бромли. Но 25 минут без кислорода — целая вечность для нашего мозга. Элейн Бромли впала в кому. Через неделю ее отключили от аппарата искусственного дыхания. Ее здоровое сердце билось еще целую неделю, пока Бромли не скончалась 11 апреля.

Врачи Бромли приняли неверное решение, но изо всех сил пытались доказать свою правоту, несмотря на четкие инструкции, несмотря на предложение медсестры провести трахеотомию, несмотря на очевидные признаки гипоксии у Бромли.

Тот кошмар продолжительностью в 25 минут, когда доктора пытались интубировать Бромли, игнорируя альтернативные меры, которые спасли бы ей жизнь, не был следствием неопытности или очевидной некомпетентности. Это был пример классической паники эксперта, которому приходится действовать в условиях стресса. Два анестезиолога и хирург приняли решение, которое показалось верным (хотя и привело к смерти пациентки), и уже были не в состоянии изменить курс действий.

Мы не можем рассчитывать на непогрешимость докторов, которые также могут совершать ошибки. Как отметил Иэн Лесли, изложивший историю Бромли в New Statesman, больницы — хронически опасные места. В Великобритании 34 000 пациентов умирают ежегодно из-за несоблюдения требований безопасности пациентов. В США халатность врачей является третьей по распространенности причиной смерти пациентов, сразу после рака и сердечных заболеваний. По статистике мировой врачебной практики, в 1 случае из 10 вы выйдете из больницы в худшем состоянии, чем при поступлении.

Что люди ожидают от экспертов, когда приходят к ним со сложными задачами в экстренных ситуациях? Медленного вникания в проблему и неоднозначного ответа? Разумеется, нет. От экспертов ждут мгновенного правильного ответа. Но быстрое принятие решений редко дает ожидаемый результат, и еще сложнее изменить выбранный курс. На самом деле он начинает искажать реальность.

Представьте, что я предлагаю вам пари. Я покажу вам размытую картинку, а вам нужно будет угадать, что на ней изображено. При этом вы знаете, что те, кто видел эту картинку до вас, смогли дать правильный ответ, так что все честно. Но я немного изменю правила и предложу вам выбрать один из двух вариантов. В первом случае я покажу частично размытую картинку, которая будет медленно искажаться еще сильнее. Во втором — наоборот, вы сначала увидите полностью размытую картинку, которая будет медленно проясняться. Что вы выберете? И как вы считаете, важен ли порядок в этой ситуации?

Когда этот эксперимент провели в лаборатории с большим количеством участников, результат был шокирующим. Те, кто выбрал первый вариант (с ухудшающейся картинкой), смогли угадать изображение в 50 % случаев. Но те, кто начал с полностью размытой картинки, дали всего 25 % правильных ответов! Почему? Потому что они не смогли противостоять искушению угадать изображение как можно раньше. И как только у них появились первые догадки, они отказались менять свое мнение, несмотря на видимое несоответствие^[58].

Исследователи Ари Круглянски и Донна Уэбстер называют эту ловушку «ухватиться и успокоиться^[59]». Они связывают это с тем, что они считают потребностью в завершении, которую они изучали. Люди, испытывающие потребность в завершении, ценят решительные ответы на вопросы и испытывают дискомфорт, находясь в неопределенной ситуации. При столкновении с незнакомым испытанием такие люди склонны «ухватиться» за первое попавшееся решение проблемы и «успокоиться», т. е. придерживаться первоначального решения и искать подтверждения его состоятельности, полностью игнорируя очевидные несоответствия или недостатки. Круглянски и Уэбстер также обнаружили, что этому феномену более подвержены те, кому важно убедить остальных в своей компетенции и конкурентоспособности, как, например, хирурги.

Эта тактика дарит чувство стабильности в условиях стресса и быстро меняющейся обстановки. Это убеждает других в твоей смелости и решимости. Но опасность состоит в том, что в этом состоянии мы отключаем креативное мышление, медленно обрабатываем информацию и принимаем неверные решения — ситуация с Элейн Бромли тому подтверждение.

