В сравнении с этим мое упражнение с мозговым штурмом спонтанное и совсем не масштабное. И все же оно заслуживает более подробного описания как простой и действенный способ сменить взгляд на проблему – тем более что за годы более осознанного применения мне удалось его усовершенствовать. Теперь я называю его «Шквал вопросов». Упражнение можно выполнять как самостоятельно, так и в группе каждый раз, когда вы ищете новые идеи решений для проблемы, которая вас беспокоит. Теперь давайте рассмотрим его подробнее. Упражнение состоит из трех частей.

Шаг 1. Готовим почву. Для начала выберите одну проблему, которая вас глубоко волнует. Например, ваши планы потерпели неудачу или, наоборот, у вас смутное чувство, что впереди интересная возможность. Как понять, что проблема «созрела» для прорывного решения (при условии, что удастся сформулировать к ней подходящий вопрос-катализатор)? Критерий прост – она «заставляет сердце ускоренно биться» (пользуясь словами Брэда Смита). В таком случае вы уделите проблеме все свое внимание и постараетесь привлечь окружающих к размышлению о ней.

Далее соберите небольшую группу людей, которые посмотрят на проблему свежим взглядом и под разными углами. Можно выполнять упражнение и в одиночку, но участие группы обеспечит более широкий кругозор и позволит сохранить конструктивный подход. Приглашая других участвовать в «шквале вопросов», вы тем самым пополняете запас эмпатии и энергии, что, в свою очередь, напрямую способствует появлению идей, а в конечном счете и их реализации. Лучше всего, если в вашей группе будут два-три человека, незнакомых с проблемой так близко, как вы, и сильно отличающихся от вас по когнитивным привычкам. Они смогут предложить вопросы, которые не возникнут у вас – неожиданные и увлекательные, – поскольку у них не сформировалась твердая позиция по этой проблеме и нет личной заинтересованности в том, чтобы сохранить статус-кво. Так что они будут задавать смелые вопросы, выбивающие вас из колеи, и обращать внимание на то, чего вы привыкли не замечать.

Собрав участников, дайте себе две минуты – не больше! – на то, чтобы изложить им ситуацию. Раз уж вы привлекли добровольных помощников, не стоит искажать их точку зрения своими оценками, не услышав сперва их собственное мнение. Нам часто кажется, что наша проблема требует подробных объяснений, но это потому, что мы сами глубоко в нее погружены. Если же о трудностях нужно рассказать быстро, это заставляет сформулировать проблему в более общих чертах, чтобы не задавать и не ограничивать направление вопросов. Так что расскажите только о самом главном: о том, как изменится ситуация, если проблему удастся решить. И о том, где вы зашли в тупик, – то есть почему проблема до сих пор не решена.

Прежде чем перейти к вопросам, важно четко прописать два главных правила. Во-первых, участники только задают вопросы. Поясните, что вы как ведущий мозгового штурма будете останавливать тех, кто станет предлагать решения. Во-вторых, никаких преамбул. Любые объяснения и подробности, хоть сжатые, хоть развернутые, прежде всего вынудят остальных смотреть на проблему под определенным углом – а этого вам как раз не нужно.

Кроме того, перед началом упражнения полезно оценить свои эмоции. Подумайте, какие чувства у вас вызывает проблема: позитивные, нейтральные, негативные? Отметьте, какое настроение у вас преобладает. Не углубляйтесь в самоанализ – десяти секунд достаточно, чтобы дать общую оценку. После упражнения сравните, изменилось ли что-то. Это полезная часть подготовки, так как эмоции влияют на творческую энергию. Помните, что упражнение не только принесет новые ценные вопросы, но и даст прилив положительных эмоций, а значит, и желание реализовать возникшие идеи.

Шаг 2. Генерируем вопросы. Итак, вы широкими мазками обрисовали проблему, все участники знают правила. Теперь поставьте таймер на четыре минуты и за это время совместными усилиями составьте как можно больше неожиданных и провокационных вопросов к ситуации. Как всегда при мозговом штурме, комментировать чужие предложения не разрешается. Ваша задача – записать не меньше 15–20 вопросов (желательно именно записывать, чтобы зафиксировать все дословно и ничего не упустить).

