В 2009 году при демонтаже моста в калифорнийском городе Бербанк рабочие обнаружили «капсулу времени», заложенную в 1959 году градостроителем Кеннетом Норвудом. По его прогнозу, в будущем население Бербанка станет жить в многоквартирных домах из пластмассы, а электричество будет вырабатываться подземными атомными электростанциями и посредством волн передаваться в здания сквозь землю. Изменятся транспортные магистрали: парковки заменит автоматизированная система на основе транспортного пересадочного узла. Для решения проблемы пробок грузы будут доставлять с помощью подземной конвейерной системы, напоминающей трубы пневмопочты. Картина была отчетливой и оригинальной. Вот только с действительностью она не имела ничего общего.

Норвуд — не единственный, чьи предсказания не сбылись. Всемирные выставки — крупнейший международный форум передовых научно-технических достижений, но и там плохо предугадывают грядущие прорывы. В 1893 году миллионы людей посетили Чикагскую Всемирную выставку, чтобы воочию увидеть, как далеко шагнул прогресс в самых разных областях: ветряные двигатели, пароходы, телеграф, электрическое освещение и телефон. Была представлена смелая концепция завтрашнего дня. Однако на выставке отсутствовали автомобиль и радио — изобретения, менее чем через два десятилетия изменившие привычный уклад жизни. Так и в 1964 году, когда универсальная ЭВМ занимала целую комнату, никто из участников Нью-Йоркской всемирной выставки не представлял, что через несколько десятилетий персональный компьютер станет неотъемлемой частью жизни. В исторической ретроспективе технологические вехи прогресса кажутся значительными. Однако для тех, кто творит историю, они часто скрыты в тумане. Как гласит датская пословица: «Предсказывать всегда сложно, особенно будущее». Каждую минуту миллиарды людей поглощают информацию о мире, трансформируют ее и создают ее новые версии, так что наша изобретательность вызывает цепную реакцию неожиданных событий. Соответственно, прогнозировать будущее очень сложно, и такого явления, как «беспроигрышный вариант», здесь просто не существует.

В итоге многие замечательные идеи умирают. На заре автомобилестроения неудачу потерпела масса производителей, включая ABC, Acme, Adams-Farwell, Aerocar, Albany, ALCO, American Napier, American Underslung, Anderson, Anhut, Ardsley, Argonne и Atlas, — и это только компании на букву А. В области видеоигр из-за значительного сокращения в 1983 году объемов отрасли с рынка ушли такие компании, как Sears Tele-Games Systems, Tandyvision, Vectrex и Baily Astrocade. Когда в 2000 году лопнул пузырь доткомов, инвесторы потеряли сотни миллионов долларов на таких компаниях, как , , , , и . Процент обанкротившихся компаний в области биотехнологий достигает почти девяноста: среди недавних крупных банкротов Satori, Dendreon, KaloBios и NuOrtho. Большинство этих названий уже благополучно забыты, так что мы вряд ли представляем, сколько «трупов» засоряют просторы инноваций. Подобно тому, как на сотню венских композиторов приходится лишь один Бетховен, на каждую сотню Clarkmobile приходится только один Chevrolet.

Даже если идея воплощается на практике, срок ее жизни может быть весьма недолгим. В 1901 году Орвилл Райт во время лекции, посвященной возможности полета, подбросил в воздух лист бумаги. Пока слушатели завороженно следили за листом, Райт указал, что листок дергается в воздухе, как «необъезженная лошадь»: «Человек должен научиться управлять этой необъезженной лошадью, прежде чем полеты станут нашим повседневным спортом». На тот момент существовали летательные аппараты, которые планировали на потоках воздуха, но управлять ими было невозможно — они были полностью во власти ветра. Для решения проблемы братья Райт изобрели способ управления с помощью перекоса крыла: посредством тросов они меняли форму крыльев планера, направляя его движение. С помощью этой техники братья Райт в 1903 году в Китти-Хоук совершили первый в истории управляемый полет человека.

Несмотря на огромную популярность братьев Райт в Соединенных Штатах и Европе, техника перекоса крыла, лежащая в основе их грандиозного достижения, очень быстро утратила актуальность. Еще в 1868 году британский ученый Мэттью Пирс Уатт Болтон запатентовал концепцию элеронов, а после успеха братьев Райт французский авиаконструктор Робер Эсно-Пельтри построил планер, использовав изобретение Болтона. Через десять лет о системе братьев Райт уже не вспоминали, тогда как элероны (они до сих пор есть на современных самолетах) доказали свою надежность и эффективность. «Правильная» идея братьев Райт умерла вскоре после того, как они ее представили.

Любая компания, стремящаяся к лидерству в сфере инноваций, сталкивается с этими тремя проблемами: будущее сложно прогнозировать, большинство идей умирает, даже отличные концепции могут быстро потерять актуальность. Как инновационные компании справляются с этими проблемами?

