Глава 7
Правила партнерства
Больше, чем бизнес
«В Золотой век войдут люди, которые научатся объединяться. Объединение тоже имеет свой закон: две ауры усиливают друг друга в семь раз, если люди единомышленники, волна одинаковая и направлена в одну цель. Три человека – в семь раз в квадрате, то есть в сорок девять раз». Эту мысль К. Э. Циолковского развивали на бизнес-форуме «Атланты», но я и сам всегда знал, что в успешном партнерстве заложена огромная сила.
Умение строить партнерские отношения зависит от множества факторов. В первую очередь от воспитания – фундаментальной составляющей личности каждого человека. Я рассматриваю партнерство как брак. Различий между ними для меня нет. Только в браке мы занимаемся сексом, а в партнерстве мы с таким же удовольствием вместе разделяем прибыль.
Не все люди умеют строить долговременные отношения. Природа, семья, окружение, воспитание определяют, насколько ты умеешь дружить, насколько готов прийти кому-то на помощь и постараться понять; насколько ты смелый, умеешь ли слушать или ждать, перешагивать через себя, говорить на неприятные темы и обсуждать острые вопросы. Готов ли ты идти до конца? Ведь партнерство – это надолго. Я договариваюсь с человеком сразу и на всю жизнь.
Очень важный фактор в партнерстве – опыт. Чтобы найти женщину, на которой ты женишься, с которой у тебя будет много детей и с которой ты будешь очень счастлив, надо изучить представительниц прекрасного пола, повстречаться хотя бы с несколькими из них. Мы ходим на дискотеки, учимся ухаживать, решать конфликтные ситуации, подстраиваться друг под друга, определять людей, с которыми нам комфортнее. Потому что брак – это те отношения, которые тебе нужно построить один раз и навсегда. Да, ты можешь заключать союз несколько раз, но главное – чтобы у тебя в итоге получились отношения на всю жизнь.
Кому-то везет, и он сразу находит человека, с которым строит бизнес всю жизнь, – первое же партнерство оказывается успешным. Но такое встречается редко. Много ли ты знаешь людей, которые в седьмом классе полюбили друг друга и до сих пор живут вместе, нарожали детей, у них все гладко? Я знаю очень мало подобных примеров.
В партнерстве так же: если нет опыта в отношениях, возникают проблемы. Когда молодые ребята задают мне вопрос, стоит ли им выстраивать партнерские отношения с друзьями и открывать вместе бизнес, я всегда отвечаю: «Да, стоит, но будь готов потерять этих друзей!» Никто не застрахован от расставаний. На мой взгляд, мнение, что с друзьями не надо строить бизнес, в корне неверно. А кому еще доверять? Кто еще, кроме друзей, сможет строить с тобой партнерские отношения без денег? На начальном этапе, кроме друзей, ты больше никому не сможешь довериться. С другом можно сесть, обсудить вопрос, создать вместе проект, не боясь за деньги, за то, что человек тебя предаст. Дружба – это большая уверенность. Но, к сожалению, из дружбы построить партнерские отношения куда сложнее, чем построить дружбу из партнерства.
Через всю свою жизнь я пронес опыт отношений с разными людьми. Это и опыт отношений с девушками, понимание того, что я хочу получить от союза и какой человек должен быть рядом. И опыт выстраивания отношений с партнерами. Мне пришлось потерять много партнеров, прежде чем я разобрался в специфике крепкого делового союза. Теперь я могу и хочу рассказать тебе о тех фундаментальных правилах, которыми руководствуюсь, выбирая союзника, и о том, как сделать сотрудничество сильным.
Дело в том, что я смотрю на бизнес нестандартно. Я вижу людей, ситуации, рынок, продукты иначе, не так, как их видят многие. Наверное, не только опыт в бизнесе дает мне это нестандартное ви́дение, но еще и определенный талант. Последнее слово в том или ином вопросе я всегда оставляю за собой и всю ответственность за принятое решение беру на себя.
Чем отличается обычная дружба от дружбы в партнерстве? Первая – про регулярное общение: разговоры о хороших новостях и переживаниях, вторая – про постоянное общение с решением реальных проблем. То есть партнерская дружба более ответственная.
