Появляется компания-упроститель. Сможет ли лидер рынка удержаться на вершине? Разумеется, сможет, если правильно подойдет к этому вопросу и правильно выстроит свои действия.

Что может сделать лидер рынка, чтобы остаться на вершине?

1. Определить, является ли новый соперник ценоупростителем или принципиальным упростителем.

2. Решить, как реагировать самому – через ценоупрощение или через принципиальное упрощение

3. Решительно устранить противника, упрощая еще радикальнее, чем он.

4. Действовать наверняка, максимизировать шансы на успех. Для этого нужно выбрать один из следующих пяти вариантов:

• создать и производить новый простой продукт в рамках существующей организации и ее продуктовой линейки. (Правда, это почти всегда приводит к неудаче! Например, DEC делала свои провальные ПК в рамках организации, которая занималась ее основным продуктом – микрокомпьютерами);

• отказаться от существующего сложного продукта и полностью переключиться на создание нового, упрощенного. Это может сработать. Например, ниже будет рассказано, как Kmart закрыл в 1960-х годах свои супермаркеты, чтобы полностью сосредоточиться на формате дискаунтера. Другой пример – McDonald’s, где отказались от успешного ресторана барбекю и сделали ставку на гамбургеры;

• создать параллельную, полностью автономную бизнес-единицу, которая будет заниматься новым упрощенным продуктом. Это тоже может сработать, при условии, что новое подразделение будет по-настоящему автономным. Один из примеров – новый бизнес НР в области струйных принтеров;

• фондировать выделившуюся компанию, которая занимается новым упрощенным продуктом, – так, как это делала Quantum, финансируя Plus Development Corporation;

• поглотить одну или несколько новых компаний, которые занимаются упрощением. Обычно именно такая стратегия сулит максимум шансов на успех. Один из примеров – Allen Bradley Сompany, купившая два стартапа в сфере электронных блоков управления.

Intel Corporation изобрела микросхему динамической оперативной памяти (DRAM) в 1969 году, и в течение нескольких последующих лет очень хорошо на ней зарабатывала. Однако к 1978 году японским производителям удалось сбить цены, а спустя еще пару лет эти недорогие конкуренты поставили американскую компанию в крайне тяжелое положение.

Intel спаслась благодаря разработке микропроцессора, причем довольно забавно, что исследовательская часть работ выполнялась японской компанией-производителем калькуляторов. Профессор Клэйтон Кристенсен описывает микропроцессор следующим образом:

«Получившие в наши дни повсеместное распространение микропроцессоры в момент их появления стали настоящим технологическим прорывом. Они обладали довольно ограниченной функциональностью… Но они были маленькими и простыми и позволяли производить недорогие вычисления и логические операции в областях, где это было невозможно ранее».

В 1960-х годах компьютеры работали на нескольких интегральных схемах, которые потребляли больше электроэнергии и выделяли больше тепла, чем микропроцессоры. Последние же были компактнее, работоспособнее и проще для монтажа, что делало их намного более удобными для использования в устройствах.

Первым коммерческим микропроцессором был Intel 404, представленный в 1971 году, но корпорации потребовалось еще какое-то время, чтобы создать эффективный продукт, пригодный для использования в целом ряде приборов. (А затем Intel очень помог «Закон Мура», согласно которому количество элементов микросхемы удваивается каждые два года.) Большой прорыв произошел в 1981 году, когда IBM решила использовать микропроцессор Intel 8088 в своих ПК. Вскоре после этого Intel стала поставщиком производителей «клонов» (менее дорогих компьютеров) вроде Compaq, которые быстро обогнали IBM. Стратегия была впечатляюще успешной: рыночная капитализация Intel взлетела с 4 миллиардов долларов в 1979 году до 197 миллиардов в 1987 году.

Я (Ричард) убедился в этом на собственном опыте в начале 1990-х годов.

Компания Filofax производила имиджевые ежедневники, которые приобрели мировую популярность во времена, предшествовавшие наступлению «цифровой» эпохи. После череды успехов, длившихся с начала 1960-х годов, с 1987 года продажи и прибыль компании стали пробуксовывать. Успех компании (равно как и ее высокие цены и рентабельность) вызвал появление конкурентов с низкими ценами. В Великобритании главным конкурентом была компания Microfile – ценоупроститель с почти идентичным продуктом, который продавался более чем в два раза дешевле.