В начале 1940-х годов компания Greyhound Bus Lines хотела сделать более популярной идею путешествия автобусом. Насколько удачным был момент для этого? Страна только оправилась от Великой депрессии и стояла на пороге мировой войны. Логично, что руководители компании придерживались консервативной стратегии в ведении бизнеса. Однако они все же пытались думать о будущем, которое виделось им благополучным и процветающим. Потому промышленного дизайнера Раймонда Лоуи пригласили разработать прообразы автобусов будущего. Лоуи предложил модель SceniCruiser — новый вид пассажирского транспорта, призванный стимулировать путешественников оставить личный автомобиль в гараже и разъезжать по стране на автобусе. Предполагалось, что у SceniCruiser будет самая большая транспортная база из существовавших на тот момент. Впервые в истории автобус предполагалось оборудовать системой кондиционирования воздуха и туалетной кабиной, а также цветными сиденьями, просторными отделениями для багажа и вторым ярусом со световыми люками и зоной отдыха. Все было сконструировано так, что семьи смогли бы с комфортом путешествовать по стране, наслаждаясь пейзажами за окном.

Раймонд Лоуи: один из первых эскизов модели SceniCruiser

Предложенная концепция намного опережала свое время. Лоуи создал ее в 1942 году, зная, что технологий и производств для ее реализации пока нет и, вероятно, не будет еще долго. Тем не менее он стремился наметить новый путь.

Для страны, давно испытывавшей экономические трудности, эта концепция была слишком оторвана от жизни. Однако руководство Greyhound разглядело перспективу в разработках Лоуи. Вскоре после окончания Второй мировой войны компания стала создавать прототипы. В Америке начиналось обустройство дорог и строительство сети федеральных скоростных автомагистралей. У SceniCruiser появился шанс. В 1954 году первая модель начала колесить по стране. Она стала самым популярным туристским автобусом своего времени.

Доработанная версия SceniCruiser от Greyhound

Благодаря тому, что руководство Greyhound мыслило не стандартными, а более широкими категориями, компания шла в ногу со временем. Как говорит промышленный дизайнер Альберто Алесси: «Область “возможного” — это пространство, где мы разрабатываем продукты, которые потребители полюбят и купят. Область “невозможного” — это новаторские проекты, которые люди еще не готовы понять или принять». Инновационные компании стремятся действовать на границе возможного.

Выход за эти границы является частью процесса. Как и Greyhound, автопроизводители не просто работают над моделями этого года или даже следующего. Они смотрят далеко в будущее, проектируя концепт-кары с поворотными сиденьями, входом через ветровое стекло, и придают им невероятную форму.

Концепт-кары Toyota FCV Plus, Mercedes F 015, Toyota i-Car и Peugeot Moovie

Планируется ли массовое производство этих моделей в ближайшее десятилетие? Возможно — да, возможно — нет. Возьмем, например, Mercedes-Benz BIOME. Дизайнеры компании спроектировали машину, которая полностью интегрирована в экосистему: она выглядит как обычный автомобиль и выполняет те же функции, но при этом ее в буквальном смысле можно вырастить из семян. В качестве источника энергии Mercedes-Benz BIOME использует экологически чистое биотопливо, запас которого находится в его ходовой части, салоне и колесах. Органическая крыша, накапливающая солнечную энергию, служит источником энергии для частей автомобиля. Пока проект существует только на бумаге: у компании Mercedes нет планов по его массовому выпуску. Цель концепт-кара не в том, чтобы он стал следующим автомобилем. Он нужен, чтобы сосредоточиться на потенциальных возможностях. Это позволяет скорректировать следующий шаг благодаря изучению отдаленной перспективы, независимо от того, реализуется ли конкретный сценарий в будущем или нет.

Mercedes-Benz BIOME

То же самое происходит в мире высокой моды, где все взоры обращены в будущее.

Высокая мода: Пьер Карден, Антти Асплунд и Viktor&Rolf (две последние фотографии)

Никто не ожидает, что эти авангардные фасоны будут носить — сегодня или вообще когда-либо. Тем не менее способность «улететь далеко от улья» корректирует взгляд о принципиально возможном. Как отметил художник Филипп Густон: «Человеческая осознанность способна меняться, но не резко, а всего на дюйм. Это крошечный шаг, но в нем вся суть. Нужно выйти за границы, а затем вернуться, чтобы понять, способен ли ты сделать этот шаг в один дюйм».

Поскольку коммерческий успех заранее непредсказуем, инновационные компании регулярно путешествуют на разные расстояния от «улья». Компания Lowe’s известна американцам как один из крупнейших ретейлеров хозяйственных товаров, который торгует всем — от сидений на унитаз до мобильных генераторов. Эта компания сделала очень интересный шаг. Она наняла команду писателей-фантастов, чтобы те помогли представить товары для дома в будущем. Так возникла идея технологии Holoroom: вместо того чтобы нести домой образцы обоев и краски, покупатели могут воссоздать свой интерьер в виртуальной реальности — в натуральную величину с помощью 3D-изображения. Сотрудники компании уже в шутку прозвали эту технологию «спаситель семьи и брака».

Holoroom — инновация компании Lowe’s — в действии

Аналогичным образом активно занимаясь разработкой нового поколения центров хранения и обработки данных, компания Microsoft столкнулась с серьезной проблемой: при работе большие электронные системы сильно нагреваются. Компания стала экспериментировать с водонепроницаемыми контейнерами, в которых серверы можно было бы погружать на дно океана. Учитывая, что системная плата и вода — понятия несовместимые, решение использовать морскую воду для охлаждения оборудования далеко от стандартной практики. Пока остается еще много открытых вопросов, включая влияние на окружающую среду, но если это решение докажет свою состоятельность, погружные серверы имеют шанс стать тенденцией будущего. Первый прототип благополучно вернулся на сушу после испытаний, весь облепленный мелкими ракушками.

