В наше время, когда взлет и падение популярности политиков определяют выступления на ТВ, кажется, что внешность играет ключевую роль. Когда я показываю участникам семинаров записи выступлений Штрауса, у них складывается мгновенное и практически единогласное впечатление о его манере руководства. Она их смешит. Мало кто хотел бы иметь такого коллегу, а в начальники его готовы выбрать единицы, да и то по одной причине: он настолько неэффективен, что им кажется, будто они смогут делать что угодно, а он и не подумает вмешаться. Но что ускользает от наших глаз? Ведь современники Штрауса все как один считали его прекрасным дирижером. Хотя по нему этого не скажешь.

Рихард Штраус (1864–1949), безусловно, был одной из самых выдающихся фигур в музыке ХХ века. Больше всего он запомнился своими сочинениями, которые до сих пор входят в репертуар любого уважаемого оперного театра. Оперы «Электра» и «Саломея» расширили границы оперного искусства, привнесли в него новое оркестровое звучание и другие смелые новаторские черты.

Жизнь композитора и дирижера, особенно в поздние годы, сама могла бы стать сюжетом грандиозной оперы, особенно его сложные отношения с Третьим рейхом.

Но несмотря на драматичность его жизненного пути и музыки, дирижерская манера Штрауса была лишена какой-либо драмы. Те видеоматериалы, что до нас дошли (а нам повезло, что они сохранились, ведь записи относятся к началу 1940-х годов), показывают его уже восьмидесятилетним. Оркестр исполняет произведение самого Штрауса; веки дирижера опущены, он выглядит отстраненным, словно пребывает в каком-то полусне и лишь изредка бросает краткий сосредоточенный взгляд на ту или иную секцию оркестра.

Его руки совершают почти незаметные и монотонные движения, а если какие-то жесты и выделяются на общем фоне, они вызваны необходимостью отреагировать: например, его заставляет вздрогнуть громкий, оглушительный звон литавр, и он поднимает левую руку, словно говоря: «Потише». Его дирижирование не проактивно, не призывает к действию. Он лишь сдерживает оркестр. Его жесты словно говорят: «И так уже громко». Объясняется ли этот недостаток вовлеченности и энтузиазма преклонным возрастом? Он просто устал или такова его манера?

Ответ на этот вопрос дал сам Штраус в молодости, написав так называемые «Десять золотых правил юного дирижера». Памятка составлена в характерном для него полушутливом стиле, и, как часто бывало со Штраусом, не всегда можно определить, серьезен он или иронизирует, – возможно и то, и другое. В перечень правил, помимо всего прочего, входит указание «Не потеть!» и несколько озадачивающий совет никогда не смотреть на тромбонистов (и в сторону медных духовых в принципе), так как «это их только заводит».

Оба эти правила наводят на интересное открытие о том, как Штраус относился к музыкантам и к самому себе. Дело не во мне, объясняет он: это не я выступаю, не я выкладываюсь и не я прилагаю усилия, чтобы служить источником вдохновения для музыкантов и слушателей. Поэтому я и не потею. Но вы тоже ни при чем – вы, исполнители. Вам не стоит слишком рваться в бой, переигрывать или – упаси бог! – выступать с идеями или мнениями, которые потребуют изменений в привычном порядке вещей.

Тогда в чем смысл? Ответ становится ясен, если взглянуть на запись выступления Штрауса, на то, как он постоянно переворачивает страницы, хотя музыканты исполняют его собственное сочинение. Нет, он не забыл то, что сам сочинил: он смотрит в ноты, чтобы остальные понимали – вот он, самый авторитетный источник. Ноты, письменный текст – вот что ное. Подразумевается, что и сам дирижер подчиняется авторитету записанного нотного текста (и неважно, что он сам его сочинил).

«Не отклоняйтесь от партитуры!» – пишет Штраус. Никаких вольностей – только четкое исполнение. Дирижер и композитор всего лишь следит за воссозданием уже завершенного произведения: своей музыки, записанной в виде нот.

