Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В этой части мы собираем информацию и проверяем свои первые гипотезы. Потому что часто возникает желание начать делать что-то, что кажется хорошей идеей. Не отвлекаясь на здравый смысл. У человека, овладевшего рациональным мышлением, хороших идей обычно бывает несколько. Нужно браться не за первую, а за наиболее потенциально интересную. Вот тут, сидя на диване, мы и будем оценивать потенциал пришедших в голову идей.
Во-первых, бизнес — это наука. Как физика. Любой тезис может быть так или иначе проверен и обоснован числами. Это не обязательно шаманство, искусство или талант. Есть механики, которые позволяют повысить эффективность, и освоить их примерно так же просто, как научиться мыслить логически.
Мы в основном используем экспериментальный подход. Если у вас есть тезис вроде: «Мне кажется, туристы будут покупать мороженое на пляжах», нет ничего проще, чем поставить эксперимент. Просто купите мороженое в обычном магазине, арендуйте холодильник или сумку с сухим льдом на сутки и попробуйте продавать продукт на пляже. Да, вы не умеете этого делать. Да, вы выхватите небольшой штраф за торговлю без разрешения. Но собранных данных по спросу хватит на то, чтобы просчитать, сходится ли бизнес в целом и стоит ли нанимать десятки продавцов мороженого к сезону.
Нет ничего хуже, чем пробовать бизнес, не собрав данных и не потратившись на эксперимент. Может повезти, но чаще всего придется превозмогать. По возможности избегайте этого.
Во-вторых, бизнес — это игра. По крайней мере, для нас. Мы не бог весть какие специалисты, и частного самолета ни у кого пока нет. Но наш подход — играть. И это выражается не только в том, что нет ничего забавнее наблюдения за тем, как превращается в дым твой миллион рублей. Или, в оставшихся 2–3% случаев, как победно звенит касса целый день. Нет, важнее то, что у вашей игры есть правила.
Правила — это то, за что вы не переступаете. Например, это может быть «любой родственник проходит общее собеседование; получает столько же, сколько получал бы любой другой на его месте, и может быть уволен в любой момент без скандала», «нужно платить все налоги», «принцип клиентоориентированности лежит выше маркетинга». С другой стороны, многие вещи, которые кажутся правилами, но ими по факту не являются, можно нарушать. Этому нас научил один чемпион по компьютерным играм, который три года разбирал принципы мышления оппонентов.
В-третьих, можно делать бизнес на свои деньги и на ощупь искать свой путь, а можно делать его на чужие. Подход, на который мы опираемся, предполагает, что у вас не сильно много денег. Поначалу вы ставите простые опыты, чтобы уменьшить риски. Потом делаете что-то маленькое и выводите его в плюс. Потом расширяетесь немного и снова выходите в плюс. Набираете «подушку безопасности» и идете дальше, постепенно расширяясь.
Через пять лет у вас есть то, что на инвесторские деньги было бы сделано за один-два года.
Успех проекта зависит от того, насколько мало грабель вы словите. И в бизнесе на свои лучше либо вовремя опознать их и обойти (мы поможем примерами и теорией), либо наступить на них, пока они маленькие.
В общем, готовьтесь пройти все тяжкие за ближайшие года два. Потом уже вы станете прожженным специалистом, знающим, что и как делать, и сможете поделиться с нами опытом.
Влад, наш коллега, заходит в офис с горящими глазами и говорит:
— Парни, у меня друг открыл сервис по ремонту сотовых телефонов в закутке на первом этаже торгового центра. Прибыль 300 тысяч рублей в месяц чистыми! Черт, это же круто! Давайте десять таких откроем!
— А налоги твой друг платит? — уточняет наш финаналитик.
— Э-э-э… Не уверен. Скорее всего, нет, — немного сбивается Влад.
— А зарплата у его сотрудников белая или в конвертах? — продолжаем добивать мы.
— Минимальная белая, остальное так. — Влад уже начинает понимать, в чем дело.
— А запчасти они через таможню правильно возят или контрабасом?..
Вот и получается, что он зарабатывает не 300 тысяч рублей в месяц, а куда-куда меньше. Потому что один только фонд зарплат добавит, считайте, по ползарплаты каждому, если правильно все оформлять. И еще надо будет заплатить налоги на прибыль, таможенные пошлины и так далее.
Выходит, он сейчас вроде бы и получает 300 тысяч рублей в месяц (с одной стороны), но и может сесть на пять лет (с другой).
А еще, если задуматься, у него нет шансов масштабироваться, потому что, пока он лично все ведет, это еще поддается контролю. Но стоит ему нанять управляющего на вторую точку — и тот будет воровать, пользуясь тем, что все равно ничего не учитывается официально, скрыть можно сколько угодно выручки. Ниже будет пример.
Примерно так и происходит с идеями бизнеса. Самый опасный момент — насмотреться на чей-то успех и пробовать не глядя повторить. На этом этапе ваш главный враг — жадность. Когда вы узнаёте, что кто-то много зарабатывает, жадность просыпается глубоко в организме и начинает кричать. У вас нехорошо загораются глаза, и вот вы уже хотите повторить чужой опыт. Обычно первая бизнес-идея очень проста. Например, вы узнаёте, что жвачку можно купить за 2 рубля, а продать за 3. И рветесь в бой, потому что надо же с этим что-то делать, правильно?
На деле же вы еще не представляете, сколько у вас будет клиентов, как построить модель на годы вперед. И даже самого простого не знаете: сколько будет стоить осуществление продажи. А это самое важное.
Пример
@gorgig рассказывает, как электрики тащат все с родного предприятия. Он тоже начал «запасаться» лампами и в целом освоил прапорский подход. В первый раз ему дали денег за час работы с торшером по знакомству — 1000 рублей. Потом он напечатал объявления и расклеил их по городу — получалось сильно дешевле, чем у других, и его услуги пользовались популярностью. Затем он уволился с основной работы и продолжил сольную карьеру. «Не учел я только одного… я был конкурентен, пока мог достать халявно материалы для халтур на работе. И без них мои цены никому не интересны, как бы ни пыжился. И никто не был готов ждать меня по вечерам. При этом появилась мода спросить квитанцию как гарантию качества. А где бы я ее взял? Того, что у меня было, мне хватило на год».