Компания Fisher-Price, постоянно совершенствуя детские кроватки, ходунки и игрушки, не забывает держать руку на пульсе современных тенденций в области товаров для детей: она изучает, какое влияние новые технологии могут оказать на воспитание детей в будущем. В линии товаров Future of Parenting («Будущее родительства») представлены гипотетическая колыбель со встроенными датчиками контроля за состоянием здоровья, голографическая проекция на стену, отслеживающая рост ребенка, и экран, который можно использовать в качестве цифровой доски, когда ребенок учится писать. Как говорят в компании Fisher-Price: «Некоторые из тенденций, которые мы рассматриваем, могут вот-вот реализоваться. Некоторые не будут востребованы никогда. Но вдохновленные самим детством и свойственным ему отсутствием ограничений, мы придумываем все новые возможности для развития ребенка…»

Оценка границ возможного не всегда оказывается правильной. Пример — телевизор Predicta от компании Philco, появившийся в конце 1950-х годов. Он обладал техническими характеристиками, которых не было ни у какой другой марки телевизора того времени: имел относительно плоский экран, который мог поворачиваться. Реклама гласила: «Расположите экран, чтобы его было видно из столовой во время обеда, а позже поверните — и смотрите из гостиной!»

Покупатели инновацию не оценили. Экран телевизора Predicta гордо глядел в будущее, но это было изобретение из категории «невозможного» по классификации Алесси. Позже его окрестили «Эдселом телевидения». Через два года после выхода на рынок Predicta компания Philco прекратила его производство.

Дизайнер Филипп Старк и компания Альберто Алесси потратили пять лет на разработку элегантного и яркого чайника Hot Bertaa, где ручка и носик были совмещены. В итоге Алесси отказался от этого проекта: использовать чайник с уникальным дизайном по прямому назначению было крайне затруднительно. Алесси говорит о нем как о самом прекрасном провале: «Я люблю провалы, потому что это единственный момент озарения, когда можно увидеть границу между неудачей и успехом». По его словам, это бесценный опыт, помогающий компании развивать новые проекты.

Сложно сказать, какая из идей выстрелит, поэтому для компании так важно изучать разные варианты. Один из авторов этой книги (Дэвид) и его студент Скотт Новик разработали сенсорный предмет одежды — «умный» жилет VEST. Аббревиатура расшифровывается как Versatile Extra-Sensory Transducer (универсальный сверхчувствительный датчик). Он помогает людям с нарушением слуха понимать звуки путем их преобразования в вибрации, которые можно физически ощутить в области груди и спины. Благодаря нейропластичности мозг способен расшифровывать язык вибраций и соотносить его со звуками. Однако применение жилета VEST этим не ограничивается: он может передавать данные о состоянии самолета пилоту, о состоянии Международной космической станции — астронавтам, о состоянии протеза ноги — человеку, который его носит. Еще жилет может передавать показатели здоровья человека (кровяное давление и микробиом организма) или информацию о манипуляциях на производстве. Он подключается напрямую к интернету, так что может в режиме реального времени сообщать пользователю об обновлениях в ленте Twitter или о биржевых котировках. Его можно использовать, чтобы на расстоянии распознавать присутствие роботов, кто знает: вдруг пригодится однажды и на Луне. А еще жилет VEST воспринимает новые потоки данных, например в инфракрасном или ультрафиолетовом диапазоне. Какая из этих функций найдет применение на рынке? Сложно сказать. Но компания Дэвида и Скотта активно прорабатывает самые разные варианты.

Демонстрация жилета Vest от компании NeoSensory

Поддерживайте самые разные начинания, так как даже скромные инвестиции в сумасшедшие идеи могут принести плоды. В 1960-х годах Xerox Corporation, уже доминировавшая на рынке фотокопировального оборудования, предугадала возникновение потребности в компьютерных принтерах. Чтобы занять эту рыночную нишу, компания решила использовать опробованные технологии — катодно-лучевую трубку или быстро вращающийся барабан с буквенно-цифровыми символами. Работа в этом направлении уже шла полным ходом, когда Гэри Старкуэзеру, одному из специалистов по оптике из головного офиса корпорации в Рочестере, пришла эксцентричная идея — попробовать лазер.

У руководства корпорации были все основания счесть идею несостоятельной. Лазеры были дорогими, слишком мощными и сложными в эксплуатации. Коллеги Старкуэзера полагали, что лазерный луч прожжет изображение, создавая изображения-«призраки» более ранних копий. Казалось очевидным: лазер и печать — понятия несовместимые.

Несмотря на все опасения, инновационный центр Xerox в Пало-Альто решил дать Старкуэзеру шанс, и в его распоряжение выделили крошечную группу. Впоследствии он вспоминал: «В одной исследовательской команде было пятьдесят человек, в другой — двадцать. У меня было двое». Он беспокоился, что его легко обойдут, ведь соперники работали с проверенными технологиями. Шаг за шагом Старкуэзер приближался к созданию рабочей модели, но и конкуренты тоже не дремали.

