Успех гостиничной сети Hyatt Hotels – это история анализа и уточнения большого абстрактного вопроса, призванных сосредоточить высвобожденную энергию и направить ее на решение. Абстрактный вопрос звучал так: «Ключевые решения в управлении гостиничным бизнесом, как правило, продиктованы соображениями эффективности. Но не стоит ли более тщательно рассматривать их через призму клиентского опыта?» И конкретнее: «Что мы упускаем из виду?» В 2011 году в Hyatt пришел новый директор по инновациям Джефф Семенчук, опиравшийся в своей работе на принципы «дизайн-мышления».

Его первые шаги на новом посту Клейтон Кристенсен наверняка описал бы как «активный поиск пассивной информации». Конечно, Hyatt располагала огромными запасами информации – но информации активной, полученной в ходе анализа многочисленных транзакций и маркетинговых контактов с клиентами по всему миру. Но активная информация отвечает лишь на вопросы, поставленные в прошлом. Оказалось, что данные совершенно не учитывали большой демографический сдвиг в клиентской базе, происходивший в течение последних лет. Семенчук объясняет: «Мы обнаружили, что 37% наших клиентов по всему миру – женщины, и эта доля продолжает расти. А мы не обращали на это внимания. Так у нас появилась реальная возможность спросить себя: “А есть ли у клиентов-женщин особые потребности, которые остаются неудовлетворенными, и если да, то что это за потребности и как мы можем лучше их удовлетворять?”»

Инициатива, начатая Семенчуком, стала одним из ярчайших примеров того, как «Hyatt-мышление» (так компания называет свою версию «дизайн-мышления») приводит к прорывным решениям. Прежде всего потребовалось «слушать и учиться». Команда Семенчука начала опрашивать клиенток, многие из которых путешествовали по делам и бронировали одноместные номера. Часто ли они ездят в командировки? Что им нравится или не нравится, когда они приезжают в гостиницу? Семенчук отмечает: «Самым сложным для многих наших сотрудников было просто смотреть на область деятельности и не спешить с решениями». Вместо этого пришлось «начинать с вопросов». На следующих этапах метод инноваций Hyatt предполагал определение потребностей, мозговой штурм, создание опытных моделей и испытание, но на сейчас важнее всего было лично пообщаться с реальными клиентами, понять их, собрать пассивную информацию – и отточить формулировки вопросов.

На этапе «определения потребностей» команда Семенчука просмотрела записи, сделанные во время бесед с клиентками, и выявила основные темы. Две из них упоминались наиболее часто. Во-первых, женщины, путешествовавшие в одиночку, часто ощущали себя в отеле как пленницы: многим было некомфортно одним пойти на обед или на прогулку по окрестностям, поэтому они проводили в номере гораздо больше времени, чем мужчины. В результате клиентки мало с кем общались, к тому же, учитывая, что интерьеры номеров, традиционно ориентированные на гостей-мужчин, были скорее функциональными, нежели уютными. Пребывание в номере в одиночестве мало радовало. Во-вторых, большинство путешествовавших женщин нередко приезжали в командировки вместе с другими коллегами. Регулярно возникала необходимость обсудить рабочие вопросы, но ходить для этого друг к другу в номера было неловко. Так были найдены два крупных направления для изменений: клиенткам нужны возможность комфортно и безопасно проводить время за пределами номера и нейтральное пространство для импровизированных рабочих встреч.

Теперь можно было переходить к следующему этапу – формулировать вопросы о том, как удовлетворить выявленные потребности. Для этого решили провести несколько мозговых штурмов, но тут возник еще один вопрос: «Кто должен в них участвовать?» Семенчук вспоминает, что, к примеру, если изменения касались «приема приезжающих или процедуры общения администратора с клиентами, то к обсуждению обычно и приглашали только сотрудников стойки администрации. Но мы поступили иначе. Мы сказали: “Знаете что? А почему бы не позвать кого-то из хозяйственной службы? И финансового директора? И официанта… и еще пару человек со стороны – не из гостиничного бизнеса, а из другой сферы, но с опытом аналогичной работы”. Во время мозгового штурма мы стараемся обеспечить разнообразие точек зрения – так вырастают самые плодотворные идеи».