В партнеры я выбираю только тех людей, у которых бизнес стоит на первом месте, иначе – никак. Я должен быть на сто процентов уверен, что передо мной стоит именно такой человек. Раньше для того, чтобы понять, так это или нет, я тратил много времени. Сейчас мне достаточно пару вечеров провести с человеком, чтобы узнать, о чем он думает, о чем мечтает, чего хочет от себя и от жизни, как относится к работе, что было у него в прошлом. Так девушки расспрашивают своего парня о предыдущих отношениях, пытаясь понять, есть ли у него опыт. Для меня тоже важно знать, есть ли у человека опыт в партнерстве, в бизнесе, чтобы понимать, от чего с ним отталкиваться.
Еще один важный для меня вопрос: горят ли глаза у этого человека? У моего партнера должны быть схожие с моими ценности. Наш результат может быть только лучшим, и для этого придется серьезно впахивать и очень много времени уделять бизнесу. Гораздо больше времени, чем может показаться на первый взгляд. А человек, для которого бизнес не на первом месте, у которого не горят глаза, который не фанатик своего дела, – он, скорее всего, сольется, и это будет ужасно. Такой человек просто однажды скажет: «Я не готов дальше тащить все это, я пошел». Он уйдет, даже не попытавшись решить проблему, взвалив все на плечи других.
Ключ 21
ФАНАТИК
Многие из тех, кто говорит, что хочет делать бизнес, – просто болтуны. Они не фанаты бизнеса, готовые думать о своем деле 24/7. Они не готовы долго идти без результата, брать на себя ответственность и разбираться в чем-то новом. Я считаю, что все успешные предприниматели – это фанатики. Они должны в партнерах искать себе подобных, чтобы не гореть своими идеями в одиночестве и в сложные моменты вытягивать друг друга. Если ты фанатик, то бери в партнеры похожего на тебя человека, – это фундаментальное правило.
Я долгое время развивал партнерские отношения с разными людьми, пока не пришел к одному важному выводу. Надо в каждом таком союзе право окончательного решения закреплять за собой. Объясняется просто: я старший партнер, поэтому принимаю окончательные решения. Вот, например, недавно мой партнер начал спорить из-за принятого мной решения. Тогда я выслушал его и сказал: «Тебе надо вспомнить правила, о которых мы говорили вначале и которые зафиксировали. Я принимаю решение, и ты с ним соглашаешься, даже если оно кажется нелогичным. Просто я думаю по-другому. И беру на себя полную ответственность за последствия». После этого все вопросы отпали. Я не пользуюсь этим правом слишком часто, иначе партнеры будут думать, что от их собственных решений ничего не зависит и все решаю только я. Тогда они превратятся в исполнителей и перестанут брать на себя какую-либо ответственность в принципе, перестанут думать сами.
Как правило, инвестор в проекте тоже я. Никогда не привлекаю инвестиции со стороны, не обращаюсь к профессиональным инвесторам, практически никто из моих партнеров не заходил в бизнес с деньгами. Бо́льшая доля в бизнесе всегда у меня, поскольку я владелец стартового капитала проекта, а мой партнер занимается только операционным управлением. Его задачи следующие: находиться в бизнесе, выстраивать систему, нанимать команду, влиять на продажи, докручивать продукт, обеспечивать юридическую защиту. В тех бизнесах, где есть большая творческая составляющая, нужно еще генерировать идеи и запускать креатив в производство.
Поэтому человек мне нужен системный и усидчивый, спокойно относящийся к сидячему образу жизни. Сам я ни при каких условиях не смогу усидеть на одном месте. Даже если буду получать за это миллиарды, я не буду делать операционную работу. А мои партнеры просто обязаны прилежно и с энтузиазмом относиться к ежедневным однообразным делам.
В то же время я беру на себя контроль за их эмоциональным состоянием. Мои партнеры не всегда могут самостоятельно вылезти из эмоциональных ям, они подвержены упадку морального духа, поскольку работают с «операционкой». Сложные заказы, жесткие дедлайны, много ответственности, потери и предательства, скандалящие клиенты… У каждого из них наступал момент, когда казалось, что все вокруг превращается в ад. При эмоциональном выгорании моих партнеров я обычно подключаюсь и помогаю, вытаскиваю их из депрессии.