Наконец была организована внутренняя презентация результатов работы всех команд. Каждой модели принтера предстояло распечатать шесть страниц: одну с текстом, одну — с сеткой, остальные — с изображениями. Вот тут-то и проявились все достоинства устройства, предложенного Старкуэзером: «В тот момент, когда сказали, какие страницы мы будем печатать, я уже не сомневался в победе, потому что знал, что там нет ничего такого, что не сможет напечатать мой принтер». Спустя несколько недель после презентации работа по другим принтерам была свернута. Смелая идея Старкуэзера оправдала себя: впоследствии лазерный принтер стал одним из наиболее востребованных продуктов корпорации Xerox.

Успех обусловило то, что корпорация, пусть даже скромными инвестициями, но поддерживала самые разные идеи и подходы. Как сказал Бенджамин Франклин: «Если все думают одинаково, значит, никто не думает». Поскольку ландшафт постоянно меняется, дальновидные компании сеют семена повсюду, чтобы найти самую плодородную почву для всходов.

Диверсификация идей — лишь половина истории. Другая половина — то, что большая их часть отправляется в мусорную корзину. Как однажды отметил Фрэнсис Крик: «Самый опасный человек — тот, у кого только одна теория, потому что он будет биться за нее насмерть». По его мнению, наиболее оправдан подход, при котором человек имеет много идей и спокойно позволяет большинству из них отпасть.

Рассмотрим процесс, обычно лежащий в основе промышленного дизайна. Когда компания Continuum Innovation взялась за разработку первого аппарата для лазерного омоложения кожи в домашних условиях, специалисты начали с определения необходимых характеристик: прибор должен быть профессиональным, безопасным, доступным, «умным», элегантно выглядеть. Каждый из участников творческой группы набросал свои варианты. Затем были отобраны и проработаны самые удачные: более детальные эскизы располагались в спектре от обычных до футуристических. Это стало началом так называемой воронки идей. Далее команда сузила выбор до десятка рабочих вариантов.

Прототипы аппарата для лазерного омоложения кожи от Continuum Innovation

После их доработки началось рыночное тестирование. Было установлено, что основные опасения потенциальных покупательниц, участвовавших в опросе, связаны с возможностью причинить себе вред и беспокойством, что лазер представляет угрозу с точки зрения возгорания. Таким образом, разработчики пришли к выводу, что прибор должен выглядеть как медицинский аппарат, иметь опцию безопасности и быть простым в использовании. Число вариантов еще сократилось. Затем были изготовлены прототипы и протестировано, к покупке какого склоняются потенциальные потребители. В результате был определен «лидер». Процесс разработки прибора полностью зависел от обилия разных идей. Разработчики тщательно изучали альтернативы и были готовы отказаться от большинства из них. Широкий выбор обусловил выявление «победителя».

Нелегко предвидеть, какое решение окажется выигрышным, а потому ключ к успеху — спектр вариантов от стандартных до радикальных. Когда появились первые банкоматы, люди часто испытывали дискомфорт, снимая деньги в общественных местах. Банк Wells Fargo обратился за помощью к проектному бюро IDEO. Специалисты протестировали много идей, включая дорогостоящие приспособления типа перископа или видеокамеры. Однако финальное решение оказалось проще некуда — сферическое зеркало, похожее на то, каким пользуются водители грузовиков. Зеркало обеспечивало пользователям банкомата панорамный обзор улицы у них за спиной, так что они могли оценить обстановку. Велик соблазн сделать заключение, что банку не было нужды нанимать инновационную компанию, чтобы в итоге снабдить банкоматы зеркалами, но, рассмотрев самые разные варианты, IDEO смогла предложить оптимальное решение.

Для эффективного процесса критически важна широкая воронка идей на начальном этапе. Длину воронки можно сократить посредством оперативных итераций. Так действует, например, исследовательская лаборатория Google X корпорации Google. Для быстрой разработки и тестирования новых продуктов в лаборатории есть два подразделения: внутренних исследований (Home) и внешних (Away). Когда компания занялась разработкой гарнитуры для устройства Google Glass, перед подразделением Home встала задача быстро создать рабочий прототип. Воспользовавшись вешалкой для одежды, недорогим проектором и прозрачным файлом-вкладышем в качестве экрана, команда за день соорудила макет. Дальше в дело вступило подразделение Away: требовалось узнать мнение как можно большего числа потенциальных пользователей в каком-нибудь многолюдном месте вроде торгового центра.

Первая модель Google Glass весила больше 3,5 кг и напоминала скорее шлем, чем очки. Команда Home была убеждена, что достигла успеха, когда удалось снизить вес гаджета, сделав его не тяжелее пары обычных очков. Однако этого было недостаточно. По результатам опроса от команды Away, дело было не только в весе, но и в его распределении. Пользователям не нравилось давление на переносицу. Специалисты Home нашли способ перенести вес преимущественно на уши. Благодаря симбиотическому процессу генерирования идей и их отсеивания, разработчики создавали многочисленные новые версии, пока не пришли к финальному результату — элегантной, эффективной и первой в своем роде модели, которая вышла на рынок в 2014 году.