Далее на основе самых многообещающих идей предстояло создать опытные модели решений. Какие это были идеи? Семенчук отмечает, что выявить их помог ряд вопросов: «Что будет проще всего сделать? Что будет труднее всего сделать? Что принесет самые большие перемены? Что может принести нам больше всего прибыли? По этим и другим критериям мы отобрали несколько идей и затем занялись опытными моделями».

Смысл опытных моделей в «дизайн-мышлении» и подходе «бережливого стартапа» в том, что на практике внедряются решения «в рабочем качестве», которые затем в ходе многочисленных итераций совершенствуются на основе обратной связи от реальных потребителей. Это поставило новый непростой вопрос перед руководством Hyatt. Можно ли представить клиентам не доведенные до совершенства решения? Не слишком ли велик риск для удовлетворенности клиентов и репутации бренда? Семенчук рассказал мне о первом прототипе бара Escape Bar, который они реализовали в «подопытном» отеле Hyatt Regency O’Hare рядом с аэропортом Чикаго. Когда команда Семенчука предложила свою идею руководству гостиницы, те одобрили ее, но подсчитали, что на реализацию потребуется три месяца, около 50 тысяч долларов и консультации архитекторов. «Мы сказали: “Нет, давайте просто посмотрим, какая у вас найдется невостребованная мебель в кладовой, достанем ее и сегодня же расставим”. Они были в ужасе, – вспоминает Семенчук. – Но на следующий день мы открыли Escape Bar, и гости сразу туда потянулись». Команда по инновациям успокоила руководство тем, что сразу объяснилась с гостями: «Это экспериментальное решение. Если вас не затруднит, расскажите, что вам нравится и не нравится. Кстати, оно нам пока что ничего не стоило, так что не беспокойтесь – вы никого не обидите. Как нам сделать бар лучше?» Обратная связь от клиентов не только принесла несколько ценных предложений, но и показала, что им на самом деле понравилось попробовать что-то новое и получить возможность высказать свое мнение. Со временем в Hyatt благодаря опытным моделям сформировался новый вопрос, который вызвал живейший интерес: «Как нам внедрить простейшее решение со всеми необходимыми функциями и при минимальных затратах, но такое, чтобы оно дало нам возможность учиться?»

Наконец, определенные вопросы появляются и на стадии испытания решений: «Как обосновать, следует ли развертывать это решение или нет? Даст ли оно весомый эффект?» Любой, кто занимался оценкой показателей эффективности, сразу скажет, что отсюда следует множество новых вопросов и главный из них: «Эффект в какой области?» Учитывать ли прежде всего уровень удовлетворенности клиентов, долю возвращающихся клиентов, суммарный доход, а может быть, самый важный показатель – чистую прибыль? Семенчук говорит, что Hyatt «оценивает влияние нововведений по ряду показателей, от дохода и снижения издержек до индекса лояльности», и не развертывает решения на всю сеть, пока хотя бы одна из гостиниц не отчитается об успехе и не подтвердит это.

Для меня главное в истории Hyatt – это огромная сила вопросов. Команда начинает с масштабного вопроса с большим потенциалом и направляет энергию на то, чтобы как можно быстрее и вернее получить конкретный результат. Если на примере Patagonia видно, как за долгую историю компании происходит эскалация замечательного основополагающего вопроса, то история Hyatt показывает, как рождается каскад вопросов, который спускается от объемно сформулированной цели – больше внимания уделять опыту клиента – к мельчайшим деталям внедрения конкретного решения.

Мы рассмотрели два примера, две инициативы, которые красноречиво говорят в пользу постановки вопросов. Обе они по важным пунктам оспорили сложившиеся представления, побудили множество людей посмотреть на ситуацию иначе и принесли результаты, которые всем обеспечили моральную и материальную выгоду. Подобные истории успеха, обусловленного правильными вопросами, вдохновляют и другие организации их задавать.