В замечательной книге «Школа для негодяев» один из главных героев объясняет принцип Гафина: нужно умножить статистический риск попасться на средний срок заключения, принять во внимание инфляцию — и решить, стоит ли совершать преступление. Большинство правонарушений при таком расчете оказываются крайне неэффективными экономически.
Обычному жителю нашей страны сама по себе идея платить налоги может казаться не очень здравой. Но давайте рационально разберем пару ситуаций.
В примере про сервис телефонов история очень простая: или это бизнес с прибылью 300 тысяч рублей в месяц и риском загреметь на пять лет, скажем, 20% в год (вероятность мы оценили на глаз по отчетам разных ведомств 2014 года, и надо понимать, что это неточно), или это полностью легальный бизнес с прибылью 80 тысяч рублей в месяц. Выходит примерно одно на одно, если сложить вероятности и посчитать, что в годы, проведенные в казенном доме, ваша прибыль будет около нуля. В общем, гораздо лучше соблюдать все правила.
Это самая частая история, объясняющая всю прелесть государственного инструмента. Итак, вы просто получаете сервис от сотрудника. Вы платите все причитающиеся с его зарплаты налоги и за это не имеете никакого геморроя при его увольнении. У нас, например, в проекте фастфуда на третью неделю работы ресторана случилась первая кража. Сотрудник взял деньги у клиента и не выдал чек (точнее, дал пустую бумажку вместо чека и тут же ее выкинул сам).
Что бы вы с ним сделали? Если он не оформлен «в белую» — практически ничего. Уволили бы, и все. И остальные сотрудники знали бы, что можно воровать, за это ничего не будет. Набили бы ему морду перед увольнением? На следующее утро к вам пришел бы грустный оперуполномоченный и забрал с собой за причинение вреда здоровью. И вы бы сели. Попробовали бы сдать его по статье в полицию? Тогда бы начались неудобные вопросы из серии: «Докажите, что он у вас работает», «А как посторонний попал к кассе» и так далее. И еще он бы вас сразу заложил в такой ситуации — и вы вроде восстановили справедливость, но по уши в штрафах.
Поэтому оптимально оформить с ним трудовой договор и делать все так, чтобы он не мог взять вас за одно место. Просто чтобы все было настолько гладко с юридической точки зрения, насколько можно. Тогда вы сможете и уволить его по статье, и сдать в полицию. А главное, этим вы дадите четко понять остальным сотрудникам, что итог воровства в компании именно такой. Наша практика показывает, что одно увольнение по статье резко уменьшает желание других сотрудников правонарушать.
Ну и кстати, задумайтесь: если вдруг вы на своей прошлой работе унесли бы компьютер домой, руководитель смог бы доказать, что он рабочий?
На почетном втором месте по тому, на чем мутят (сразу за зарплатами), стоит контрабанда. Серый импорт, мухлевание с кодами классификатора, параллельный импорт, вообще черный импорт — все что угодно грозит рисками. Нам известен пример, когда это стоило сети свадебных салонов полугодовой выручки. Потому что не надо было везти контейнер платьев под видом детских носков. Если вы малый или средний бизнес, у вас просто отберут партию и оштрафуют, разговор короткий. Если крупный — ну, вспомните пример одной крупной сети по продаже сотовых телефонов. Речь про 300 тонн аппаратов на сумму 10 миллионов долларов — там до сих пор не очень понятно, что произошло, но проблем компания огребла. Или вот пример посвежее: 405 килограммов дорогих костюмов задекларировали как нитки, то есть недоплатили примерно 4,6 миллиона таможенных платежей. Угадайте, доехала ли партия до магазинов? И еще угадайте, были ли партии до нее, которые доехали.
В целом незачем показывать вашим недоброжелателям свою явную уязвимость, которой вас очень легко закрыть.
Это вообще веселая история. Как только кто-то узнает, что вы «левачите», этот человек сразу же приобретет власть над вами. Равную той сумме, которую вы потеряете на штрафах, если дело вскроется. И никто не помешает этому человеку либо порекомендовать вам платить ему за молчание каждый месяц, либо же просто отдать эту информацию криминалитету, чтобы уже он стал вашей любимой доброй «крышей».
Еще один важный момент с налогами: государство вместе с ними дает систему финансового контроля. Иными словами, если все делать правильно, то в компании будут учтены каждый чих, каждая копейка. Станет понятно, откуда она взялась и куда делась. Поначалу это кажется не очень важным: когда вы один, никаких проблем лично все контролировать нет. Но стоит вам открыть второй магазин в рознице, как вы будете вынуждены доверять или управляющему, или числам и учитывать все деньги.
Именно второе позволяет масштабироваться. Когда вы делаете все «в белую», вас очень сложно обмануть, не учесть товар, не пробить чек, взять и скрыть часть выручки. Вы с партнерами доверяете друг другу, потому что есть числа и их контролируете не только вы. Вы знаете, что ваши менеджеры не воруют у компании (не стопроцентная гарантия, но серьезная). У одного из наших друзей недавно финдиректор «нагрел» компанию на несколько миллионов рублей — и сейчас они судятся за то, что он это сделал осознанно, а не просто по дурости. И точная фиксация каждого чиха ой как пригодится в этом процессе.
Поверьте, все это стоит затрат на сервис учета потоков денег от государства. Он такой далеко не случайно — и люди в той же Европе понимают это и знают, зачем и куда идут их налоги. Проблема в том, что мы это не всегда понимаем. Система в порядке. С людьми есть нюансы.
Дальше все просто. Вы прикидываете совокупные риски и решаете, стоит ли делать все «диким» образом или же платить государству за то, что вы очень сильно снизите риски и сможете доверять другим людям. Как правило, даже аргумент «не сесть» сильно перевешивает всю историю с налогами.