Когда у Filofax стали заканчиваться деньги, я организовал для нее финансирование взамен на контрольный пакет акций и руководство компанией. Мысль была простая – если ценоупрощение удалось Microfile, то и Filofax должна заняться тем же. По объему продаж в мире Microfile все еще уступал Filofax, и мы прибегли к тем же мерам сокращения затрат: на смену кожаным обложкам пришли пластиковые, в Скандинавии была заказана более дешевая бумага, а производство и логистика были переданы на аутсорс.

По нашим расчетам, уровень затрат Filofax должен был стать ниже, чем у конкурента. Мы оптимизировали ассортимент выпускаемой продукции, сократив его с нескольких сот наименований до всего лишь четырех, и направили большую часть усилий на свою новую ударную позицию – «стандартный сменный блок», в который входил календарь-ежедневник, карты метро разных городов, алфавитный адресник и блокнот для заметок. Мы также улучшили дизайн, чтобы продукция была не только дешевле, но и приятнее в использовании.

В течение трех лет продажи Filofax выросли в четыре раза, и компания стала вновь доминировать на рынке. Свою долю в компании мы продали в семь раз дороже, чем купили.

Ни продукт, ни технология не претерпели серьезных изменений. Кроме того, Filofax была компанией одного продукта, поэтому вытащить ее из кризиса было относительно нетрудно. Но совсем другое дело, если происходит фундаментальное изменение всей бизнес-модели.

В 1950-х годах компания F. W. Woolworth была крупнейшей мировой сетью универмагов. У нее был лишь один серьезный соперник – компания S. S. Kresge, которая, правда, прочно застряла на втором месте. К концу десятилетия появился новый формат розницы – стали появляться магазины-дискаунтеры. Если судить не с точки зрения технологий, а с точки зрения общей концепции, можно сказать, что они походили на сегодняшних интернет-ритейлеров. Это были ценоупростители: их цены и наценки были намного ниже, что компенсировалось высокой оборачиваемостью – низкие цены привлекали покупателей.

F. W. Woolworth и S. S. Kresge открыли собственные магазины-дискаунтеры, под названиями Woolco и Kmart соответственно, в 1962 году. Kresge полностью сосредоточилась на новом формате и закрыла свои универмаги. Woolworth решила, что в ее организации будут присутствовать оба формата. Поначалу у дискаунтеров Woolworth было собственное руководство, но затем в целях экономии его влили в структуру региональных управлений универмагами. Под давлением менеджмента Woolworth средняя наценка в Woolco выросла с 20% (примерно как у Kmart) до 33 – приблизившись к среднему показателю по компании.

Полная приверженность Kmart идее нового бизнеса и противоречивый подход Woolworth принесли ожидаемые результаты. К 1971 году оборот первой компании составлял 3,5 миллиарда долларов при очень высокой прибыльности бизнеса, тогда как Woolco с оборотом меньше миллиарда вообще не приносила прибыли. В 1982 году Woolworth полностью вышла из формата магазинов-дискаунтеров.

Насколько может быть полезно организовать отдельное подразделение или операционную площадку? Ни IBM, ни Woolworth это не принесло никакой пользы – отчасти потому, что в трудной ситуации материнская компания лишала новое подразделение автономии. С другой стороны, как мы знаем, это оказалось полезно Hewlett Packard, которая не ограничивала автономию своего нового подразделения струйных принтеров. Plus Development Corporation была чуть ли не единственной, кто начинал переход к новому, упрощенному поколению дисковых накопителей. А ее материнская компания Quantum пережила всех своих конкурентов на рынке восьмидюймовых накопителей, поскольку финансировала деятельность PDC, получив взамен 80% ее капитала.

Тем не менее финансирование отделившихся компаний в обмен на большую долю их капитала – редкое явление. И это удивительно, потому что у выделения части компании есть все преимущества создания нового подразделения плюс целый ряд других.

1. Люди, предложившие выделить новый бизнес в отдельную компанию и руководить ею, скорее всего предприимчивее, чем руководители подразделения. И мотивация на успех нового бизнеса у них больше.

2. По окончании организационной фазы отделившаяся компания сможет получать финансирование независимо от материнской. Возможно, это самое важное преимущество. Слова «автономное подразделение» звучат гордо, но на самом деле бизнес контролирует тот, кто контролирует деньги. Финансовая независимость – необходимое условие управленческой независимости.

