Беззащитны ли лидеры рынка перед талантливыми упростителями? Что может послужить сигналом тревоги? Позволяет ли наше исследование сделать вывод, что лидеры рынка обычно безоружны перед компаниями, которые начинают упрощение в соответствующих отраслях?

Вот наш честный ответ: мы не знаем.

С одной стороны, налицо длинный и впечатляющий список компаний – «голубых фишек», рыночная стоимость и прибыли которых рушились практически в одночасье под натиском бунтовщиков-упростителей. Примеры:

• в 1960-х годах IBM потеряла значительную долю рынка. Это произошло с появлением «мини-компьютеров» компании DEC, которые были намного меньше и проще (хотя по нынешним меркам это были громоздкие и очень сложные устройства);

• два десятилетия спустя IBM вновь пострадала от рук упростителей. Несмотря на свое лидерство на рынке ПК с 1981 по 1985 год, ей пришлось уступить ценоупростителям в лице Compaq, Hewlett Packard и Dell и отказаться от борьбы с Apple в высокорентабельном высшем ценовом сегменте. В 2005 году IBM окончательно прекратила производство компьютеров;

• DEC и Wang, доминировавшие, соответственно, на рынках мини-компьютеров и текстовых процессоров соответственно, также потеряли свои бизнесы из-за ценоупрощения: с появлением ПК в начале 1980-х;

• Xerox уступила Canon и Ricoh, когда те вывели на рынок более компактные и простые настольные копировальные устройства;

• сталелитейные компании полного цикла, такие как Bethlehem и USX, уступили первенство на рынке ценоупростителям из Nucor с их менее затратными мини-заводами;

• авиакомпании Pan Am, TWA и American Airlines подали иски о признании себя банкротами после того, как уступили свои рыночные позиции Southwest Airlines;

• Kodak проиграл Sony, когда последняя начала выпускать цифровые фотокамеры;

• ведущий мировой производитель программного обеспечения, компания Lotus, рухнула под напором ценоупрощений Microsoft;

• «Британская Энциклопедия», которая была лидером рынка на протяжении 222 лет, была сметена со своей позиции ценоупростителями из Encarta и Wikipedia;

• компания Nokia, некогда ведущий мировой производитель мобильных телефонов, погибла после того, как Apple и Samsung вывели на рынок свои смартфоны;

• лидер рынка видеопроката, компания Blockbuster, проиграла Netflix;

• Barnes & Noble была посрамлена Amazon;

• а затем счет компаний реального сектора, которых вытеснили их цифровые конкуренты, пошел на десятки… Во всех подобных случаях лидерство переходило к тем, кто предлагал нечто более простое и дешевое, или к принципиальным упростителям, продуктами которых было приятнее пользоваться.

В свете приведенного выше списка можно было бы утверждать, что упростители с их очевидно лучшими товарными предложениями и/или простыми бизнес-моделями обычно побеждают… при условии, что инициированные ими перемены достаточно радикальны.

Главная проблема такого утверждения: оно недостаточно подкреплено статистикой. Для общего вывода примеров недостаточно. Есть также и проблема «ошибки выжившего»: мы редко радуемся (и даже почти не вспоминаем о них) случаям, когда ведущим компаниям удается избавиться от угрозы в лице конкурента-упростителя.

Безусловно, налицо общая тенденция к победе упростителей, но это не неизбежная данность. Существует масса обратных примеров. Например, в гостиничной индустрии: здесь присутствуют очень сложно устроенные международные системы, однако ни Hilton, ни Marriott пока не подвергались серьезным угрозам.

В апреле 2014 года компания Airbnb была оценена для целей сделки с частным инвестором в 10 миллиардов долларов. С ее помощью рынок домашних гостиниц вырос втрое, она работает в нижнем и среднем сегментах рынка и исключительно рентабельна, поскольку не владеет отелями. Но при этом Airbnb не представляет никакой угрозы существованию отелей класса «люкс». Они могут уступить свое место только инноватору в своей нише, а представить такое достаточно сложно… Сейчас с этими большими дядями соперничают разве что местные бутик-отели, неповторимая фишка которых состоит в уникальной локации и мастерстве хозяев и управляющих в одном лице.

Есть и пищевая промышленность, где гигантам вроде General Mills или Kellogg’s вряд ли угрожают конкуренты-упростители. Сложно устроенные бизнесы Unilever и Procter & Gamble не встречались с серьезными оппонентами. Надежной защитой от конкуренции служат их бренды, многим из которых уже не один десяток лет. Насколько долго это может продолжаться – вопрос чисто гипотетический, и статистика здесь ни при чем.