Что касается его коллег-оркестрантов, такой способ выполнения работы лучше всего подходит для спокойных профессионалов, доверяющих руководителю, но не лишенных добродушного сарказма. Это возможно благодаря тому, что руководитель в принципе отрицает наличие пустот. Расхождения между партитурой и ее исполнением априори невозможны, а какие-либо интерпретации исключаются.

В команде также не существует пустот личного характера, так как от музыкантов ждут профессионального поведения: все личные проблемы остаются за дверью. Штраус и сам демонстрирует в равной степени отстраненное, безличное отношение.

Пустоты, вызванные стилем руководства, также отсутствуют, так как он фактически отказывается от прямого контроля. Он полностью доверяет музыкантам и критикует их только за ошибки. Музыканты обретают уверенность в себе и самоконтроль.

Доверие обычно ассоциируется с недостаточным контролем и, следовательно, свободой. Нам внушают, что доверительные отношения – всегда благо. Но доверие может существовать лишь в определенном контексте и в определенных рамках. Штраус доверяет музыкантам только потому, что те играют по правилам: у него и в мыслях нет, что они могут подвергнуть их сомнению! Здесь я осмелюсь выйти из музыкального контекста и применить этот принцип к обстоятельствам жизни Штрауса в Германии 1930-х и 1940-х годов: какое ужасное время, чтобы следовать правилам, ничуть в них не сомневаясь!

Однако даже такое узконаправленное доверие – уверенность в том, что твои указания будут выполняться неукоснительно, – может вызвать позитивный отклик. Музыкантам Штрауса льстила уверенность маэстро в их профессионализме, особенно учитывая его славу великого композитора. Они терпели даже его саркастическую неприязнь энтузиазма – он считал его «неуместным», – поскольку и к себе он относился с не меньшим сарказмом. Его знаменитая цитата гласит: «Может быть, я не первосортный композитор, но я – первоклассный второсортный композитор!» И снова никаких пустот, никаких расхождений: много ли на свете гениев?

Так как же играл оркестр под руководством Штрауса? Неужели его бюрократическая парадигма «играй как в инструкции» и личная отстраненность лишали музыку всех жизненных соков?

На деле устранение излишней эмоциональности приводило к обнажению самой структуры музыкального произведения – подобно тому, как в современной архитектуре отсутствие декоративных элементов подчеркивает структурные особенности здания. Структура – объективная составляющая произведения, а эмоции – субъективные атрибуты, целиком зависящие от исполнителя. Как композитор, Штраус стремился уберечь свою музыку от чрезмерной интерпретации музыкантами. Он добивался успеха, но ценой того, что музыка начинала звучать отстраненно и ее полный эмоциональный потенциал редко бывал реализован. Руководителям, которые «сочинили» гениальный рабочий план и теперь стремятся увидеть, как он претворится в действие без сучка, без задоринки, следует поучиться на ошибках маэстро. Отказ от интерпретаций всегда имеет цену. Назначьте кого-нибудь еще ответственным за фазу исполнения: возможно, в чужой интерпретации ваши идеи «заиграют».

Плюсы манеры Штрауса неочевидны стороннему наблюдателю, и даже заинтересованный слушатель способен оценить структуру и последовательность лишь спустя некоторое время. Возможно, поэтому даже сотрудники компании Goldman Sachs, для которых я проводил семинар в Нью-Йорке, не прониклись к Штраусу симпатией. А ведь они высоко ценили структуру и последовательность, и их нельзя было упрекнуть в излишней эмоциональности, когда речь заходила о правильном применении их точных финансовых расчетов.