Мы встречаемся, общаемся, организуем планерки, стратегические сессии. Стратегическая сессия – день или несколько дней, когда мы, закрывшись в переговорке, вместе сидим и размышляем о том, куда мы идем, где окажемся через год, через три года, через пять лет. Подобные мероприятия хорошо выравнивают эмоциональный фон, поднимают настроение. Организовывать и проводить такие встречи – моя задача.
Ключ 22
СИНХРОНИЗАЦИЯ
Важное правило в партнерстве – четко разделять обязанности и время от времени «синхронизироваться». Это значит, что мы должны думать в одном направлении. Иметь общие цели и понимание того, куда идет наш бизнес и что мы хотим получить в результате. Проводи стратегическую сессию не реже одного раза в месяц и не заканчивай ее, пока вы с партнером не поймете, что смотрите в одном направлении. Рассинхронизация – большая проблема, которая разрушила множество удачных партнерств и успешных бизнесов.
Как я уже писал ранее, в системе моего бизнеса есть несколько главных ролей, где младший партнер – это мама, которая ведет хозяйство. В бизнесе под «хозяйством» подразумеваются люди, система, финансы, юридические вопросы, выполнение планов, обязательств и так далее. Моя роль в нашем союзе – роль папы, который работает в «полях». Совершенно не обязательно видеть папу дома, но он должен быть настолько эффективным, чтобы «дом» получал все необходимое. Поэтому я занимаюсь накоплением ресурсов: контактов, связей, денег, необходимых для инвестирования в наши проекты, и знаний. Я накапливаю опыт и передаю его своим партнерам на базу, и это я делаю очень эффективно.
Здесь мне здорово помогает персональный бренд: он словно закись азота – мощнейший ускоритель бизнеса. Мой раскрученный персональный бренд творит великое благо для наших проектов: все очень хотят работать с нами, работать у нас, пользоваться нашими услугами, покупать наши продукты, – да, безусловно, большая часть клиентов приходит именно через меня. Помимо этого, персональный бренд укрепляет отношения с партнерами, они постоянно чувствуют мою ценность.
Мне кажется, бизнес не получится, если партнеры будут обладать одинаковыми навыками – сильными сторонами. Тогда все это перерастет в обычную конкуренцию: кто лучше сделает то, что умеет. Партнеры должны дополнять друг друга. Достигается это через понимание того, кто из нас двоих безумец с горящим сердцем, а кто – системник с холодной головой. Поэтому все встает на свои места, когда каждый в союзе определяет и занимает свою позицию. Тогда партнеры усиливают друг друга.
Сегодня я понимаю, что ни в один бизнес я больше не зайду без партнера. Раньше я так не думал, пытался запускать проекты и руководить ими один, тащил все на себе. Но риски нужно диверсифицировать, вкладывать деньги в разные ниши, и потому количество проектов растет, внимание рассеивается, и тут ты понимаешь, что просто «заканчиваешься». Ты однозначно упустишь многое и наделаешь массу ошибок, если рядом с тобой не будет людей, которые следят за происходящим изнутри, выстраивают систему работы: управление, контроль, финансирование и прочее. Ни в один проект я не зайду, пока не найду вторую половинку, таков мой принцип.
Меня спросили недавно: может ли мой партнер по бизнесу бросить все и уйти? Теоретически да, но на практике, я думаю, вряд ли такое случится, потому что, действуя самостоятельно, он достигнет меньшего, и каждый из моих партнеров это знает. Я даю союзнику большую ценность, которую он не сможет получить в одиночку. Поэтому все мои партнерские отношения длительные и крепкие. Мне не жалко времени и сил на встречи, так мы учимся выстраивать отношения, слушать друг друга и подстраиваться. Только так можно понять, когда нужно перестать качать права и просто постараться войти в ситуацию другого человека. Каждый раз надо держать в голове фразу: партнерство – это на всю жизнь.