3. Чувство хозяина собственной судьбы обычно более свойственно тем, кто работает в отделившейся компании, чем сотрудникам подразделения большой корпорации. Отсутствие «подстраховки» в виде большой корпоративной структуры заставляет руководителей отделившейся компании проявлять большую ответственность в коммерческих и финансовых вопросах.

4. Отдельное юридическое лицо и структура собственности не позволяют материнской компании «психануть» и вернуть бизнес в корпоративную структуру.

5. Независимость делает возможным развитие в новой компании корпоративной культуры и практик, в большей степени соответствующих более простому продукту и новой покупательской аудитории. Отделившаяся компания с большей долей вероятности станет неуклонно сокращать издержки и не будет стеснена страхом каннибализации.

6. Наконец, отделившиеся компании становятся прекрасным домом для исключительно талантливых, но «нарушающих порядок» работников. Что, если бы в 1985 году Apple просто «выделила» бы Стива Джобса и его коллег в NeXT, сохранив за собой значительный пакет акций новой компании? (Это не абсурдное предположение. На самом деле совет директоров Apple предлагал Джобсу купить 10% его нового бизнеса. Он был не против, но остальные руководители NeXT наложили на это предложение вето). Это во многом сгладило бы уход Джобса и позволило бы ему с большей легкостью вернуться в компанию, когда это стало отчаянно необходимо спустя десять лет.

Вместо конкуренции с новой компанией-упростителем лидер рынка может купить подрастающего новичка. Это выглядит особенно привлекательно, если технология или бизнес-модель компании-упростителя отличаются радикальной новизной.

Одно небольшое предупреждение: поглощение может не сработать, если приобретенная компания полностью сольется с лидером рынка и утратит индивидуальность. Для успеха исключительно важно, чтобы объект поглощения сохранил самостоятельность и работал автономно. Так, например, Flickr была бесспорным лидером фотохостинга. Однако купившая ее в 2005 году Yahoo стала навязывать ей новые цели и правила игры и пытаться интегрировать в свои бизнес-процессы. В результате инновация оказалась утраченной, образовавшуюся брешь заполнили Facebook и Instagram, и нынешняя Flickr представляет собой лишь бледную тень того, чем была когда-то.

Лидер рынка может выбирать из нескольких вариантов противодействия ценоупростителю. Противостоять принципиальному упростителю намного труднее.

В случае ценоупрощения новая концепция обычно становится заметной почти сразу после появления на рынке. Если лидер захочет играть по новым правилам или же просто подстраховаться, для этого у него есть и деньги, и рыночная позиция. И даже чисто теоретически он способен действовать быстрее стартапов, которым обычно не хватает денег и опытных менеджеров.

В то же время противодействовать принципиальному упрощению невозможно, если о нем не знать. Новый продукт может быть в стадии разработки и скрываться от посторонних глаз в течение нескольких лет, после чего во всей красе явиться на всеобщее обозрение. И тогда лидеру могут понадобиться годы на воспроизводство аналога, а за это время новичок успеет воспользоваться всеми преимуществами первого хода – закрепиться в сознании потребителя, создать дистрибуторскую сеть, масштабировать бизнес и намертво привязать свой бренд к новой рыночной категории.

Из-за этого ведущим компаниям редко удавалось дать достойный отпор инноваторам с простым и приятным в использовании продуктом.

В 1995 году принципиальное упрощение представила компания AltaVista – ее поисковая система была намного быстрее и совершеннее всех остальных. Результатом этого стал поисковик номер один с рекордной для раннего Интернета посещаемостью. Но с появлением еще более быстрого, простого, точного и удобного в работе поисковика Google AltaVista очень быстро сдала свои позиции. Спасти ее не смогли ни Сompaq, ни Yahoo!, по очереди покупавшие компанию.

Похожим образом и Sony Walkman cразу же захватил лидерство на рынке плееров, сначала устранив с него Stereobelt бразильского предпринимателя германского происхождения Андреаса Павела, а затем далеко опередив Toshiba, Aiwa и Panasonic. Walkman оставался самым простым и приятным в использовании продуктом на рынке.