В день семинара 356 управляющих директоров, недавно получивших повышение, вышли из своих отелей на Манхэттене и сели на паром, который отвез их в конференц-центр Goldman Sachs в Джерси-Сити. Стоял ужасный холод, и паром немного задержался. Но мои подопечные даже не заметили этого неудобства: ведь накануне им пришлось проделать куда более долгий путь из Гонконга, Франкфурта, Токио и Лондона. Меня пригласили обсудить стратегии руководства в свете их новых обязанностей.

Итак, передо мной предстала группа чрезвычайно умных людей, и все они четко осознавали, как важно следовать правилам. Я понял это еще по нашей переписке и видеоконференциям. Подготовка заняла очень много времени, что было необычно: любая договоренность, любое предложение, даже встреченное с энтузиазмом, проверялось, перепроверялось и заверялось вышестоящим руководством. Я заметил, что мои партнеры осторожничали и старались не слишком распространяться по поводу личных предпочтений и интересов. На первом месте всегда было следование процедурам.

Утренняя сессия первого дня была посвящена интенсивному обсуждению корпоративной политики и этики. Многие выступавшие воплощали архетип Рихарда Штрауса в той или иной его разновидности. Позднее я опрашивал участников семинара, и мое мнение подтвердилось. Презентации были лаконичны и составлены «как по инструкции». В них четко излагалась стратегия ведения бизнеса компанией Goldman Sachs в XXI веке.

Атмосфера порядка и четкости – таким было мое первое впечатление от конференц-центра Goldman Sachs. Жесткая охрана, расписанный по минутам график, не допускающий никаких задержек. Даже само сверкающее здание воплощало традиционную корпоративную культуру и, казалось, сияло от гордости за себя. «Вы так и будете в джинсах?» – изумленно спросил организатор мероприятия, видимо, не ожидавший подобного нарушения. К моему облегчению, вмешался второй распорядитель: «Это станет наглядной демонстрацией различий между нашими мирами», – сказал он. У моей формы одежды появилось функциональное объяснение, и мы смогли продолжать.

Я поднялся на подиум и окинул взглядом море темно-синих костюмов, в котором изредка виднелись серые и черные пятна. Непростая задача – наладить контакт с мужчинами и женщинами, спрятавшимися за своей деловой униформой. Для начала я решил нарушить еще несколько правил – не только смеха ради, но и чтобы возникла необходимая пустота.

Моим первым достижением в Goldman Sachs была перестановка. Когда люди сидят за длинными столами, примерно трети участников приходится выгибать шею, чтобы увидеть выступающего. Я попросил тех, кто сидел неудобно или слишком далеко, взять стулья и придвинуться ближе к сцене. «Пожалуйста, садитесь ближе, – сказал я. – Так нам будет легче разговаривать. Весь зал в нашем распоряжении, так что мы можем сесть как угодно». Никто не пошевелился. Видимо, здесь действовало какое-то неписаное правило: сиди, где сидишь, и не высовывайся. То есть сиди там, где стоит табличка с твоим именем. Наконец один отчаянный парень взял стул и передвинул его поближе. Как ни странно, ни один начальник при этом не встал и не произнес: «Вы уволены за нарушение запрета на перемещение стульев!» Прочие последовали примеру храбреца, и вскоре стулья расположились у сцены уютным полукругом и мы смогли наконец начать.

Перестановка мебели немного разрядила атмосферу, и я приступил. Я изложил свою теорию о том, что мы все должны забыть все, что знаем, и стать «невежественными руководителями».

Когда я заметил, что это поможет угодить клиентам, менеджеры встрепенулись. Это их заинтересовало. «У вас же еще остались клиенты?» – пошутил я. Кое-кто в ответ рассмеялся. Другие начали переглядываться, словно решая, что разумнее – подавить базовую эмоцию или расслабиться и посмеяться вместе со всеми. Мы немного помузицировали, посмотрели выступления дирижеров, которые я подготовил, и обсудили их. Постепенно мои подопечные расслабились, и именно тогда я услышал самые интересные мнения за всю дискуссию.