Единственный момент. Пока вы проверяете минимальный работающий продукт (то есть ставите опыты), заморачиваться всеми бумагами не обязательно. Скорее всего, именно эту часть вы сделаете кустарно, как пойдет. Но позже нужно будет проработать все так, чтобы в ответ на проверку вы смело могли отправить проверяющего по известному адресу.
Все перечисленное в большей степени касается крупного бизнеса, частично среднего. Сразу уточним: Мосигра — это не крупный бизнес, а средний. Хоть и федеральная сеть.
Итак, самая главная причина расти — потому что бабки. Вторая — потому что крупный бизнес можно продать как бизнес, а мелкий — уже скорее как остатки на складе или что-то подобное. Многие делают бизнес именно для того, чтобы его продать. И это нормально.
Нет, конечно, можно хорошо зарабатывать во главе маленькой компании, и все будет идиллически. Хватит и на поездки по всему миру, и на машину, и на все остальное в разумных пределах… Опять же, при росте придется что-то кому-то поручать, а лучше вас никто с работой не справится, правда?
Конечно, никто не мешает вам так работать. Более того, в этом есть особое удовольствие. Очень комфортно отвечать только за себя. В Европе так очень многие делают. Но! Сетью или крупной структурой быть почти всегда выгоднее, и эта выгода может быть очень и очень сладкой.
Например, когда у вас одна точка, все расходы на вас как гендира, бухгалтера, дизайнера, рекламу и прочее ложатся только на нее. Когда у вас пять магазинов или кафе, центральный офис растет не особо больше, но затраты «размазываются» по всей сети. Скажем, уже пять точек платят по четверти той суммы, которую отдавало единственное заведение. Или же затраты становятся выше (бывает и такое), но взамен вы получаете стабильность. Когда у вас десять точек и две закрылись — это просто отбор по Дарвину. Когда у вас одна точка и она закрылась — это абзац. Если вы заболели в малом бизнесе — это всё. Если в среднем — ничего не потеряете. Старожилы говорят, что гендиректор крупного бизнеса теоретически может уехать и на год — если все настроено, он вернется и пропишет стратегический план на следующие пару лет. Большой организм начнет выполнять его. Но это в теории.
К тому же, когда у вас одно кафе или один магазин, глупо рекламироваться на любом широком канале. Для вас закрыты многие варианты. А когда ваши кафе на каждом углу — можно хоть по телевизору, люди вас сразу увидят, и реклама даже окажется дешевле в расчете на оказываемый эффект за вложенный рубль.
Одному сложно договариваться об аренде и закупках — а когда вы сеть, условия резко меняются и вас уже зовут, и задешево, а не посылают лесом. Одному сложно договариваться о поставках — вы мелкий и никому не нужны. А когда вы сеть — и объем сразу такой, что легко выбить скидку, и разговоры совсем другие. И так во всем.
Конечно, масштабирование тоже создает издержки. Например, когда вы работали сами, все делалось идеально. Потом обучили пятерых «старых» сотрудников, они стали делать почти как вы. Через пять лет живых примеров перед глазами не осталось, и новые люди начали терять навыки и делать все не так, как надо. Поэтому вам в какой-то момент понадобятся внутреннее обучение, внутренняя документация и стандарты, придется контролировать качество (раньше это было очень просто, а теперь надо закапываться и смотреть). Больше людей и богаче компания — больше утечек, нужна безопасность.
В общем, сложность растет, но при этом повышается стабильность. Потому что можно потерять часть организма и выжить.
Оттачивание модели роста значит постоянное увеличение КПД бизнеса или вклад в защиту от конкуренции. Нужно повышать эффективность всех процессов, исключать непродуктивные операции, стараться что-то делать, чтобы снижать количество ошибок, лучше распределять нагрузку между людьми и т. д. Получается направленная эволюция.
Принцип простой как две копейки: любая операция, которая в долговременном итоге не ведет к повышению уровня работы с клиентом, — это потеря. Но обратите внимание: «в итоге». Забегая чуть вперед: иногда возникает желание порезать вещи, которые не дают мгновенный эффект, но делать это категорически не надо. Например, мы тратим минимум два миллиона рублей в год на пакеты и выдаем их бесплатно. Это часть сервиса, и мы никогда не думали оставить человека без пакета или пробовать продавать его.
Рождается четкая модель — это оптимальные процессы и узнаваемый торговый знак. И еще умная команда там, где принимаются решения. Примерно к этому нужно идти. На стабильной модели, не зависящей от микроколебаний обстановки, есть возможность научиться оптимальной стратегии. Вот почему на самом деле большим бизнесом управлять легче, чем малым: есть общеизвестные правила игры, которые нечувствительны к мелким локальным колебаниям и разовым косякам. Это как яхта: чем она длиннее, тем меньше ее качает в целом. А вот малый и средний бизнес — что-то типа серфинга. С учетом, что учиться придется в процессе. Это совсем не то же, что плавать на длинном скучном сухогрузе, но зато можно очнуться в больнице.
Мы еще не крупный бизнес, но уже средний. Когда в Москве перекопали улицы и закрыли часть выходов метро, уходили многие кафе и магазины: поток обрезало. У нас тоже пострадало две точки из двадцати четырех. Но мы переждали, как и почти все сетевые: были другие части организма, которые могли дать ресурсы.
Малый бизнес можно начать примерно с пятью отложенными зарплатами. Или объединением нескольких человек, каждый из которых принесет по паре зарплат в будущую компанию. Самая частая ошибка — взять кредит на бизнес без четкого понимания, как его возвращать.
Кредит — это крутой инструмент для понятной доходности, когда есть уже проверенная модель. Чаще всего — для компенсации сезонных колебаний (овердрафт) или под развитие с известной доходностью (собственно кредит). Когда практики и финплана в варианте «а если все пойдет не так» нет, то лучше не рисковать.
Еще есть гранты, их дают в редких сферах, например для сельского хозяйства и разных производств, связанных с ним. За каждую копейку придется потом отчитаться, и вас могут вздернуть за нецелевое расходование средств, но все равно это весьма хороший вариант, если вы готовы с первых дней делать все официально и тратить деньги исключительно на то, что заявлено.
