Глава 2. Подражатели в Колизее
Ван Син вошел в историю китайского интернета как серийный имитатор, создатель причудливых аналогов продуктов, принадлежавших самым уважаемым компаниям Кремниевой долины. В 2003, 2005, 2007, а потом в 2010 годах Ван занимался тем, что брал самый популярный американский стартап года и копировал его, адаптируя для китайских пользователей. Все началось, когда он готовился к получению докторской степени по техническим наукам в университете штата Делавэр. Там он наткнулся на первую в своем роде социальную сеть Friendster. Ван увлекся этой идеей и бросил работу над докторской диссертацией, чтобы вернуться в Китай и воссоздать Friendster. В этом первом проекте он решил не повторять структуру оригинала в точности. С парой друзей он взял за основу концепцию цифровой социальной сети и построил собственный пользовательский интерфейс для нее. Результат был, по словам Вана, «уродливым» и успеха не имел.
Два года спустя Facebook, вооруженный приятным глазу интерфейсом, покорял студенческие сообщества и штурмовал кампусы колледжей. Ван повторил его дизайн и таргетирование и запустил социальную сеть Xiaonei («В кампусе»). Сеть была предназначена только для китайских студентов, а пользовательский интерфейс был точной копией интерфейса Facebook. Ван дотошно воссоздал домашнюю страницу, профили, панели инструментов и цветовые схемы стартапа из Пало-Альто. Китайские СМИ сообщали, что в первой версии Xiaonei в нижней части каждой страницы даже был размещен слоган Facebook – «Произведено Марком Цукербергом».
Xiaonei имел большой успех, но Ван был вынужден продать его слишком рано: количество пользователей так быстро росло, что он не успевал собрать достаточно денег для поддержки инфраструктуры.
Перейдя к новому владельцу, Xiaonei был обновлен и переименован в Renren – «Все в сети», и в конце концов собрал 740 млн долларов во время своего дебюта на фондовой бирже в Нью-Йорке в 2011 году.
В 2007 году Ван снова взялся за старое и запустил Fanfou – точную копию недавно созданного Twitter. Если бы не язык и URL, его легко было бы принять за оригинал. Fanfou процветал недолго, вскоре он закрылся из-за политически нежелательного контента. Затем, три года спустя, Ван взял бизнес-модель высокопопулярного сайта Groupon и превратил ее в китайский сайт купонных распродаж Meituan.
С точки зрения элиты Кремниевой долины, у Вана не было совести. В культурном кодексе ее обитателей слепое копирование системообразующих основ чужого проекта значилось среди самых бесчестных поступков. Именно такой подход к предпринимательству будет сдерживать Китай в следующие годы, препятствуя созданию по-настоящему инновационных технологических компаний, которые могли бы изменить мир.
Даже некоторые предприниматели в Китае считали, что Ван зашел слишком далеко, клонируя Facebook и Twitter буквально по пикселям. Да, китайские компании часто подражали американским, но можно хотя бы адаптировать чужие идеи или добавить к ним что-то свое. Однако Ван не стал извиняться. Копирование – это только часть головоломки, говорил он. Он сам решал, какие сайты копировать и каким будет исполнение на техническом и коммерческом уровнях.
Как оказалось, Ван все сделал правильно. К концу 2017 года рыночная капитализация Groupon упала до 2,58 млрд долларов, а акции стали продаваться по цене ниже одной пятой от цены 2011 года при первом IPO. Для бывшего фаворита среди американских стартапов наступило время многолетнего застоя, он медленно реагировал на угасание интереса к купонным распродажам. Между тем Meituan Ван Сина процветал в условиях жесткой конкуренции, выводя из игры тысячи аналогичных сайтов и удерживая первенство в своей нише. Затем он разделился, образовав десятки новых направлений бизнеса. На тот момент это был четвертый по стоимости стартап в мире (он оценивался в 30 млрд долларов), и своими основными будущими конкурентами Ван считал компании Alibaba и Amazon. Анализируя успехи Вана, западные наблюдатели допускают фундаментальную ошибку. По их мнению, Meituan достиг процветания за счет того, что Ван взял американские идеи и просто скопировал их в закрытом китайском интернете, где конкуренция невелика и слабым местным компаниям проще выжить. Однако этот вывод демонстрирует глубокое непонимание китайского рынка и снисходительное отношение Кремниевой долины к чужим инновациям. Клонируя Facebook и Twitter, Ван фактически полностью зависел от сценария, разработанного в Кремниевой долине. Первый этап эпохи подражания – когда китайские стартапы клонировали сайты Кремниевой долины – помог предпринимателям освоить технологии и развить навыки, в то время полностью отсутствовавшие в Китае. Но был и второй этап, когда китайские стартапы отталкивались от американской бизнес-модели, а затем, яростно соревнуясь друг с другом, адаптировали и оптимизировали эту модель специально для китайских пользователей – именно так Ван Син превратился в предпринимателя мирового класса.