Конечно, доктора должны были ухватиться за определенное решение. Пациенту с острой дыхательной недостаточностью требовалась помощь, и у них не было времени оценить все возможные варианты. Но остается вопрос: почему они успокоились на этом? Почему они не рассмотрели альтернативы, убедившись, что выбранный способ не приносит результата? Разве это не должно было замотивировать их изменить первоначальное решение? Иронично, но нет. Круглянски и Уэбстер показали, что чем быстрее мы принимаем решение, тем тяжелее нам отказаться от него. Это идет вразрез с интуитивным убеждением, что чем больше времени мы тратим на исследования и осознанный выбор, тем увереннее мы чувствуем себя. Наоборот, наш мозг уверен, что раз мы не нашли альтернативу, ее просто не существует или ее даже не стоит рассматривать. Так наш поспешный выбор начинает казаться единственно верным.

Когда время поджимает, а ставки достаточно высоки, трудно отказаться от экспертного мнения и начать исследовать все возможные варианты. Под влиянием стресса, мы чувствуем необходимость сузить критерии поиска, действовать решительно и полагаться на свой опыт. Скорее всего, мы с радостью ухватимся за первое же решение и успокоимся. Конечно, мы не можем обезопасить себя от стрессовых ситуаций, но мы можем подготовиться к ним заранее, научившись следовать процессам, которые позволяют сохранять рациональность и скорость мышления. Привычка «хвататься и успокаиваться» стоила Элейн Бромли жизни, и ее муж Мартин решил привнести эти процессы в больничные процедуры.

Мартин Бромли, ветеран авиации, раз за разом выслушивал отчеты о неудачной интубации его жены, и ситуация казалась ему знакомой. В течение целых десятилетий самоуверенные деспотичные пилоты совершали ту же ошибку, что и доктора Элейн, обрекая на смерть сотни людей. В его памяти всплыла ужасная, но не такая уж редкая трагедия: 8 января 1989 года самолет авиакомпании British Midland совершал рейс 92 по маршруту Лондон-Белфаст. Через несколько минут после взлета пилот обнаружил возгорание в одном из двигателей самолета. Он последовал стандартной процедуре и отключил двигатель. Все должно было быть в порядке, только он по ошибке отключил не тот двигатель. Когда он объявил по громкой связи о проблеме с правым двигателем, для пассажиров и членов экипажа было очевидно, что возгорание произошло в левом, но никто не осмелился указать на ошибку пилота. Через несколько мгновений самолет разбился об ограждение у автострады М1. Погибли 47 человек, находившихся на борту. 74 получили серьезные травмы.

В начале 90-х годов авиация была полна решимости искоренить все то, что выглядело нелепой ошибкой поспешного принятия решений. К счастью, решение разрабатывалось еще с 70-х годов и к тому моменту было готово к имплементации в масштабах всей индустрии. Оно получило название Crew Resource Management (управление возможностями персонала. — прим. пер.). CRM устанавливает свод правил, ограничивающий всевластие капитана воздушного судна, наделяя каждого правом, даже обязанностью сообщать о возникших проблемах. Подчиненные должны обращаться к пилоту по имени и напрямую высказывать, а не вежливо предлагать альтернативные решения. CRM признает, что пилоты подвержены стремлению действовать с максимальной оперативностью, чувствуя потребность в завершении. Новые правила обязывают их бороться с искушением и принимать продуманные решения.

Может показаться, что в условиях стресса необходимо полагаться на точку зрения наиболее опытного человека и следовать его/ее командам. Эта идея кажется рациональной, ведь она лежит в основе лидерства и иерархии. Тем не менее, никто не застрахован от ошибочных решений.

«Чаще всего наиболее правильные решения принимают те, кто тихо стоит в стороне», — считает Бромли.