В общем, начинайте с зарплаты и постепенно вкладывайте прибыль в свое дело. Расти будете очень, очень медленно, но не потеряете больше, чем у вас было. Это как пилотировать дрон: никогда не стоит поднимать в воздух тот, который вы не можете позволить себе потерять прямо сейчас. Просто с летающим дроном есть некий небольшой шанс, что он не вернется, а с бизнесом наоборот: небольшой шанс, что все получится.
Вообще с учетом статистики выживаемости бизнеса в России в первые два года все то, что вы делаете, — это ошибка. И задача в первом проекте — собрать шишки и выжить. Уже второй и третий существенно сдвинут ваши шансы в лучшую сторону. Благодаря опыту.
Есть целый список философских вопросов, которые вроде бы очевидны, но все равно лучше проверить. Мы их получали на конференциях, в вузах, от друзей и наших франчайзи-партнеров. Они беспокоят. Давайте разбираться.
Чаще всего предполагается, что ради денег. На самом деле причин две: удовольствие и деньги. Бизнес ради наживы, из желания срубить быстрых прибылей, как правило, не приносит удовольствия. А бизнес для удовольствия, если не забывать про подсчеты прибыли и здравый смысл, позволяет немного раздвинуть границы привычного и получить смысл жизни. Вам надо понять, что вы будете заниматься этим делом довольно долго, как минимум два года, а скорее — три-пять (а возможно, и всю оставшуюся жизнь — бывает же и такое).
Дальше возникает классическая дилемма удовольствия за деньги или денег за удовольствие: либо делать, что вам нравится, и зарабатывать на этом не очень много, либо делать то, от чего вас воротит, но получать больше. И потом покупать себе на разницу положительных эмоций.
Важно то, что в случае работы это равновесная история: вы можете заработать достаточно там, где вам не нравится, и уйти в другую компанию делать то, к чему душа лежит. Почти в любой момент. В случае своего дела так не выйдет, это история на несколько лет минимум. Если на второй-третий год у вас пропадет желание, тогда же исчезнет и заработок. Поэтому какое-никакое, но удовольствие от своего дела лучше получать. Иначе все сдуется.
Еще люди начинают бизнес, чтобы получить источник дохода, который сделает их независимыми от ситуации с работой, здоровьем, пенсии и т. д. Это все верно. Как правило, в процессе приходит столько полезных навыков, что потом на менеджерскую должность вас с руками оторвут. Когда вам уже не надо, возможно. Но бывало, что люди с удовольствием продавали свои компании, отдыхали полгода — и бросались в новые проекты где-то в корпорациях.
И наконец, бывает, вы начинаете, потому что все сложилось и глупо не поднять деньги, которые фактически валяются на земле. Это самое интересное состояние, и чем больше у вас опыта, тем чаще будут появляться такие возможности.
Когда угодно. Жизнь показывает, что даже 16-летние умудряются создавать крепкие компании. И в 60 лет еще можно начать. Когда готовы, тогда и делайте. Не беспокойтесь о том, что вы не сможете стартовать прямо сейчас. Если вы уже думаете про свое дело, просчитали что-то, поняли, как примерно работают финпланирование и цепочка образования цены, рано или поздно вы наткнетесь на то, что станет именно вашим делом. Возможность обязательно придет, и вы точно поймете, что это она. Через некоторое время это войдет в ваш образ мышления и осознания всего вокруг.
Заодно, правда, вы начнете воспринимать стиральную машину дома как сервис с оплатой за стирку (потому что знаете капитальные затраты на ее покупку и монтаж, операционные затраты на электричество и воду, срок службы — и можете прикинуть, сколько стоит каждая стирка), поймете, что порой такси выгоднее своей машины и что квартиру в Москве можно не покупать — иногда лучше купить склад, а квартиру продолжить арендовать. И еще, глядя на свой товар в магазине на полках, вы будете видеть финансовый поток — деньги, «вмороженные» в товарный запас, скорость оборачиваемости и прочие параметры.
Здравый смысл подсказывает: учиться лучше у успешных людей. Наблюдая за ними, вы тоже становитесь успешнее. Мы постоянно учимся у старших товарищей. Мотиватором стала фраза одного из них: «Быть бедными непрактично и стыдно». Можно считать, что в социальном плане человек — среднее арифметическое от тех, с кем он общается. Хотите добиваться большего — вводите в круг общения больше людей, которые круче вас.
Но вернемся к тому, где еще учиться. Часто бизнес начинается с клонирования своей бывшей работы. Например, когда там что-то бесит и хочется сделать правильно и по-своему. Клонирование предыдущей работы — это опыт в нужной сфере и куча набранных за чужой счет шишек. Учиться можно и в своей компании, глядя по сторонам и думая, откуда и что берется.
Еще нужно много читать. Кто-то, бывает, несколько лет опыта вложил в одну книгу, которую можно прочесть за пару часов и понять. Потом, правда, пару раз вернуться и понять еще раз. Потом написать автору и спросить, чем дело кончилось. Но главное — получить опыт, ради которого кто-то набивал шишки ценой в миллионы. Вам он достанется всего по цене книги.
Потом нужно будет посещать отраслевые конференции (это где такая жесть и правда-матка, что потом ничего не публикуется и наружу не выносится, где можно услышать реальные цифры и кейсы, задать вопросы плюс получить много новых контактов в отрасли).
Спрашивайте. Всегда есть кто-то, кто на шаг впереди, кто уже прошел то, что вы только собираетесь пройти. Потом будут спрашивать и у вас. Нужно будет провести сотни переговоров с другими людьми, вести совместный бизнес с теми, кто лучше вас, и так далее.
Еще стоит учиться у конкурентов, да. Они вообще замечательно мотивируют двигаться.
Нужно учиться всегда. Мы вот научились делать из нуля единицу, из единицы десяток (наша книга как раз об этом). Но сейчас мы учимся делать из десятка сотню — и здесь мы пока как дети. Там прямо море новых, еще неизведанных граблей.