Австрийский предприниматель Дитрих Матешиц придумал Red Bull в 1987 году. Это была упрощенная версия тайского напитка, которую Матешиц стал продавать как «энергетический напиток» (это была поистине инновационная находка). Продукция в красивых серебристо-голубых баночках быстро распространилась по всем западным странам. С тех пор появилось множество удешевленных вариантов, некоторые из которых имели определенный успех, но свергнуть с пьедестала Red Bull не смог никто. Это напоминает борьбу Coca-Cola и Pepsi-Cola, в ходе которой Pepsi захватила часть рынка благодаря ценоупрощению, но хозяином положения стать так и не смогла.

Похожую картина можно было наблюдать и на рынке смартфонов. Сначала Apple смела с него фирму Nokia, безоговорочно лидировавшую на протяжении более чем десятилетия. Затем вызов Apple бросил Samsung, чья более дешевая продукция стала пользоваться успехом в основном в европейских странах. И все же с момента своего появления в 2007 году до как минимум 2012 года iPhone, который стоил намного дороже конкурентов, являлся лидером и на американском, и на мировом рынке.

Лидеры рынка редко сталкиваются одновременно и с ценоупрощением, и с принципиальным упрощением. Но, как мы знаем, это произошло с IBM в середине 1980-х годов. Когда появился Apple Macintosh, IBM даже не попыталась создать устройство, которое было бы интуитивно понятнее и удобнее в использовании. Примерно в это же время она с треском проиграла ценоупростителям в лице Compaq, HP и Dell.

У IBM были возможности противостоять угрозам: в 1982 году она могла бы купить Apple и сосредоточить все усилия на принципиальных упрощениях. Вместо этого она попыталась одновременно воплощать две совершенно несовместимые между собой стратегии и потерпела полный провал в обеих.

В наши дни ряд компаний Силиконовой долины с особым энтузиазмом занимаются покупкой мелких конкурентов, которые могут представлять потенциальную угрозу в качестве принципиальных упростителей.

Компания Waze была создана в 2008 году с целью разработки нового программного продукта для сбора и обработки пользовательских данных с GPS-навигаторов и обновления информации о дорожной ситуации в режиме реального времени. Продукт был воплощен в виде бесплатного сервиса и стал принципиальным упрощением – наряду с тем, что он был намного проще и практичнее традиционной GPS, пользоваться им было одно удовольствие. В 2013 году Google купила Waze за 996 миллионов долларов.

Видеохостинг YouTube запустился в 2005 году и уже на следующий год был приобретен Google. Благодаря сетевому эффекту YouTube лидирует на своем рынке с огромным отрывом, который, вероятно, уже невозможно будет наверстать никому. Экспоненциальный рост YouTube в момент покупки объяснялся тем, что модерация видеоматериала производилась мгновенно, в то время как на Google она занимала три дня. Эта задержка убивала актуальность и непосредственность материала. По сравнению c Google YouTube выглядела принципиальным упростителем, чей продукт доставлял удовольствие пользователю. Помимо прочего, в наши дни YouTube превратилась во второй по значимости поисковик мира – после Google.

Приобретение этих и ряда других бизнесов, смежных с главным направлением – поисковыми системами, позволило Google укрепить доминирующую позицию и увеличить отрыв от конкурентов на своем рынке.

Последний пример. В 2009 году заработал кросс-платформенный сервис обмена сообщениями WhatsApp. К апрелю 2014 года у WhatsApp было 500 миллионов подписчиков, которые ежедневно обменивались 10 миллиардами сообщений, 700 миллионами фотографий и 100 миллионами видео. Через полгода Facebook купила конкурента за умопомрачительную сумму в 19 миллиардов долларов. Это еще один пример поглощения доминирующего на рынке принципиального упростителя.

• Чтобы дать отпор упростителю, ведущая компания должна целиком посвятить себя ценоупрощению или принципиальному упрощению. При этом она должна принять структуру, максимизирующую шансы на успех в этом деле.

• Часто лучшим и наиболее простым способом сделать это является поглощение, при условии, что оно не приведет впоследствии к полному слиянию.

• Противостоять ценоупрощению проще, чем принципиальному упрощению. В последнем случае поглощение лидером рынка упростителя на ранней стадии его развития иногда бывает единственным вариантом избежать катастрофы в будущем.

Если вы хотите определить, какой из вариантов противодействия упростителю лучше всего подходит вашей компании, посетите www.SIMPLIFYforCEOs.com.

А теперь мы переходим к финальной части книги, в которой зададимся вопросом, насколько серьезно упрощение улучшает финансовые показатели.