Принципиально ли отводить на это именно четыре минуты и писать именно 20 вопросов? Нет, но по ряду причин это работает. Ограничение по времени не дает участникам отвлекаться на что-то еще, кроме составления вопросов. Я часто вижу, что людям очень трудно удержаться от ответов – даже на четыре минуты! – когда кто-то начинает задавать вопросы. Например, однажды я проводил мозговой штурм в промышленной компании, и несколько участников стали формулировать вопросы о недочетах системы снабжения; один из менеджеров в группе то и дело начинал отвечать на них – не знаю, защищался он или хотел показать, насколько он компетентен. Но в этом процессе главное – количество. Время, потраченное на ответ на чужой вопрос, – это время, которого не хватит на то, чтобы составить 20 своих вопросов. Кроме того, если участники сосредоточены на том, чтобы составить как можно больше вопросов, то те, скорее всего, будут короткими и общими, без лишних оценок и предположений, а их авторы не будут стремиться обосновать вопросы, родившиеся интуитивно, или тщательно подбирать слова для спорных тем.

В течение четырех минут вы записываете все вопросы, которые предлагают участники. Фиксируйте их дословно и попросите других проследить за этим, чтобы вы подсознательно не исказили то, что не сразу поняли или не хотели бы слышать. Не забывайте добавлять и собственные вопросы – это позволит выявить ваши шаблоны применительно к этой проблеме (из-за которых вы неосознанно препятствуете ее решению). Известный теоретик организационной коммуникации Карл Вейк писал: «Как мне понять, что я думаю, пока я не услышу, что говорю?» Здесь это замечание особенно уместно.

Как только прозвучит сигнал таймера, снова оцените свое эмоциональное состояние. Какие чувства теперь у вас вызывает проблема? Стали вы воспринимать ее позитивнее? Если нет – и если обстоятельства позволяют, – повторите мозговой штурм. Или сделайте паузу и попробуйте еще раз через день. Или с другими участниками. Научно доказано, что творческому решению проблем больше всего благоприятствует позитивный эмоциональный настрой. Я убежден, что польза от шквала вопросов во многом обусловлена тем, что это меняет отношение человека к проблеме, помогая ему избавиться от ощущения тупика.

Шаг 3. Разбираем вопросы. Ваши помощники сделали свою часть работы, а заодно у вас прибавилось сил, потому что вы поверили в возможность сдвинуться с мертвой точки. Изучите записанные вопросы самостоятельно. Обратите внимание на те, что предлагают новые направления. Примерно в 80% случаев появляется хотя бы один вопрос, который переосмысляет проблему и открывает новый подход к ее решению. Выберите из списка несколько самых неожиданных вопросов, которые явно отличаются от того, как вы подходили к проблеме. Посмотрите на каждый из них. Задавали его вам прежде, задавались ли вы им сами? Трудно ли вам найти на него хороший ответ? Вызывает он у вас эмоциональную реакцию? Положительную или отрицательную? Другими словами, проверьте каждый вопрос на неожиданность, искренность и интуитивность.

А теперь попробуйте развить их: дополните или продолжите новыми релевантными вопросами. Классический прием – «пять почему», который предложил Сакити Тойода, основатель Toyota, а развил Майкл Рэй в книге «Высшая цель». Спросите себя, почему выбранный вопрос показался вам важным. Затем – почему важно то основание, которое вы назвали. И так далее. Смысл в том, чтобы раздвигать пространство проблемы, расширяя тем самым спектр возможных ответов и углубляя свою решимость что-то предпринять.

Наконец, направьте все усилия, чтобы пойти хотя бы по одному из обнаруженных путей, – и будьте при этом «искателем истины». (Это выражение я позаимствовал у Адама Штельцнера, инженера NASA, рассказавшего мне о работе в лаборатории реактивного движения, где «в хорошем смысле безумные» люди достигают невообразимых результатов – например, сажают на Марс роботизированный ровер.) Не думайте сейчас о том, что было бы удобнее или проще осуществить; сосредоточьтесь на решении проблемы. Составьте план действий на ближайшее будущее: что конкретно лично вы можете предпринять в следующие три недели, чтобы найти потенциальные решения, на которые указывают ваши новые вопросы?

Недавно руководитель одной из компаний, состоявшей из четырех крупных подразделений, после участия в «шквале вопросов» твердо решил выяснить некоторые факты. Его давно беспокоили проблемы взаимоотношений в одном из подразделений, организованном не так, как остальные. Во время мозгового штурма он осознал, что действовал исходя из убеждения, что основатели компании изначально предусмотрели в этом подразделении иную систему оплаты труда, поскольку хотели, чтобы там сложилась другая культура. Но так ли это было на самом деле? Этот руководитель сразу же договорился о встрече с основателями, чтобы обсудить с ними это. И что же? Оказалось, они не только не преследовали такую цель, а были встревожены тем, что в подразделении сформировалась такая культура поведения. Этот разговор позволил руководителю внедрить ряд мер, призванных ограничить токсичное поведение.