Да, очень полезен. Единственный момент — надо понимать, откуда берутся люди-клиенты. Потому что чаще всего клонировать получается ту часть, где заказ реализуется. Если у вас есть человек с деньгами, неважно, как и что выполнять: всегда можно найти способ. Любая модель малого и среднего бизнеса — это в первую очередь продажа, то есть поиск и привлечение клиента за определенную цену. А уже потом можно уменьшать издержки, производя что-то самим.
Очень просто. Всю жизнь вы это делали неосознанно, интуитивно. Например, один мужик посчитал, что у него за год три раза разбивали стекло и воровали магнитолу из машины, но все равно это ощутимо дешевле платной парковки. Еще один наш общий знакомый как-то столкнулся с ситуацией, когда воровство в магазинах стоило дешевле, чем стоит поддержание охраны. Оставалось только смириться.
В бизнесе можно принимать решения интуитивно, но куда лучше делать то же самое рационально. Иными словами, оценивая вероятности наступления разных событий и считая каждую ветку развития ситуации.
Бизнес не шахматы. В шахматах сложно, но все шаги просчитываются. А бизнес — это модель постоянного недостатка данных.
Вот нам захотелось удобный стол. Если бы мы знали все детали производства и имели все-все-все числа, то взяли бы и запустили фабрику. Весь такой бизнес превратился бы в реализацию готового плана. Никаких сюрпризов.
Но игра в том, что есть много случайностей, и еще кто-то что-то всегда придумывает хитрее других. На этом и держится конкуренция.
Бизнес — это постоянный эксперимент. Мы мало что знаем заранее, всегда в расчетах есть белые пятна. Мы должны узнавать, пробовать, получать новые данные и перестраивать модель. Какая реклама работает, а какая нет? Как производить, какие станки нужны, насколько важен хороший сервис? Все это вопросы, на которые нужно найти ответ либо экспериментально, либо где-то получив данные. Бизнес — это наука. Вы начинаете с маленькой разведанной области и дальше день за днем изучаете свою сферу все больше и больше.
Конкуренция обостряет эту научную гонку.
Хорошая новость в том, что в России сейчас почти ни в одной сфере нет того уровня конкуренции, который характерен для Европы или Америки. Там отставание в пару процентов по эффективности — уже приговор, все очень жестко, счет идет на копейки. У нас же рынок не очень развит — отсюда всякие приколы с тем, что законы размыты, народ ничего не знает и все еще дикое. Но при этом масса возможностей для быстрого роста. С другой стороны, уже перестали стрелять и отжимать. Иными словами, сейчас вам открыты все дороги. Пройдет еще лет пять-десять, и наша экономика, надеемся, разовьется. Тогда будет сложнее начинать. Так что именно сейчас или в ближайшие годы — лучшее время.
Не нужно думать, что где-то «за бугром» лучше. В России сейчас можно все, и у нас реально крутая страна для малого бизнеса. Серьезно.
А еще при таком состоянии экономики место будет освобождаться, потому что кое-кто со старыми моделями не выдержит новых условий. На самом деле оно освобождается каждый день. И главная задача — бежать быстрее конкурентов, чтобы свободное место появлялось за их счет, а не за ваш.
Первичная цель деятельности любой компании — удовлетворение потребностей клиентов. Да, конечно, можно начать проект, который не будет приносить людям пользу. Мы называем это «обманывать их каждый день». И это может приносить прибыль. Другое дело, что да, можно на этом какое-то время зарабатывать, но, когда вы совершенно никому не нужны, сложно быть стабильными. Именно поэтому лучше сделать все же так, чтобы польза от вас была. Да и для кармы ценнее.
Поначалу, конечно, это ад. У обычного человека рабочий день начинается в 9 утра и заканчивается в 18:00. Можно идти домой и смотреть ковер. А у вас будет так: проснулся, только открыл глаза — и уже знаешь, какие задачи стоят. Чистишь зубы и думаешь, как бы поставщика поторопить.
Рабочего дня нет. Начальника нет.
Можно впахивать 15 часов в сутки, а можно работать два. Только второе маловероятно: тут уже не шеф, а сама жизнь с вас шкуру спустит, если расслабиться.
В голове постоянно будут цифры. Нужно будет реально четко знать, что и откуда пришло, что и куда точно ушло. Надо будет знать, какой расход будет завтра, послезавтра, что по плану через три месяца. Либо вы контролируете все числа, либо бизнес идет на самотек. Есть куча инструментов, и на первое время лучшие из них — тетрадочка или Excel. Главное, чтобы ничего не было сюрпризом в финпланировании.
Первый год — однозначная самозанятость (у вас же нет управляющего). Вы будете просыпаться, сразу начинать работу и заканчивать вечером. Вы и курьер, и бухгалтер, и управляющий, и оператор. Вся работа никогда не будет сделана. Семья, дети, хобби — все это может отойти на второй план. Что еще хуже, вы будете привязаны к бизнесу — не можете позволить себе заболеть, отдохнуть в Индии или просто взять и остановиться. Потому что где-то будет капать аренда, где-то зарплата, а где-то вас уже начнет догонять конкурент. Предполагается, что довольно быстро вы достигнете операционной окупаемости, то есть не будете залезать дальше в кубышку.
На второй и третий год вы будете управляющим и, может быть, еще пару раз в неделю делать что-то за других. У вас появится стабильная зарплата, которую вы будете платить сами себе уже из прибыли. Предполагается, что вы получите полный возврат инвестиций — то есть окупите бизнес.
Пятый год — вы будете время от времени принимать стратегические решения, встречаясь со своим управляющим. Он отчитается перед вами, вы поставите новые задачи. У вас будет время общаться с инвесторами, думать о новых проектах, обсуждать модель. Можно смотаться на полгода в Африку и выключить телефон — почти ничего в бизнесе не сломается.
Иногда пятый год наступает на пятнадцатом А то и никогда.
Шансы дойти до пятого года — примерно 2%.
До второго — 5–7%.
