Вот пример с пресс-конференции одного федерального агентства. Люди не гибнут от пресс-конференций. Она была организована в последний момент и должна была вот-вот начаться. Такие мероприятия обычно проводят, чтобы донести до публики некую информацию, сформировать определенное представление о проблеме, представить компанию и ее лидеров в выгодном свете. Но на этой пресс-конференции организация и ее руководство выставили себя в невыгодном свете. И все потому, что в кризисной ситуации никто не проявил осознанного неподчинения.

Объявление о пресс-конференции разослали слишком поздно, чтобы привлечь желаемое внимание СМИ. В такой ситуации разумным было бы объявить о переносе события на другую дату. Вместо этого у какого-то умника родилась чудная идея. Сотрудникам отдела по связям с общественностью этой организации приказали занять пустые места в зале, предназначенные для журналистов, и задавать вопросы главе агентства, изображая аккредитованную прессу.

Причин, почему это решение было плохим, просто не счесть. От хорошего лидера требуется в первую очередь выстроить доверительные отношения с теми, кому он служит. Следовательно, главная задача сотрудников отдела по связям с общественностью – поддержание этого доверия и сопротивление любым попыткам его подорвать. Приказав им участвовать в откровенном обмане, от них фактически потребовали скомпрометировать компанию в глазах СМИ, отношения с которыми строятся на взаимной честности. К тому же обычно профессиональные журналисты в любом городе или отрасли – это довольно узкая группа людей, и все хорошо друг друга знают. Реально присутствовавшие в зале аккредитованные журналисты просто не могли не заметить обмана. И зритель, посмотревший пресс-конференцию несколько часов спустя – ведь в нашем веке все снимается на видео, – наверняка с недоверием отнесся бы к государственным служащим, изображающим независимых журналистов. Тем не менее приказ был отдан.

Поставим себя на место сотрудников отдела по связям с общественностью. Вы занимаетесь своими делами. У вас есть целая куча обязанностей: нужно кому-то звонить, писать заявки, искать информацию.

Вдруг ваш непосредственный начальник врывается в комнату и говорит что-то вроде:

И начальник вылетает из комнаты.

Все в некотором изумлении. Ничего подобного раньше не бывало. Ваши профессиональные инстинкты подсказывают, что это неправильно. Но ситуация в целом – отсутствие прецедентов, срочность и тот факт, что она касается самого босса, – не располагает к рассуждениям и вводит в замешательство. Может, это действительно важно? Некоторые коллеги берут ноутбуки и направляются в конференц-зал, и вы нерешительно, но добросовестно следуете за ними.

Эта ситуация с липовой прессой не угрожает ничьей жизни. Однако, когда историю широко осветили реальные журналисты из уважаемых СМИ, агентство было посрамлено. Его глава мычал и мямлил объяснения и потерял положение в профессиональном сообществе. Репутация сотрудников отдела по связям с общественностью оказалась запятнана, и им долго пришлось ее восстанавливать.

Это реальный, хоть и абсурдный пример необдуманного решения. Порой на нас внезапно обрушиваются приказы, которые скорее навредят, чем кому-то помогут. И именно в такие моменты, когда мы потрясены полученными указаниями, требуются душевные силы и выдержка – чтобы сделать паузу, обдумать ситуацию и определить, какие есть варианты.

Это подводит нас к труднопроизносимой теме: когнитивный диссонанс. Что означает этот психологический термин?

Когда у нас есть определенные убеждения и мы вдруг сталкиваемся с информацией, которая им противоречит, наш разум пытается устранить диссонанс двух несовместимых позиций. При этом обычно изначальные убеждения мы не меняем. Каким образом? Мы заметаем новые данные под метафорический коврик, считаем их «неправдоподобными», обесцениваем, придумываем рациональные объяснения, почему изначальное убеждение должно быть верным. Диссонанс – неприятное состояние. Оно дисгармонично, оно угрожает цельности, действует нам на нервы.

Нам хочется уменьшить неприятный диссонанс. Чаще всего мы рационализируем и сбрасываем со счетов новую противоречивую информацию. А вместо этого нам нужно замечать признаки диссонанса, позволять себе их чувствовать. Только выдержав диссонанс и внимательно исследовав причины его возникновения, можно найти верный ответ и занять принципиальную позицию.

Позволит ли собака-поводырь человеку сойти с тротуара или нет, исправить ошибку она не сможет. Лучше остановиться и вместе оценить риски, чем поддаться когнитивному диссонансу и рационализировать их.

Когнитивный диссонанс. Собака знает, что машины шумят. А электромобиль выезжает из-за угла бесшумно, так что, может, это не машина, то есть это не та ситуация, в которой меня учили останавливаться. А я должна делать, как меня учили: выходим на дорогу. Хрясь!

Преодоление когнитивного диссонанса. Машины шумят, а приближающийся объект бесшумен. Но он все равно приближается. Я остановлюсь, пока мы не выясним, что это, и не примем безопасное решение.

Ситуация в отделе по связям с общественностью возникла внезапно. В отличие от собаки-поводыря команда не сделала паузу, чтобы изучить причины возникновения когнитивного диссонанса. Собака замедлила шаг и оценила ситуацию. Сотрудники отдела рационализировали происходящее и выполнили необычный приказ. Хрясь!