Но неужели обеспечить свежий взгляд настолько просто? Неужели любой, кто захочет провести «шквал вопросов», получит ценное переосмысление проблемы, причем с пользой для всех?

С одной стороны, мне хотелось бы ответить утвердительно. Из описанного выше легко сделать вывод: если «шквал вопросов» сделать регулярной практикой, то инновационные решения будут появляться чаще. Хотя бы в силу перехода количества в качество. Большинство возникающих вопросов не перевернут мир, но, если повторять мозговой штурм достаточно часто (а я рекомендую для каждой проблемы это делать не меньше трех раз), он обязательно принесет несколько замечательных вариантов. Например, в одной из крупных, глобальных компаний, которая производит программное обеспечение, попробовали провести несколько туров «шквалов вопросов», чтобы решить регулярно возникающую проблему управления. «После третьего раза у меня очень позитивные ощущения, – отмечает один из менеджеров, – так как вопросы стали намного более глубокими». Первоначальное представление о проблеме было поверхностным, а дополнительные вопросы позволили «лучше осмыслить задачу».

Кстати, затраты на проведение «шквала вопросов» минимальны. В брокерской компании Charles Schwab «силу вопросов» сделали центральной для бренда, как только поняли, что лучшие клиенты – это те, кто задает лучшие вопросы. Джонатан Крейг, директор по маркетингу, говорит: «Трудно представить, что можно добиться огромного успеха, всего лишь задав вопрос». Он рассказывает: «Я часто делаю это в своих лидерских командах: если мы столкнулись с серьезной задачей, с большой проблемой, то не начинаем искать решение, а сначала в течение пятнадцати минут выписываем на доску все вопросы, на которые нам хотелось бы иметь ответы, чтобы затем ответить на главный из них. …Такой подход помогает лидеру получить хорошие результаты. Мы постоянно это видим».

Короче говоря, это проверенный прием, позволяющий осмыслить проблему заново и с пользой. Я прибегал к нему множество раз, работая с сотрудниками различных компаний (Adidas, Chanel, Coca-Cola, Danone, Discover, Ernst & Young, Fidelity, Genentech, General Motors), некоммерческих организаций (включая UNICEF и Всемирный экономический форум) и с руководителями в качестве коуча. Как в работе, так и в частной жизни этот прием позволяет быстро рассмотреть стоящую перед вами проблему с разных точек, а если сделать его регулярной практикой в большой организации (обсуждать проблему, используя «шквал вопросов» минимум трижды с разными группами участников), то можно закрепить в корпоративной культуре навык коллективного решения задач и стремления к истине.

С другой стороны, должен признать, что нововведения не всегда хорошо приживаются на новом месте. Джеймс Диллон в книге Questioning and Learning («Задавать вопросы и учить») отмечает: «Нам порой хочется привезти домой в качестве сувенира какой-то экзотический способ задавать вопросы. Но любому приему хорошо там, где мы его встретили. Это его законное место – единственное место, где он приносит пользу. А дома, вооружившись иноземными приемами, мы будем выглядеть глупо. Хороший “сувенир” – это понимание, теоретические представления, которые вдыхают жизнь в наши практические действия; тогда мы возвращаемся с новым осознанием, как обратить постановку вопросов на пользу нашим целям в конкретных обстоятельствах».

Я согласен с этими словами, и в данном случае более ценным «сувениром» будет стремление формировать пространства, благоприятствующие вопросам. Важно найти способы обеспечивать подходящие для вопросов условия в более широком масштабе, чтобы они глубже укоренялись в компании и в жизни. «Шквал вопросов» эффективен потому, что помещает участников в непривычные условия и вынуждает их на время отказаться от обычных шаблонов поведения. Это лишь первый шаг, но не полноценное решение. Если же, искусственно создавая благоприятные условия, вы начнете больше ценить вопросы (и шире смотреть на условия, которые им благоприятствуют), то положительный эффект будет сказываться еще долго, и вам понадобится меньше усилий, чтобы вопросы появлялись естественным путем.