И это нормально. Такова жизнь.
Нужно очень реально представлять свои источники доходов. Например, в рознице они на 70% зависят от того, как вы подготовитесь их получать. Конкретно — от выбора места. Размещение магазина, красивое аккуратное оформление, вкусная витрина — это подготовка. Маркетинг в самом начале сосредоточен именно на этом: хорошие товар и место уже приносят успех. Соответственно, если товар у вас есть, поиску места надо уделять невероятно много внимания — больше, чем всему остальному.
Теперь чуть отвлечемся и обсудим китайское определение героя. В европейской и нашей культуре героем считается тот, кто дико превозмог и «через не могу» победил невероятным усилием. У китайцев такого человека в военной стратегии не очень-то уважают и считают опасным психом. Хороший, годный герой — это, например, полководец, который неожиданно напал на лагерь врага и уничтожил его ценой минимальных потерь. Или воин, который обратил внимание на ветер и поджег лес по направлению к противнику. Этот «удар камнем по скорлупе яйца» — суть китайского геройства. Продумать и подготовить все так, чтобы потом спокойно выиграть. И, уж поверьте, лучше так, чем потом пытаться истерически вытаскивать свои продажи рекламой или менять бизнес-план на лету.
Есть бизнес, который плохо управляется после запуска, но очень хорошо — на стадии подготовки. Как любой магазин, например. Поэтому тщательно готовьтесь. Успех или неудача во многом определяются до старта операционной работы. У начинающих есть желание сделать это быстрее, потому что нетерпение, дрожь в руках и надо-бы-уже-начать. После старта бизнеса будет тяжело повлиять на исходный расклад. Поэтому думайте дважды. Сомневаетесь — думайте трижды.
Есть несколько видов построения компании, и они хорошо описаны в теории сообществ (например, в книге «Ружья, микробы и сталь») и в теории бизнеса (например, у Фредерика Лалу).
У Грейвза идея такова: чем агрессивнее внешняя среда, тем ниже уровень развития сообщества. Бежевый — это просто выживание и выживание, надо вывести стартап в окупаемость и вообще на все плевать. Потом фиолетовый — создание закрытой группы, команды. Потому что одному выживать сложно. Красный уровень — это уже стабилизация и долговременные цели, тяга к доминированию. Можно описать это как «вождь и племя» либо несколько вождей и их племена в отделах. Синий уровень — появляются процессы и показатели эффективности сотрудников. Законы, дисциплина и эцих с гвоздями для тех, кто не выполняет план. Оранжевый уровень — желание прогресса: то есть все уже привыкли к правилам и нашли второе дыхание в мотивации. Управлять людьми сложно, но деньги все еще решают. Зеленый уровень — ценности и команда, на первый план выходят миссия и смысл того, что ты делаешь. Люди приходят на работу жить и развиваться. Это уровень дипломатии и горизонтальных связей в иерархии. Такой НИИ в военное время, но личные цели сотрудников все еще главные. Потом бирюзовый уровень — самоуправление, когда из синего приходит эффективность проектных команд, а из зеленого — желание добиться чего-то большого и чистого.
Самая современная бирюзовая модель по Лалу — это организация, где ни один человек не имеет права подавлять мнение другого. Логика в том, чтобы лучшие идеи получали возможность прорасти. Эта механика очень крутая, но только если кто-то гарантирует фундаментальные правила. Есть подозрение, что такая модель работает хорошо тогда, когда есть мажоритарный акционер, который не позволяет эту модель расшатывать, то есть следит за тем, чтобы не случилась внезапная узурпация власти.
Вообще бирюзовая организация — это круто. Но она предъявляет достаточно высокие требования к сотрудникам. И вопрос в том, получится ли найти столько сознательных людей и удерживать их у себя.
Самое ценное в модели бирюзовых организаций вот что. Вы даете кусок работы подразделению, показываете, как он влияет на результат. И говорите, что можно принимать любые решения. Если подразделение не выдает результат, то ему придется поделиться функционалом с кем-то другим. При этом все мы понимаем, что «старики учат нас всякой фигне», а «молодые не слушают опыт тех, кто это уже делал». Организация в такой модели должна давать право на ошибку, потому что рост возможен только через пробы, а те всегда означают ошибки. Есть, конечно, вариант послушать старшего товарища, это дешевле. Но если в компании имеются методология и инструменты выполнения обязательств, то все будет хорошо. В теории.
В дискуссии между участниками процесса всегда находятся более интересные решения. Она идет, пока человек, уполномоченный принимать решение, не сказал, что оно сформировано. Когда решение принято — надо исполнять, нравится оно или нет. Это значит, что в дискуссии всегда есть кто-то с правом финального голоса. Оно дается этому человеку коллективом или собственником бизнеса до начала дискуссии. Почему? Потому что этот человек владеет большей информацией или исходными данными, и когда он собирает мнения, то глупо обижаться, если именно ваше не было учтено.
У нас был сотрудник, который писал потрясающие отзывы на игры из тестов, но не знал, что мы нацеливаемся не на ту аудиторию, которую он считал правильной. Мы не принимали 90% его правок, потому что они ухудшали игру, делая ее более сложной и непонятной. Он, видя это, обижался. Так мы поняли: если вы просите кого-то поделиться своим мнением, а потом его не используете, человек бесится. После проговаривания всех моментов он понял, что если его попросили дать мнение — значит, оно нужно. И тот факт, что ему не последовали, не уменьшил нужность его точки зрения.
Наш офис частично бирюзовый, но мы заплатили за это очень высокую цену. В плюсах — когда каждый берет себе свой кусок работы и начинает туда копать как умеет (без постороннего влияния). Получается много красных организаций в одной, и это способ занять рыночные ниши крайне быстро. Минус — чтобы организация работала как один организм, уже на примерно оранжевом уровне нужно поддерживать все ИТ-процессами, чтобы все понимали, как их действия отражаются на важных числах в финмодели. А мы этого не сделали, и в результате родилась неразбериха, которая продолжалась почти год. Не было ориентира, что правильно, а что нет. Точнее, не было способа это быстро проверить.