Помните медсестер, которые боялись настоять на трахеотомии во время операции Элейн? Такая ситуация больше не возникнет в воздухе, и Бромли готов добиться, чтобы больницы последовали примеру авиакомпаний. Как в свое время Абрахам Вальд изменил взгляды военных, так и Бромли медленно, но верно готовит революцию в медицине Великобритании вместе со своей организацией Clinical Human Factors Group.

«У меня нет опыта в медицине. Я простой человек, который летает на самолетах», — говорит он. Несмотря на свою скромность, Бромли стал одним из лидеров реформации мировой медицинской практики.

История Мартина Бромли учит нас, что в условиях стресса истинный эксперт не станет принимать поспешное решение, а прислушается к мнению других и рассмотрит альтернативные точки зрения. Для этого нужны скромность, открытость и спокойствие. Если мы занимаем лидерскую позицию, рано или поздно нам придется сделать выбор и последовать заданному курсу. Нужно принять это как данность. Но если мы не используем все отведенное для принятия решения время, с большой долей вероятности мы ухватимся за первую же возможность и прекратим попытки найти оптимальный выход из сложившейся ситуации.

Джон Клиз, один из создателей Монти Пайтона, прошедший через множество испытаний как в собственной жизни, так и в жизни своих героев, уверен, что необходимо давать себе время на обдумывание ситуации даже в условиях жестких дедлайнов. Именно это открывает поток креативности, и именно это позволило ему добиться успеха.

«Мне всегда казалось странным, почему один из моих коллег по Монти Пайтону, которого я считал гораздо более талантливым, никогда не писал по-настоящему оригинальные сценарии. Некоторое время я наблюдал за ним и понял почему. Если он сталкивался с проблемой, он хватался за первое попавшееся решение, даже если понимал (я надеюсь), что оно далеко от идеального. В аналогичной ситуации мне тоже хотелось поддаться искушению и пойти простым путем, вместо того чтобы задерживаться на работе. Но я не мог себе этого позволить. Я сидел и медитировал над проблемой и почти всегда находил интересное решение. Все просто. Мои сценарии более креативны, потому что я был готов потратить больше времени на поиск оригинального выхода из трудной ситуации».

Срочность питает потребность в завершении. Клиз не раз ощущал на себе давление дедлайнов, поэтому эта потребность была верным спутником его рабочего процесса. Но вместо того чтобы идти на поводу у срочности, он пошел на сделку с самим собой. Он старался выкроить как можно больше времени для отбора, финализации и исследования своих идей. Чем больше он вкладывал в совершенствование своих сценариев, тем более креативными и оригинальными становились они.

Не так просто научиться откладывать принятие решений. Излюбленная практика экспертов — поиск временной меры. При столкновении с непривычной ситуацией наш мозг стремится выработать временный план действий. Мы убеждаем себя, что это лишь отправная точка, которая позволит нам спокойно рассмотреть все возможные варианты и впоследствии изменить решение под влиянием факторов. Но исследования показывают, что как только мы примем «временное» решение, мы вряд ли в дальнейшем изменим его, даже при отсутствии какой-либо мотивации продолжать следовать заданному курсу^[60]. Мы, как сторонники эксперимента, а не слепой экспертизы, должны, как Клиз, давать себе время обдумать ситуацию, сохраняя открытость мышления. Даже в операционной крайне редко возникает ситуация, при которой нельзя позволить себе потратить несколько мгновений на поиск альтернатив. И именно это мгновение может изменить жизнь.

Люди, которые много времени проводят в других странах, становятся более открытыми и креативными. Срочная эмиграция не единственный способ решения проблемы. Подумайте, что поможет вам проводить больше времени в новых для себя условиях?

Винет Наяр усмирил свое эго при помощи жутких танцев в переполненной аудитории. Как вы можете убедить себя и своих подчиненных, что быть исследователем порой важнее, чем быть экспертом?

Джон Клиз никогда не принимает решение, пока обстоятельства не потребуют этого от него. Но как только он выберет путь, он остается верен ему до конца. Как вы можете дать себе немного больше времени на обдумывание ситуации? Даже 10 % могут сыграть решающую роль.