Несколько лет назад я выступал на конференции Wall Street Journal в Сингапуре и представлял группе руководителей компаний наши наработки для книги «ДНК новатора». Мы с Джеффом Дайером и Клейтоном Кристенсеном изучали поведенческие различия между предпринимателями-новаторами и теми, кому инновации давались тяжело. Одним из пяти ключевых навыков, отличавших новаторов от неноваторов, оказалось умение ставить вопросы. (Например, мы обнаружили, что новаторы в беседах задают в несколько раз больше вопросов, чем дают ответов.) После выступления один из слушателей подошел ко мне и сказал: «Меня беспокоит, что с самого начала меня в компании повышали прежде всего потому, что я находил правильные ответы. А теперь, став СЕО, я вдруг понимаю, что на этом уровне дело не в ответах. Важнее задавать правильные вопросы. А я не уверен, что умею это делать».

Неудивительно, что человек сделал карьеру, так и не научившись хорошо задавать вопросы. В организациях с жесткой иерархией редко поощряются какие бы то ни было вопросы со стороны сотрудников. Более того, очень многое приучает их к жестокой реальности: тот, кто задает конвергентные вопросы – даже просто обращается за фактической информацией, – выглядит глупее. Или того хуже, ставит под сомнение решения, принятые на более высоком уровне. Причем это проблема не только крупных корпораций: жесткая иерархия присуща подавляющему большинству некоммерческих организаций, образовательных учреждений, государственных структур и армии. (Как сказано у Альфреда Теннисона в «Атаке легкой бригады»: «Приказа и бровью никто не оспорил».)

В такой обстановке выживают и преуспевают те, кто дает умные ответы. Чтобы подниматься по служебной лестнице, нужно выдавать решение заранее сформулированных задач. Со временем решения могут меняться, но задачи остаются прежними – никто не задумывается о том, чтобы их пересмотреть. Кто в итоге оказывается на вершине? Люди, взращенные этим процессом, такие как тот руководитель, с которым я говорил в Сингапуре. Из них так давно и прочно выбили умение задавать вопросы, что, возглавив организацию, они даже не знают, как за это взяться. Однако будущее всей компании и благополучие ее сотрудников зависят от того, способно ли высшее руководство понять, когда следует пересмотреть убеждения, и умеет ли оно ставить фундаментальные вопросы о том, как приносить больше пользы клиентам. Встречаются и исключения, но мой опыт говорит о том, что чаще всего это предприимчивые основатели компаний, а не те, кто сделал в ней карьеру, начав с нижней ступени. Например, Саймон Малкени, директор по маркетингу компании Salesforce, производителя программного обеспечения, рассказывает, что Марк Бениофф (один из основателей и член совета директоров) постоянно задается вопросами о том, каким окажется будущее и как компании следует адаптироваться к современным тенденциям. Что особенно знаменательно, он подчеркивает, насколько важно подходить к этим вопросам «с позиции новичка», постоянно смотреть на ситуацию свежим взглядом. «Для смелых инноваций нужна позиция новичка, – говорит Бениофф. – А в компаниях с большим стажем, которые сосредоточены не столько на поиске новых решений, сколько на практическом применении уже имеющихся, потенциальные новаторы, готовые бросить вызов установившемуся порядку, часто оказываются сброшены со счетов, так как “потрясают устои”».

Поиск ответов на заданные вопросы – это правильно во многих ситуациях. Более того, за хорошими вопросами обязательно должны следовать хорошие ответы. Не стоит оставаться надолго в режиме вопросов, постоянно пересматривая ситуацию, вместо того чтобы принять решение и двигаться дальше. Но ответов на вчерашние вопросы недостаточно, если вы оказались в тупике, когда жизненно необходимы инновации или когда требуется обеспечить непрерывный процесс преобразований.

Так что я не удивился тому, что слушатель, который подошел ко мне в Сингапуре, оказавшись в роли лидера, начал понимать, что теперь главная задача его личного развития – научиться лучше формулировать и переформулировать вопросы. Многие мне говорили об этом прежде. Например, Марк Уайнбергер, руководитель консалтинговой компании EY, отмечает: «От СЕО ждут, что он на все вопросы даст ответы, и, естественно, какие-то ответы у него должны быть наготове. Но окружающим бывает нелегко понять, что одна из главных задач руководителя – это задавать вопросы». И тут же уточняет, что такие вопросы важно задавать в правильном тоне: «Люди не должны думать, что, если они не смогут ответить на ваши вопросы, их ждет наказание. Вопросы задаются не для этого. Они нужны, чтобы помочь думать иначе».

Нараяна Мурти, сооснователь корпорации Infosys, считает, что в этом залог роста и развития компании. «В конечном счете, чтобы добиться успеха на рынке, нужна непрерывная дифференциация – а ее порождает сила человеческого разума, которая проявляется сначала в виде правильных вопросов, а затем в виде правильных ответов на эти вопросы». Подытоживая свои рассуждения, он подчеркивает, что задача руководителя – обеспечить «дифференциацию посредством инноваций», что подразумевает определенные приоритеты для мышления и поведения руководителя: «Я считаю, что правильные вопросы – это первый шаг».