Тем не менее компания Google отказалась и от этой версии. Возникли опасения по поводу нарушений права на частную жизнь, в основном связанные с тем, что люди, попадающие в объектив камеры, не давали согласия на съемку. Отказ от проекта никак не отразился на компании: инженеры и дизайнеры присоединились к работе других команд. В конце концов, гарнитура Google Glass была лишь одним из многих продуктов компании, и далеко не самым лучшим. У Google существовало множество других продуктов, а потому компания не боялась отказаться от того, что не работает.

Генерирование идей и отказ от большей их части может показаться напрасной тратой ресурсов, но именно это лежит в основе творческого процесса. Беда в том, что часы и деньги, потраченные на обсуждение и создание прототипа, могут считаться непроизводительными. Хочется упростить процесс, так как сотрудники «на зарплате» и рынок постоянно меняется. Пример корпорации 3M можно считать предостережением. Долгие годы эта международная корпорация пользовалась репутацией лидера в сфере инноваций: треть объема ее продаж составляли новые продукты. В 2000 году в корпорации сменился CEO. В попытке увеличить прибыль новый руководитель начал оценивать эффективность отдела исследований и разработки по тем же критериям, что и эффективность производства. Исследователи должны были регулярно отчитываться о своем прогрессе. Изменения в утвержденном процессе не приветствовались. Наибольшее внимание стали уделять количественным показателям. Что в итоге? В течение следующих пяти лет продажи новых продуктов упали на 20 %. CEO был смещен, а его преемник вернул прежний подход к оценке эффективности исследователей и разработчиков. Результат не заставил себя ждать: вновь треть от объема продаж компании стала приходиться на новые продукты.

Выдвижение гипотез — необходимый трамплин для инноваций, даже если в основном они ведут в тупик. Подлинно инновационные компании не считают избыток или диверсификацию идей напрасными усилиями или потерянным временем. Например, индийская компания Tata проводит акцию Dare to Try («Осмелься попробовать»). Компания предлагает вознаграждение за идею, способную помочь ей понять, что не работает. В первый год были поданы всего три заявки. Однако по мере того, как сотрудники Tata начали чувствовать себя увереннее, высказывая критику, количество поданных заявок возросло до ста пятидесяти.

Аналогичным образом лаборатория Google X вознаграждает своих сотрудников за неудачные попытки. Астро Теллер из Google X говорит: «Обучающей среды, свободной от ошибок, просто не существует. Неудачи почти ничего не стоят, если происходят на начальном этапе. Неудачи обходятся дорого, если случаются в конце». Как у любой инновационной компании, у Google есть свое «маленькое кладбище идей»: Google Wave (экспериментальное универсальное средство коммуникации, больше чем электронная почта и сложнее в использовании), Google Lively (похоже на Second Life), Google Buzz (RSS-агрегатор), Google Video (похоже на YouTube), Google Answers (задай вопрос, получи ответ), печатная и радиореклама от Google (расширение бренда в область рекламной индустрии), Dodgeball (геолокационный сервис для взаимодействия пользователей социальных сетей), Jaiku (платформа для микроблогов, похожая на Twitter), Google Notebook (заменен на Docs), SearchWiki (инструмент для подстройки поискового механизма), Knol (платформа для публикации статей пользователей, похожая на Wikipedia), SideWiki (расширение для браузера, позволяющее создавать и просматривать комментарии о том или ином веб-сайте в отдельной рамке браузера).

Сложно устроить так, чтобы неудача воспринималась хорошо, так как она неизбежно ассоциируется с шагом назад. Но даже неудача идет на пользу, если благодаря ей вскроются аспекты, работа над которыми приблизит успех. Метафорически это ближе всего к отношениям без обязательств: вы пробуете новую идею, а затем идете дальше. Процесс диверсификации и отбора идей лежит в основе всех изобретений в мире. В конечном счете зигзагообразный путь развития человеческого вида определяется не множеством возникающих у нас идей, а теми идеями, которые мы из этого множества выбираем.

В 1958 году немецкая консалтинговая группа предложила убрать физические барьеры на пути инноваций и производительности и придерживаться открытой планировки офиса. Рабочие места сотрудников должны были располагаться в открытом пространстве, где их тропы совпадали с движением рабочего потока и документооборота. Идея звучала так: «Офис без закрытых дверей, без изолированных кабинетов, без помпезных кабинетов начальников, где они наслаждаются своей властью. В лучшем случае, допустимы несколько мобильных перегородок и растения, в качестве “живой стены” для зонирования отдельных секций».

По некоторым оценкам, сегодня 70 % американских компаний придерживаются открытого устройства помещения. Такие офисы у компаний Facebook и Google. Такой же офис и у Apple: внешне ее штаб-квартира напоминает огромную летающую тарелку, а планировка внутреннего пространства направлена на стимулирование беспрепятственного взаимодействия. «Эта концепция обеспечивает открытое офисное пространство, так что какое-то время дня вы можете находиться в офисах на одной стороне здания, а позже оказаться на другой стороне».