В игре «какого дирижера вы бы хотели видеть своим начальником» никто из менеджеров не выбрал Рихарда Штрауса. «Ему как будто скучно», – отвечали они. «Как будто он ждет не дождется выхода на пенсию!», «Он не вдохновляет» – и так далее, и тому подобное (хотя ничто не сравнится с моим любимым перлом, прозвучавшим на конференции управляющих больницами: «Эта запись сделана до или после смерти Штрауса?»). Короче говоря, никто из 356 присутствующих не хотел бы работать под руководством человека, все делающего «по инструкции». Видимо, организаторы этого двухдневного семинара придерживались того же мнения и потому меня и пригласили. Они знали, что у меня, классического музыканта, тоже есть своя «инструкция», но мой успех зависит от способности рассматривать ее как начало, а не завершение миссии.

Отведенные мне час пятнадцать минут пролетели, как одно мгновение. Организаторы забеспокоились о распорядке – у них тоже была своя «инструкция». Я видел, что они очень волнуются из-за времени. Они подавали мне сигналы из зала. Сначала подняли табличку с надписью: «15 минут». Затем: «5 минут». Я невольно подумал об оркестровых литаврщиках, которые все выступление обычно дожидаются своего часа. Потом наступает момент, они ударяют в литавры и – ба-бах! – концерт окончен. Разумеется, литаврщики отличались от моих организаторов тем, что не следили за временем, за механическим тиканьем часов, не замечая хода выступления. Они активно слушали музыку, поэтому их вступление по тону и своевременности было кульминацией всего произведения. «Ба-бах» в неподходящее время испортил бы работу всего оркестра. Увы, мои организаторы с табличками подчинялись лишь одной логике – тиканью часов. Поэтому мне пришлось с виноватой улыбкой проигнорировать их сигналы и взять дополнительное время. Я решил, что завершить совместный мыслительный процесс важнее, чем успеть на запланированную групповую фотосессию и вечерний коктейль. И был рад, что мое решение встретили одобрительно – позднее даже организаторы с ним согласились. Они поняли, что я не пренебрег правилами, а лишь следовал линии, намеченной на семинаре: инструкция – всего лишь отправная точка.

Но был в моей практике и случай, когда мне самому пришлось настаивать на соблюдении правил, причем против своей воли и не в лучших интересах проекта.

Симфонический оркестр Тель-Авива, который я возглавлял, выступал вместе со знаменитой рок-группой (в 1980-е годы такие концерты были очень популярны). В то время одной из самых известных групп в Израиле были «Друзья Наташи» (Friends of Natasha). Мне нравилось их творчество, и я воспринимал совместный концерт как возможность сделать что-то стоящее в музыке, а не просто как «прикол». Увы, я не предусмотрел, чем чреваты различия между симфоническим оркестром и рок-группой с практической точки зрения. И это была катастрофа.

Репетиции симфонического оркестра обходятся очень дорого, и потому их время ограничено. В контрактах музыкантов оговорено максимальное количество часов, выделенных на репетиции, и число концертов в месяц. У исполнителя должно остаться время на индивидуальную игру и подготовку. В рок-группе совсем другая рабочая этика.

Я встречался с группой пару раз послушать, как они играют, и мы с нетерпением ждали совместных репетиций. Я специально напомнил о времени: «Увидимся завтра! В девять начало!» Музыканты кивнули в ответ. Репетиция была запланирована с девяти до двенадцати. Представьте мое недовольство, когда они явились в одиннадцать!

«Вы понимаете, что у нас осталось меньше часа?» – спросил я. Они решили, что я шучу: «Что значит “меньше часа”? Разве мы не будем репетировать, пока не добьемся нужного звучания?» Разумеется, они были правы. Но правила симфонического оркестра такого не предусматривали. У моих музыкантов были другие дела: кому-то надо было забрать детей из школы, кто-то преподавал в музыкальной школе. Ситуация сложилась безвыходная, и обе стороны чувствовали, что к ним отнеслись неуважительно. Нам как-то удалось провести функциональную репетицию в отведенный срок, но все остались недовольны.

Как музыкальный директор я оказался в безвыходном положении: правила оказались сильнее меня. Отчасти меня утешало то, что строгое выполнение часовой нормы – общепринятая практика во всех оркестрах мира. Я вспомнил, какое дикое недовольство у меня однажды вызвала репетиция Израильского филармонического оркестра. Уже пожилой Леонард Бернстайн дирижировал на пике эмоций, полностью погруженный в процесс, с закрытыми глазами. Исполняли финал симфонии Малера. Бернстайн подал сигнал для вступления медных духовых – последний драматический «крик», – но в ответ последовала тишина. Он потрясенно открыл глаза и увидел, что духовые ушли домой. Часы показывали 13.04. Репетиция заканчивалась в 13.00.

Так почему же менеджеры и сотрудники так часто делают все по инструкции, хоть и понимают, что буквальное следование правилам ни к чему хорошему не приведет? Почему бы не проявить здравый смысл и не использовать правила как отправную точку? Мне кажется, причина в страхе. Они боятся поскользнуться и упасть: ведь как только пустота обнаружится (пустота между правилами и их не совсем точным исполнением), вы больше не сможете ее контролировать. Пренебрежение правилами, даже небольшое, приводит к полному пренебрежению. Сотрудники компании, как и оркестровые музыканты, боятся, что их начнут эксплуатировать. Начальство, как Штраус, боится потерять контроль. Правила обеспечивают безопасность.

Но увы, эта безопасность не абсолютна. Она способна перекрыть кислород инновациям, а без них невозможны долгосрочный успех и устойчивое развитие.

Этот сложный момент хорошо иллюстрирует пример знаменитой компании Intel. В отделе научных разработок Intel работает около 82 500 человек. Компания, крупнейшая в своей области, занимается производством микропроцессоров. Ее миссия звучит так: «Радовать клиентов, сотрудников и акционеров, неустанно реализуя платформы и технологические достижения, ставшие неотъемлемой частью нашей работы и жизни». Но если вы думаете, что на пути этой реализации компания дает своим креативщикам полную свободу, вы очень ошибаетесь.

Недавно я проводил презентацию для молодых руководителей на израильском заводе Intel. Я поставил видеоролик и заметил, что из-за света ламп экран бликует. Я остановил презентацию, встал на стул и начал выкручивать лампочку. Каково же было мое удивление, когда мои слушатели закричали: «Вы что, нельзя!» – как будто я нашел сейф Intel, подобрал к нему код и собираюсь скрыться с выручкой. «За лампочки у нас отвечает специальный человек!» Понимаете? Нельзя просто так прийти в Intel и выкрутить лампочку, потому что за это отвечает специальный человек. Для всего есть специальные люди, сказали мне.

Почему это меня удивило? Дело в том, что мы в Израиле понимаем, что соблюдать правила важно, но почему-то считаем, что в каждом отдельном случае можно сделать исключение. Например, все должны стоять в очереди, но если тебе надо «просто спросить», можно и пролезть вперед. Если ты припарковался в неположенном месте, то можешь сказать полицейскому: «Да я на минутку, высадить маму – ей 82 года! Какой штраф?» К законам физики применяется тот же принцип: «Так, здесь написано – не использовать на улице. Но если завернуть прибор в пленку, его можно использовать и на улице. Тем более, этой зимой почти не было дождей». Естественно, при таком подходе время от времени случаются настоящие казусы. Но именно постоянная импровизация и умение найти лазейку в любой системе сделала нас «нацией стартапов» (впервые этот термин употребили в своей книге Дэн Сенор и Сол Сингер). Открывая свой центр научных разработок в Израиле, Intel должны были понимать, с кем имеют дело. Креативность была нашим главным ресурсом, но в компании посчитали, что ее нужно сдерживать. В израильском филиале Intel Fab (фабрика по производству микропроцессоров) и даже в конференц-залах резко ощущается этот контраст между корпоративной атмосферой и израильским менталитетом. Здесь нет места импровизации: все только следуют правилам.