Более того, упростители не всегда сталкиваются с единственным доминирующим игроком. Иногда динозавры сбиваются в большую стаю себе подобных. McDonald’s, Direct Line, Starbucks, Twitter, IKEA и многие другие упростители трансформировали свои отрасли, не замещая при этом собой лидеров рынка – таковых просто не было. Эти упростители не убивали Голиафов – они просто десятками выводили из бизнеса небольшие компании.

Доминирующие игроки рынка не могут позволить себе благодушие. Правильный подход состоит в том, чтобы следить за возможными угрозами и избегать их, пока не станет поздно. Эти угрозы могут исходить от ценоупростителей и/или принципиальных упростителей. Тревожные сигналы, исходящие от каждой из этих групп, различны между собой.

1. На рынок выходит значительно более дешевый продукт. То, что он может быть хуже по параметрам, не имеет значения. Если он вполне приемлем для рынка – серьезная угроза налицо. Сам факт существования продукта на 25–50% дешевле должен насторожить лидера. Единственное здравое предположение, которое можно сделать в таком случае: параметры продукта будут улучшаться, а сам он будет дешеветь по мере роста объема продаж и развития самого бизнеса. Не имеет значения и то, что продукт не подходит вашему потребителю и привлекателен только для новых потребительских групп. Ваш потребитель может изменить свое мнение несколько позже, когда продукт станет лучше и еще дешевле.

2. Недавно были созданы компании, развивающие новый продукт. Это значит, что пока невозможно оценить степень их воздействия на рынок. Нельзя быть уверенным, что они поведут бизнес традиционным способом.

3. Новые участники рынка играют по-новому. Их продукт может быть меньше, легче, быстрее или все это вместе взятое. В его основе могут лежать другие технологии. В его основе может быть согласие потребителя брать на себя ряд функций обслуживания. Или иначе устроенный бизнес. Соперник может выбрать узкую специализацию, делать только один или несколько продуктов, поэтому его ассортимент будет намного уже, чем у существующих компаний.

4. Как минимум одна из упрощающих компаний демонстрирует высокие темпы роста. Даже если в данный момент ее рыночная доля совсем невелика, вскоре она может начать расти в геометрической прогрессии. Не обратить на это внимание или недооценить – легко. Не полагайтесь на рыночную статистику, изучайте потенциал роста напрямую.

5. Рентабельность новой компании ниже, чем у вас. Ее бизнес может казаться нерентабельным или низкорентабельным. Это опасно, потому что может заставить вас отказаться от производства нового продукта.

6. Новый продукт может оказаться значительно дешевле в производстве, чем ваш. Если новая компания достигнет ваших объемов продаж, не отберет ли она у вас 50 или более процентов рынка?

7. Ваша компания может производить новый продукт, но решает не делать этого. Если вы хотите производить новый продукт, то найдете способ сделать это. А если вы решаете не делать этого, то такое решение будет трудно отменить даже в случае, если продукт докажет свою жизнеспособность.

Обратите внимание, что первые три из них отличаются от перечисленных выше.

1. Товар или услуга сконструированы иначе. Они намного легче или проще, в них использованы другие методы или технологии, или в их основу положены другие представления о том, что важно потребителю.

2. Новый продукт приятен в использовании.

3. Продукт стоит дороже, чем ваш, однако отбирает часть вашей рыночной доли.

4. Соперник играет по другим правилам.

5. Компания (или компании) появилась на рынке недавно.

6. Как минимум один из новых игроков показывает высокие темпы роста.

7. Ваша компания не может производить новый продукт или отказывается этим заниматься.

Чтобы еще лучше разбираться в том, как обнаружить ценоупростителей или принципиальных упростителей на своем рынке и получить поддержку в разработке противодействия, посетите www.SIMPLIFYforCEOs.com.

1. Падение лидеров рынка не является неизбежностью. Угрозы со стороны компаний-упростителей могут никогда не воплотиться в жизнь.

2. А могут и воплотиться. Существует множество примеров, как исключительно успешные компании, доминировавшие на своем рынке, с треском проигрывали соперникам, изначально казавшимися ничтожными. Проанализировать сигналы тревоги надо прямо сейчас и регулярно делать это впредь.

3. Желательно заранее составить план действий на случай появления упростителя.

Известным компаниям трудно справляться с новыми типам конкурентов, потому что их менеджеры, как правило, терпеть не могут что-либо упрощать. В следующей главе мы поговорим об опасностях, которые могут исходить из внутренней среды компаний-лидеров рынка.