Однако подобный подход приветствовался не всегда. Химическая компании DuPont, впервые синтезировавшая нейлон, была разделена на автономные подразделения, которые находились под охраной. Исследовательская лаборатория Xerox в Пало-Альто, которая раньше занималась изучением поведения животных, делилась на секции по названиям животных, когда-то в них обитавших. Так, усовершенствованием лазерного принтера занимались в «крысиной комнате». В 1950-х годах компания General Electric процветала, притом что структурно состояла из самодостаточных функциональных подразделений. В 1990-х годах аналогичную организационную модель с успехом применяли Nestle и Sony. Один из самых инновационных продуктов Sony — Playstation — разработан в изолированном подразделении. Неужели эти компании ошибались?

Нет. Средства стимулирования творческого мышления постоянно меняются. И это ожидаемо, поскольку способы создания инноваций сами требуют постоянного обновления. Нет единственно правильного решения, как повысить продуктивность. У советских ученых не было таких условий для работы, как у специалистов Google. Ученые NASA не приходят на работу в тренировочных штанах. Они работают в рубашках и галстуках, что не мешает им запускать космические аппараты.

Есть веские основания для популярности открытого офисного пространства, но эта концепция не может быть оптимальной абсолютно всегда и везде. Правильнее всего — выстраивать культуру изменений. Чрезмерно жесткие привычки и условности, с какими бы благими намерениями они ни учреждались, ставят инновации под угрозу. Самый важный вывод, который следует из анализа эволюции офисного пространства: верные ответы продолжают меняться. Может показаться, что мы наблюдаем прямую прогресса, однако это не так. Исследуя концепции организации помещений за последние восемьдесят лет, можно заключить, что они циклически повторяются. Если сравнить, как выглядели офисы в 1940-е годы и сейчас, очевидно, что цикл замкнулся, вернувшись к тому же стилю, после того как в 1980-е годы нормой были отгороженные рабочие места. Изменились технологии и цвета, но план офиса 1940-х и 2000-х годов сходен, вплоть до колонн, расположенных в центре.

И вот в XXI веке открытость уже не кажется такой привлекательной. Один из бывших сотрудников Facebook жалуется: «Если не считать бесплатной еды и напитков, организация рабочих мест ужасна: бесконечные ряды столов, за которыми плечом к плечу сидят сотрудники, разделенные пятнадцатью сантиметрами, и никакого личного пространства». В еженедельнике New Yorker была опубликована статья The Open-Office Trap («Ловушка открытого офиса»), где указывалось на неумолкающий шум, неловкость постоянных тесных контактов, а также высокий риск заразиться в сезон простудных заболеваний. Поднявшаяся волна критики недостатков открытого офиса предположительно ведет к следующему этапу цикла — планировке, которая обеспечит личное пространство.

Сотрудники, долгое время работающие в какой-то компании, как правило, скептически относятся к намерениям менять обустройство рабочих мест — это воспринимается, как игры консультантов, ищущих свою выгоду. Тем не менее в постоянных трансформациях есть смысл: они препятствуют наступлению когнитивного окостенения. Так, любой семейный психолог подтвердит, что отношения начинают страдать, когда пара обрастает привычками и тонет в рутине: повседневность затягивает, и от нее сложно избавиться. В профессиональной или личной жизни перемены порой выбивают из привычной колеи. Однако без них практически невозможно сохранять свежесть мышления.

Наглядным примером непрерывных изменений может послужить Корпус 20 Массачусетского технологического института, возведенный как временная постройка в годы Второй мировой войны. Огромный корпус похож на трехэтажный «фанерный дворец». Предполагалось, что сразу после войны его разберут. Однако из-за того, что институт располагал ограниченной территорией, удалось получить у противопожарной службы разрешение оставить здание. Со временем корпус стал настоящим источником притяжения преподавателей со всего института: исследователи меняли внутреннее пространство, чтобы оно отвечало их нуждам. По словам одного из профессоров, «если вам мешала стена, ее можно было проткнуть рукой». Другой профессор подтверждает: «Когда требовалось просверлить дыру в полу, чтобы получить дополнительное вертикальное пространство, мы просто так и делали. Не надо было ни у кого спрашивать разрешения. Это лучшее здание для экспериментов из когда-либо существовавших». Импровизационная организация среды в корпусе способствовала неожиданным встречам, контактам и облегчала обмен идеями. Здесь можно было найти что угодно, включая «ускоритель элементарных частиц, мастерскую по ремонту пианино и лабораторию по выращиванию клеток». Физики-ядерщики работали бок о бок с теми, кто изучал продукты питания. В этом ветхом здании Ноам Хомски разрабатывал свои лингвистические теории, Гарольд Эджертон работал над техникой скоростной фото- и видеосъемки, а Амар Боуз запатентовал первые наушники с шумоподавлением. Тут была создана первая видеоигра. Здание стало колыбелью целого ряда технологических компаний. В итоге оно приобрело известность как «волшебный инкубатор». Стюарт Брэнд писал в своей книге How Buildings Learn:

«Корпус 20 поднимает вопрос: что на самом деле является комфортной средой для инноваций? Умнейшие люди отказывались от нормального отопления и кондиционеров, от устланных коврами холлов, панорамных окон и прекрасного вида, от современного обустройства помещений и красивого интерьера, и ради чего? Ради старых оконных рам, интересных соседей, крепких полов и свободы».

Обычно мало кто долго работает в здании временной постройки. Так что культуру изменений следует стимулировать другими способами: обмен офисами, перепланировка помещений, изменение времени работы или перегруппировка команд. Перенесите кофемашину сюда, покрасьте стены в синий цвет, поставьте настольный футбол, уберите перегородки, чтобы создать открытое пространство с бетонным полом и креслами на колесиках. Однако не считайте какую-то модель вечной: то, что работает сейчас, может перестать работать через пять лет. Цель инновационной компании — избежать подавления повторов, предложить множество вариантов и отказаться от того, что хорошо работает, до того как оно исчерпает себя. Стимул для творчества — разрушение рутины.

Культура изменений касается не только внутренней организации работы, но и того, что компания предлагает обществу. Как сказал Джеймс Белл, глава General Mills: «Одна из главных опасностей, с которой могут столкнуться человек или компания, — после периода успеха и благоденствия уверовать в непогрешимость старых методов и применять их к новому, меняющемуся будущему».

В качестве примера можно привести ресторан Eleven Madison Park в Нью-Йорке. Отказавшись от традиционного уклада, ресторан перешел на минималистическое меню: основные ингредиенты перечислены в таблице 4×4, клиент выбирает по одному из каждого ряда, а дальше полагается на мастерство шеф-повара, который готовит из них блюдо. Новое меню снискало три заветные звезды в рейтинге Мишлен. Однако рестораторы не побоялись еще раз рискнуть репутацией. Вдохновленные примером известного джазового музыканта Майлса Дэвиса, который стоял у истоков множества стилей и направлений в джазе, они решили вновь изменить концепцию. Больше никаких таблиц. Вместо этого перед клиентами разворачивалось четырехчасовое кулинарное шоу в честь славного города Нью-Йорка. Ресторанный критик New York Times Джефф Гординер в своей рецензии описывал, как театрально происходила подача: «Одно блюдо возникало из столба пара, другое доставали из корзинки для пикника. Официанты демонстрировали карточные фокусы (отсыл к шулерам, когда-то показывавшим легендарный карточный фокус “Три карты Монте” на улицах Нью-Йорка) и подробнейшим образом рассказывали об ингредиентах блюд и городских легендах».

Сайт ресторана украсила цитата художника Виллема де Кунинга: «Чтобы оставаться прежним, мне нужно меняться». Ресторанные критики были озадачены, но популярность Eleven Madison Park только возросла. А потом ресторан снова осуществил перезагрузку. Карточные фокусы ушли в прошлое, вернулась более традиционная атмосфера, был расширен выбор блюд, уменьшилось число их перемен и увеличились порции. Трансформацию вознаградили четыре звезды в рейтинге New York Times. Как отмечал ресторанный критик Пит Уэллс: «Ресторан готов удивлять нас многим, и в первую очередь, стремительным движением в будущее».

Благодаря такой же маневренности и смелости компания Radio Corporation of America (RCA) стала пионером в области телевидения. В начале 1930-х годов компании принадлежало столько радиочастот, что правительство даже подало против нее судебный иск, опираясь на антитрестовое законодательство.

RCA не отступилась и начала радиовещание в формате FM с крыши нью-йоркского небоскреба Эмпайр-стейт-билдинг. Столь высокое качество вещания «посылало устойчивый сигнал рекламодателям, предпринимателям и обществу в целом, что формат радиовещания останется доминирующим надолго». Затем, в 1935 году, президент компании Дэвид Сарнофф разглядел потенциал еще одной новой технологии, которую называли визуальным слушанием. Решение было принято сразу же: Сарнофф отправил ведущему радиоинженеру компании краткое распоряжение немедленно освободить лабораторию для новой команды специалистов. Четыре года спустя на Всемирной выставке в Нью-Йорке Сарнофф продемонстрировал первые телевизионные передачи в стране, заявив: «Сегодня мы добавляем картинку к звуку».

Исторически, успешные компании сохраняют маневренность и в хорошие, и в плохие времена. Компания Apple находилась на грани банкротства, когда обратилась к музыкальному бизнесу. На первой презентации iPod присутствовали всего несколько десятков журналистов. Пройдет совсем немного лет — и Apple продает в iTunes двухмиллиардную песню, а тысячи и тысячи поклонников приветствуют решение Джобса перейти в индустрию телефонов сотовой связи.

Иногда эволюция компании представляет собой четкую прямую. Так, American Telephone and Telegraph (AT&T) перешла от услуг в области телеграфной связи к услугам в области мобильной связи и высокоскоростного интернета. Однако порой путь эволюции извилист. Основанная в начале XIX века компания Hermes производила упряжь для лошадей и седла. Затем, когда на смену конным экипажам пришел автомобиль, Hermes переключилась на высокую моду. Компания Nokia, которая начинала как небольшая бумажная фабрика, создала первый массовый мобильный телефон. Начинавшая с выпуска игральных карт, компания Nintendo затем управляла таксомоторным парком и «отелем для свиданий», а в конце концов стала крупнейшим в мире производителем видеоигр и игровых консолей. Приборы для контроля за уровнем глюкозы и беспилотные автомобили в деятельности Google не имеют отношения к поисковым системам.

Разумеется, маневрирование сопряжено с риском: не каждый смелый поворот оправдывает себя. Возьмем, например, мобильный телефон Amazon Fire Phone, вышедший на рынок в 2014 году. Компания Amazon весьма успешно действовала в сфере облачных технологий, но мобильные телефоны — это совсем другая история. За первый месяц было продано всего тридцать пять тысяч Fire Phone, в то время как Apple продавала такое количество iPhone ежечасно. Пользователи жаловались на скудный ассортимент приложений и на то, что аппарат в буквальном смысле слишком горячий, чтобы держать его в руке. Компания снизила цену до 99 центов, и когда распродала запас выпущенных устройств, отказалась от дальнейшего производства. Тем не менее это был осознанный риск: неудача никак не повлияла на основной бизнес компании. Она продолжает исследовать новые горизонты.

Инновационные компании постоянно готовятся к изменениям. Частично это обусловлено тем, что ускоряющаяся цифровая революция привела к неожиданным последствиям: по мере того как наши устройства становятся все более компьютеризованными, период их практической полезности сокращается. С повышением скорости обработки информации и сжатия данных невероятно возрастает скорость устаревания телефонов, часов-браслетов, медицинских приборов и бытовой техники. В 2015 году впервые в истории компания Honda не стала производить тестовые автомобили Acura TLX: всё — от испытаний на прочность до испытаний на выбросы в атмосферу — было проведено с помощью программного обеспечения. Это значительно ускорило производственный процесс. Более того, области, которые раньше казались далекими от цифровой реальности, сегодня становятся ее частью: роботы проводят хирургические операции, искусственный интеллект составляет информационные бюллетени. Дизайн, производство, модные тренды — мир постоянно меняется. В свою очередь, это будит жажду общества к переменам: если потребители не получают новых гаджетов или приложений, они испытывают разочарование. В таких условиях маневренность нужна больше, чем когда-либо.

Миллионы лет отделяют современного руководителя компании от его первобытного предка, но, по сути, их занимает один и тот же вопрос: как лучше всего использовать знания и опыт для освоения новых территорий? Ни одно создание и ни одна компания не могут почивать на лаврах прошлых достижений: мир меняется непредсказуемым образом. Выживают только те, кто способен быстро реагировать на новые потребности и новые возможности. Именно поэтому мы никогда не увидим «окончательную версию» мобильного телефона, или телевизионное шоу, популярность которого не падает, или «идеальный» зонтик, велосипед, пару туфель.

И именно поэтому целью должно стать генерирование бесконечного множества идей. Томас Эдисон установил для своих сотрудников в Менло-Парк «квоту по идеям»: они должны были еженедельно выдавать одно небольшое изобретение и добиваться значительного прорыва каждые полгода. Похожим образом Google предусмотрела поиск новых идей в своей бизнес-модели: согласно правилу 70/20/10, 70 % ресурсов компании идет на основное направление деятельности, 20 % — на анализ возникающих идей и 10 % — на инновационные и рискованные предприятия. Точно так же во время ежегодного мероприятия Twitter под названием Hack Week сотрудники оставляют свои повседневные рабочие проекты и генерируют новые идеи. Софтверная компания Atlassian традиционно проводит ShipIt Days, когда сотрудникам предоставляют «окно» продолжительностью в сутки, чтобы предложить новые проекты. Toyota Corporation приветствует предложения от сотрудников и стремится ежедневно рассматривать 2500 новых идей.

Для стимулирования инноваций компании вознаграждают за новые идеи. Это может принимать самые разные формы: в Procter & Gamble и 3M существуют почетные общества; в Sun Microsystems, IBM и Siemens приняты ежегодные денежные призы; Motorola, Hewlett-Packard и Honeywell предоставляют бонусы за новые патенты. Однако такая практика поощрений не слишком распространена: по результатам недавнего исследования, 90 % опрошенных компаний считают, что не предлагают достаточное вознаграждение за инновации. Эрик Шмидт, долгое время возглавлявший Google, советует: «Щедро платите людям, которые отлично работают, независимо от их должности и стажа в компании. Единственное, что имеет значение, — их вклад».

Для стимулирования у сотрудников активности нейронных связей инновационные компании предлагают самые разные материалы и инструменты. В лаборатории Эдисона всегда было полно запасных деталей самого разного рода, чтобы облегчить процесс появления новых идей. В дизайнерском бюро IDEO есть коллективная «техническая коробка», набитая разными устройствами, образцами и всякой мелочью — своеобразный «творческий источник» для инженеров и дизайнеров. В компании Hermes лоскуты ткани и другие отходы производства не выбрасывают, а отправляют в свою инновационную лабораторию Petit h для экспериментов: работая с этими остатками, дизайнеры освобождают полки от обрезков кожи, сломанных пуговиц и застежек-молний.

Когда мозг человека активен, он производит множество идей, которые конкурируют между собой. Некоторые из них пробиваются на уровень сознания, но большинство неспособны перевалить через порог и просто исчезают. Похожий процесс происходит и внутри инновационной компании: новые идеи и инициативы активно конкурируют за поддержку. Идеи, преодолевшие определенный порог, получают необходимую поддержку, а все остальные отправляются в долгий ящик. В современном мире сложно гадать на кофейной гуще, а потому многие идеи оказываются невостребованными. При этом даже работоспособные идеи могут быстро устареть морально. Сила в диверсификации и маневренности. А потому креативной компании рекомендуется генерировать много идей, отказываться от большинства из них и никогда не уклоняться от перемен.