Intel гордится своими «дисциплинированными инженерами». Мне объяснили, что компании нужны «дисциплинированные инновации», то есть инновации, но только в соответствии с правилами. Таким образом обеспечивается слаженная работа всех групп, занимающихся одним продуктом, и его соответствие другим продуктам Intel.

Один из менеджеров Intel рассказал о своем друге, который придумал новый элемент для следующего поколения микропроцессоров. Идея была блестящей, и он разработал продукт в соответствии с потребностями заказчика (и совместно с заказчиком). Но, к сожалению, он не следовал правилам компании Intel, и из-за этого программа оказалась несовместимой с клиентскими машинами Intel. Мало того, что его блестящее решение не вошло в следующее поколение продуктов, – компании пришлось потратить дополнительное время на поиск другого решения, разработанного в соответствии с правилами. В этом случае «недисциплинированная инновация» убила саму инновацию: клиенты так и не увидели продукт.

Тогда в Intel придумали хитрое решение проблемы: не стали внедрять новые правила и заставлять инженеров им следовать, а создали новую позицию «консультантов». Их функцией в системе стало не управление людьми, а управление идеями: в их обязанности входит следить за внедрением и реализацией свободных инноваций и обеспечивать, чтобы те соответствовали правилам компании. Прекрасное решение: все в выигрыше. С одной стороны, в Intel по-прежнему все делают «по инструкции», с другой – создан вспомогательный канал для инноваций, и правила больше не препятствуют свободному творчеству инженеров.

По-видимому, правила все-таки нужны – как мы убедились на примере Intel и на примере Штрауса.

Но, строго говоря, делать все и всегда по инструкции невозможно: ведь все инструкции нуждаются в интерпретации. Другими словами, интерпретация – это не вольность и не удел эгоистов и индивидуалистов, а абсолютная необходимость. Лишь в редких случаях существует единственный способ что-то сделать, как в инструкции по сборке мебели IKEA. Даже тексты законов, созданные со специальным расчетом избежать двусмысленности, часто не выполняют свою функцию: реальная ситуация слишком сложна. Для интерпретации сложных замыслов и нужны суды и симфонические оркестры. И даже почтенные судьи порой расходятся во мнениях; для исполнения Пятой симфонии Бетховена Детройтскому симфоническому оркестру требуется тридцать две минуты сорок секунд, а Берлинскому филармоническому – на две минуты больше. Да, отклоняясь от правил, мы сознательно встаем на скользкую дорожку, шагаем к пропасти и вынуждены постоянно анализировать правильность нашей интерпретации. Но это лучше, чем отрицать всякую ее возможность.

В реальной жизни даже простая просьба купить два йогурта в супермаркете становится довольно сложной задачей. Ведь вариантов бесконечное множество: есть обычный йогурт, а есть обезжиренный, есть греческий, американский, французский. Как следовать инструкции и выполнить указание супруги, когда оно допускает столько парадоксов и противоречащих интерпретаций? Вы не знаете, что делать, и звоните домой. И – о счастье! – жена говорит, какой именно йогурт купить. Но что, если вы рискнете и сами примете решение? Конечно, тогда существует определенный риск ошибиться, но новые открытия всегда подразумевают риск. Даже если вашей организации совсем не свойствен дух авантюры, самый верный способ уменьшить риски – не оставлять без внимания пустоты, допускать возможность новой интерпретации и создавать в компании доверительную атмосферу, в которой каждый сможет поделиться новыми идеями и попробовать их внедрить. Если при этом новаторы потерпят неудачу, это произойдет скоро и относительно безболезненно. Даже «Штраусы» должны понимать, что подобный процесс приводит к рождению отличных идей – как бы трудно им ни было в этом признаться.