Однажды знакомый товарищ лейтенант пропал куда-то на два дня. Мы думали, что он привычно ушел в запой, но нет. Вернулся он в пиджаке, галстуке и с дипломом «Мастер управления временем». Мы давно искали своего супергероя, и у лейтенанта появилась вторая суперсила. После способности абсорбировать любое количество этанола за раз. Так вот, это не книга о тайм-менеджменте, хотя такой сертификат и вам, возможно, не повредит. Но кое-что из суперсилы у нас вынести получилось.
Есть теория, что человек за день может принять очень ограниченное количество решений. Первое дается легко, второе — сложнее, третье — более-менее ОК, а дальше начинается дикое шуршание в передней коре. И тогда мозг старается уже не думать, а спускать все на чем-то близком к рефлексам. Чем больше решений за день, тем каждое следующее слабее. Это значит, что нужно попытаться ограничить себя в количестве выборов — и делать только самые важные. Если утрировать: когда вы утром встаете и решаете, что будете есть на завтрак, — бах, слетело одно бизнес-решение. Дядька Джобс вон вообще решил, что будет носить только черные водолазки, — и проблема гардероба отпала, одним решением в день меньше.
Второе следствие — ешьте лягушку каждое утро, то есть выполняйте самое неприятное дело первым. Потом будет хорошо и спокойно. Еще дайте себе время спокойно поработать: отключайте к черту все устройства с уведомлениями. Лучше всего это работает с 5 до 9 утра — никто не лезет со звонками, в соцсетях пусто.
Можно проводить 15-минутные совещания стоя и в коридоре, а можно сесть, подробно всех выслушать и очень детально обсудить все нюансы реализации решения. Тогда получится, что вы скучно потратите несколько лишних часов на то, чтобы протереть задницей стул вместо того, чтобы героически и увлекательно потратить пару лишних недель на несостыковки между подразделениями и непредвиденные непонятки потом. Конечно, несостыковки и сюрпризы все равно будут, но если всё детально проговаривать, их может быть сильно меньше. И еще на длинных совещаниях всех можно услышать, что повысит качество самого решения.
Если вы можете спать днем полчаса — это круто, потому что это «перезагрузит» силу воли. Смысл в том, что сон делает из одного дня как бы два — соответственно, два раза на свежую голову принимаешь самые важные решения.
Вот правило, выраженное в очень простом примере: «Ты перед сном сидишь в фейсбуке, листаешь его. Потратил, скажем, 40 минут. Задай себе вопрос: ты готов встать на 40 минут раньше, чтобы тем же заняться? Нет? Ну так это те же 40 минут».
Возьмите бумажный блокнот и запишите все, что надо сделать сегодня. Теперь выберите из этого важное (не перепутайте со срочным). А из важного — одно самое важное.
Список спрячьте, самое важное сделайте. Останутся силы — сделайте второе по важности из оставшегося и т. д.
Планировать лучше в начале дня, отделяя важное от неважного, а срочное от несрочного. Неважное и срочное может потерпеть, неважное и несрочное можно отложить в никогда.
Хорошей идеей будет набрасываться и разгребать все накопившееся в один из выходных. Это как большая уборка — на рабочем столе, в почте во «Входящих», перенесение всех записей с телефона в один блокнот с планом, сбор по дому всех новых визиток и выполнение мелких дел.
Субботник, конечно, происходит от недостатка планирования, но это не значит, что он плох. Просто мы так исторически привыкли.
Поначалу ставьте себя в такие ситуации, где ваши навыки максимально полезны. Потому что компания будет держаться на вас. Именно поэтому в первые два-три года придется вкалывать, как на руднике. Потом, при масштабировании, старайтесь создавать такие условия, чтобы даже клинические лучезарные идиоты не смогли накосячить. По крайней мере, достаточно сильно.
И надо понимать, что есть ситуации, которыми легко управлять и где ваша голова определяет прибыль. Например, переговоры. И есть другие, которыми управлять сложно, там всё решают вводная и поставленный процесс. Например, если вы возьмете плохое помещение для магазина, голова не поможет. У вас просто не будет клиентов. И в такой ситуации от ваших навыков мало что зависит.
Замыкать все на себя, как мы уже убедились, нерационально по экономическим причинам. Но по времени тоже: держать всех за шиворот — рук не хватит, надо кому-то доверять.
У тех, кто сплавляет лес по рекам, иногда образуются заторы. Это когда бревна перепутываются, образуют своего рода запруду и блокируют реку. В этот момент можно разбирать всё медленно и долго, а можно сыграть в поиски самого злобного и подлого бревна. Зовут специального человека, он очень пристально смотрит на бревна и вычисляет гада. Бревно выдергивают, и все постепенно нормализуется. Так вот, лучше выдернуть одно бревно, пользуясь знаниями, чем перебирать ползапруды.
Следовательно, если делать сильный шаг, то там, где отдача будет максимальной. Например, бесполезно менять корзину сайта, если на нем всего 100 человек за день. Нужно искать новые источники трафика. Не стоит пытаться обучать человека, который явно не подходит вашей команде по духу. Лучше искать нового. Не нужно вкладывать море сил и денег в то, что слабо влияет на текущий процесс.
Каждый раз нужно находить «бутылочное горлышко», или узкое место, изменение в котором будет максимально сказываться на результате. Это касается не только воронки продаж, но и всех процессов в компании.
Иногда бывает полезно самому паковать товар на складе — и вы этим реально помогаете бизнесу. Но куда чаще достаточно включить голову и попробовать поискать место, где можно выиграть не 1–2%, а сразу 20%.
Управление бизнесом — тяжелая работа. Она состоит из постоянного поиска «бутылочных горлышек» и кучи всего, чтобы их расширить. Так вот, лучше работать там, где это приносит результат, а не глубокое моральное удовлетворение от того, что вы устали и вспотели.