Вану удалось построить компанию стоимостью 30 млрд долларов не просто потому, что он импортировал бизнес-модель купонных распродаж в Китай. Ее импортировали около 5000 других компаний, в том числе и сам Groupon. Американская компания даже обеспечила себе крупное преимущество перед местными подражателями за счет партнерства с ведущим китайским интернет-порталом. Между 2010 и 2013 годами Groupon и эти подражатели вели беспощадную войну за китайский рынок и доверие клиентов, тратя миллиарды долларов и не останавливаясь ни перед чем, чтобы убрать конкурентов. Эта грандиозная битва показала, что интернет-экосистема Китая стала настоящим Колизеем, где бились насмерть сотни гладиаторов-подражателей. На фоне хаоса и кровопролития иностранные первопроходцы часто не выдерживали. Именно схватки между местными бойцами помогали им стать сильнее, проворнее, практичнее и злее. Они агрессивно копировали инновационные продукты друг друга, урезали цены до минимума, не гнушались черным пиаром, принуждали пользователей удалять программы конкурентов и даже натравливали полицию на руководство соперника. Для них не было ничего святого, никаких запрещенных приемов. Они применяли тактику, которая заставила бы покраснеть даже основателя Uber Трэвиса Каланика. Они демонстрировали такой фанатизм и способность к круглосуточной работе, перед которыми бледнела даже самоотверженность сотрудников Google. В Кремниевой долине, возможно, считают копирование недостойной и сомнительной тактикой. Во многих случаях так и было. Но именно повсеместное распространение этого подхода в Китае – и, как следствие, натиск тысяч конкурентов-подражателей – заставляло компании внедрять новшества. Чтобы выжить в интернет-Колизее, приходилось неустанно совершенствовать продукты и пиар-стратегии, контролировать затраты, безупречно выполнять задачи, извлекать выгоду из завышенной оценочной стоимости и окружать свой бизнес надежным «оборонительным валом» для защиты от подражателей.
У тех, кто просто копировал чужие достижения, никогда не получались великие компании – они не могли выжить в Колизее. Но испытание огнем и конкурентная среда, где вы окружены безжалостными подражателями, привели к тому, что выросло поколение самых упорных предпринимателей на земле.
По мере того как мы вступаем в эпоху внедрения ИИ, эта беспощадная предпринимательская среда становится одним из основных активов Китая при создании экономики, построенной на обучении машин. Грядущие перемены уже не будут зависеть от отдельных исследователей из элитных лабораторий Массачусетского технологического института или Стэнфорда. Они станут результатом ежедневных усилий стремящихся к прибыли предпринимателей, объединившихся с экспертами в области ИИ, чтобы направить животворящую силу глубокого обучения на преобразования в реальных отраслях промышленности.
В ближайшее десятилетие предприниматели Китая атакуют сотни отраслей, применяя глубокое обучение для решения любых задач, если это может принести прибыль. Если искусственный интеллект и правда «новое электричество», то китайские предприниматели станут и магнатами, и мастерами, которые «электрифицируют» все – от бытовой техники до страхования домовладельцев. Их способность до бесконечности оттачивать бизнес-модели и «чувствовать» деньги породит неимоверное количество практичных приложений, в некоторых случаях способных изменить нашу жизнь.
Сначала эти предприниматели развернутся в своей стране, а затем – за границей, и в перспективе, возможно, захватят большинство развивающихся рынков по всему миру. Корпоративная Америка не готова к этому, потому что она в корне неправильно поняла секрет успеха Ван Сина. Он преуспел не потому, что был подражателем. Он одержал победу потому, что стал гладиатором.