Когда у вас есть что-то физическое, вы продаете его. Когда бизнес основан на услугах, продавать остается только время своей команды. С наценкой. В случае с товаром очень сложно, например, упереться в одного спеца. А этот самый спец вдруг начинает понимать, что не хочет работать «на дядю», и желает основать свой бизнес. Вполне возможно, что это чувство вам тоже очень знакомо.
Поэтому районная парикмахерская крайне редко вырастает в большой бизнес (хотя есть примеры, где бизнес-модель важнее конкретных людей). Рекламные агентства делятся со скоростью бактерий в чашке Петри: как только кто-то начинает шарить в теме, старается сделать свое. Автосервисы и прочие ремонты трагически переживают уход главного мастера раз в три года, хотя, конечно, опять же, есть примеры, где стандарты и модель превалируют. Даже в продаже реагентов — и там мы видели пример, как учредители ездили друг к другу в гости с битами.
Если единственный актив бизнеса — это умение оказывать услугу, ключевой сотрудник рано или поздно открывает свое дело, такое же. Парикмахер делает свою точку (он же все уже знает, и только страх перед бухгалтерией и другими «сложными» вещами его удерживает) — и уводит половину клиентов. Основной исполнитель по проекту в рекламном агентстве забирает с десяток брендов и сваливает в свое. И так далее. Например, ивент-агентства (свадьбы, корпоративы, пресс-конференции и т. п.) нередко делятся раз в два-три года. Почему? Все потому же: главное — умение все организовать. Его можно набрать за год, как и познакомиться со всеми нужными людьми. И еще набить шишек бесплатно, чтобы потом не повторять ошибок уже в своей компании за свои деньги.
Выживают компании, у которых есть то, что создает так называемую «концепцию ежа», то есть порог входа в рынок. Например, в случае мероприятий это может быть свое оборудование (и весомая доля заработка пойдет уже на его аренде), своя крутая площадка (сложно предлагать мероприятия на ней же, работая в другой компании) либо свой источник клиентов (круто быть ивент-агентством телеканала).
Физический товар сразу дает большое преимущество хотя бы потому, что его нужно достать и в него надо вложиться.
«Концепцией ежа» может быть что-то с большими капитальными расходами на закупку оборудования (то есть физический товар или вообще станки), либо недвижимость, либо грамотно выстроенные договорные отношения, либо интеллектуальная собственность (патенты, например). В ряде случаев — даже схема организации работы, то есть бизнес-процессы: если вы видите сеть бизнеса на услугах, это, скорее всего, именно тот случай. Потому что попробуй повтори работу с поставщиками, все договоры, обучение, сервис и налаженные рекламные контакты, и бренд, и стандарты, и правила, знания и навыки команды руководителей. И масштаб. И вообще много чего. Легко торговать мороженым на пляже, тяжелее — настольными играми и еще сложнее — производить процессоры.
Цена на продукт чаще всего не может быть преимуществом. Ее-то повторить крайне легко.
Услуги тяжело масштабировать (но возможно). Бизнес на товаре — легче, нужно меньше навыков. Начал торговать помидорами на рынке, пошло — нанял продавца вместо себя, потом открыл вторую точку, поставил еще огурцы и черешню, открыл третью, договорился об особых поставках с овощебазой, купил свою машину для перевозок, организовал сеть, нашел большую теплицу… И понеслось.
Бизнес — это нечто масштабируемое и то, что может прожить без вашего прямого участия достаточно долго. С другой стороны, часто мы видим, как человек, строящий бизнес на услугах, вместо него получает самозанятость. Это почти как работа на себя за зарплату. Только вместо «дяди» — требовательный клиент. Примером самозанятости может быть семейный бизнес, каких большинство в Европе. Например, мясная лавка, где хозяин стоит за прилавком и обслуживает посетителей, которых знает с детских лет. Или вот пара владеет отелем, при этом жена сама готовит завтраки гостям, а муж ведет бухгалтерию. Это не хорошо и не плохо. Это просто другое. Мы же под бизнесом понимаем дальше то, что может работать без рук собственника на штурвале. Самозанятость хороша, и очень многие идут по этому пути. Просто там сориентироваться легче, и наш опыт вам почти не понадобится. Там все практически интуитивно.
И если план — не самозанятость, а именно бизнес, сразу стоит думать о том, как его потом развивать. Или же начать делать как получается, а затем, по мере созревания процессов, оно само придет. А еще бизнес, завязанный на что-то конкретное, материальное, скорее всего, будет тяжелее мгновенно продолбать.
Многих от того, чтобы делать что-то свое, останавливает история про 90-е и криминал. Мол, успешный бизнес «отжимают». Да, действительно, при определенных условиях вы столкнетесь с беспределом. Самый яркий пример — если у вас простая товарная модель «купи-продай», ваш арендодатель может внезапно решить заняться тем же на «прикормленном» вами месте. Прогонит вас и откроет свой магазин, например. Как защититься? Юридически — почти никак. Остается либо иметь много магазинов, либо такую концепцию, чтобы он не смог ее повторить. Известный бренд точно закроет вопрос либо у вас будет какое-то ноу-хау, которое не повторит новичок на рынке. Например, бесполезно замещать точку продажи пирожных: может оказаться, что ваша кухня на другом конце города, а без нее экономика не складывается.
Второй вопрос — придет ли «крыша» устраивать вам рэкет? Нет. Не придет. «Братва» приходит к тем, кто играет втемную. А вас шантажировать нечем — по крайней мере, на второй год вы будете точно все платить и отчитываться. Тогда прицепиться будет особо не к чему. Но на всякий случай старайтесь быть открытым и рассказывать о себе и своем деле. Например, ведение блога — это не только реклама, но и возможность связаться с журналистами города при экстренной необходимости и правовом беспределе.
Пока вы маленький и белый, бояться нечего, вы никому не интересны. Как только вы становитесь крупнее, вы уже интереснее, но и обзаводитесь связями и защитой. Решайте проблемы по мере поступления — ведь шансов зарабатывать столько, что кому-то будет завидно, у вас не так уж и много. И думать надо об этом, а не о том, что будет, когда вы все же заработаете.
Войти с помощью соц. сетей: