30 июля 2015 года стало важной датой для глобального сообщества программистов, инвесторов, предпринимателей и корпоративных стратегов, которые считают, что за Ethereum — будущее, и не только бизнеса, но, возможно, и всей цивилизации. В этот день начала функционировать после полутора лет разработки блокчейновая платформа Ethereum.

Мы наблюдали ее запуск своими глазами в бруклинском офисе Consensus Systems (ConsenSys), одной из первых компаний по разработке программного обеспечения для Ethereum. Около 11.45 все обменивались поздравлениями, когда сеть Ethereum создала свой «исходный блок», после которого майнеры массово ринулись в борьбу за первый блок ether — валюты Ethereum. Весь день был наполнен мистическим ожиданием — над Ист-ривер разразилась страшная гроза, и у всех на смартфонах не утихали предупреждения о возможном наводнении.

Как гласит веб-сайт компании, Ethereum — платформа, на которой выполняются децентрализованные приложения, в частности смарт-контракты, «строго в том виде, как запрограммированы, без малейшей вероятности неисправности, цензуры, мошенничества или вмешательства третьей стороны». Ethereum похож на биткойновый блокчейн тем, что ether мотивирует сеть равноправных участников подтверждать транзакции, обеспечивать безопасность сети и достигать консенсуса по поводу состояния дел и событий. Но, в отличие от биткойна, он включает мощные инструменты, с помощью которых профессиональные разработчики и другие участники создают программные сервисы — от децентрализованных игр до фондовых бирж.

Задумался о создании Ethereum в 2013 году девятнадцатилетний канадец русского происхождения Виталик Бутерин. Он обратился с предложением к разработчикам ядра биткойна, утверждая, что платформе требуется более функциональный скриптовый язык для разработки приложений. Получив отказ, он решил создать собственную платформу. Компания ConsenSys стала первой ласточкой — платформой, приспособленной для создания приложений на основе Ethereum. Промотаем события на пару лет вперед, и аналогия очевидна: Линус Торвальдс стал для Linux тем же, кем Виталик Бутерин для Ethereum.

Говоря о подъеме блокчейна и технологии Ethereum, Джозеф Лубин, один из основателей ConsenSys, отмечает: «Я понял, что вместо того, чтобы маршировать по улице с плакатами и зря тратить время, мы можем объединить наши усилия и просто выработать новые решения для восстановления экономики и общества» . Не нужно оккупировать Уолл-стрит. Можно проложить свою улицу.

Как многие предприниматели, Лубин взял на себя смелую миссию — не просто создать великую компанию, а решить мировые проблемы. Он невозмутимо заявляет, что его компания — «передовая продюсерская студия в блокчейне, создающая децентрализованные приложения, преимущественно на базе Ethereum». Скромно. Но приложения, которые разрабатывает ConsenSys, если их удастся применить, потрясут основания десятков отраслей. В числе проектов — распределенная система тройной бухгалтерии, децентрализованная версия популярного форума Reddit, в последнее время критикуемого за чрезмерно централизованный контроль, система делопроизводства для управляемых автоматически контрактов (смарт-контрактов), прогностические рынки для бизнеса, спорта и развлечений, открытый энергетич еский рынок, распределенная музыкальная модель, способная конкурировать с Apple и Spotify, которую, впрочем, могут использовать и эти две фирмы , и набор бизнес-инструментов для массовой совместной работы, массового создания ценностей и массового управления компанией без руководителей.

Мы рассказываем о ConsenSys не столько ради ее многообещающих продуктов и услуг на основе блокчейна, сколько ради попытки этой компании разведать новые территории в науке управления — холакратию, которая представляет собой равноправную, а не иерархическую систему определения и распределения задач. «Я не стремлюсь осуществить холакратию как таковую — мне она представляется чрезмерно жесткой и структурированной, — однако мы пытаемся применять многие ее подходы в структуре и процессах нашей компании», — говорит Лубин. Среди этих принципов холакратии «динамические роли вместо традиционных должностных обязанностей, распределенная, а не делегируемая власть, прозрачные правила вместо офисной политики и быстрые реитерации вместо крупных реорганизаций» — а так работают и технологии блокчейна. По структуре, способам создания ценностей и управлению ConsenSys отличается не только от корпорации индустриальной эпохи, но и от типичного доткома.

Джо Лубин — не идеолог и тем более не анархист или либертарианец, в отличие от некоторых активистов движения за криптовалюты. Однако он считает, что нам необходимо трансформировать капитализм, чтобы он выжил, в первую очередь уйти от вертикалей власти, неприемлемых для сетевого мира. Он отмечает, что сегодня, даже несмотря на обширные сети, которые охватили весь мир и сделали возможным дешевое, яркое и моментальное общение, иерархии не сдают позиций. Технология блокчейна — противовес им: «Мировое сообщество теперь может прийти к консенсусу о том, что истинно, и принимать решения за десять минут или даже десять секунд. Это, безусловно, создает возможность для более полноправного общества», — говорит он. Чем больше взаимовключенность, тем больше процветание.

ConsenSys действует в соответствии с планом, который разрабатывают, модифицируют, выбирают голосованием и принимают все сотрудники («участники»). Джо Лубин описывает его структуру как «ось», а не иерархию, а каждый из проектов — как «спицу колеса», в которой капитал принадлежит основным исполнителям.

По большей части участники ConsenSys сами выбирают, чем хотят заниматься — никто не спускает им сверху разнарядку. Лубин говорит: «Мы стараемся как можно больше делать совместно, включая совместное использование программных компонентов. Мы формируем небольшие гибкие команды, но они сотрудничают между собой. У нас очень много непосредственной, открытой и насыщенной коммуникации». Участники выбирают, работать ли им над двумя или пятью проектами. Если кто-то видит задачу, которую нужно выполнить, он подключается к работе и продвигает ее в нужном направлении в соответствии со своей ролью. «Мы много обсуждаем вещи, так что все в курсе, что надо продвинуть вперед», — говорит он. Но эти детали могут меняться и меняются постоянно. «Гибкость предполагает и динамичность приоритетов».

Лубин — не босс компании. Его главная роль — советник: «Во многих случаях отдельные сотрудники спрашивают меня и других, чем стоит заняться», — отмечает он. Посредством Slack и GitHub он предлагает направления для дальнейшей работы «над созданием всех сервисов и платформ, которые мы хотим построить, и тех, которые мы хотим построить, сами того еще не зная».

Принадлежность компании ее участникам открыто поощряет такое поведение. Каждый напрямую или опосредованно владеет частью каждого проекта: платформа Ethereum выпускает токены, которые участники могут обменять на ether'bi и затем перевести в любую другую валюту. «Наша задача — уравновесить независимость и взаимозависимость, — говорит Лубин. — Мы себя видим как коллектив тесно сотрудничающих уполномоченных лиц — каждый из нас в некотором роде предприниматель. В какой-то момент возникает серьезная необходимость решить ту или иную задачу, и если никто не вызвался, мы нанимаем человека специально для этой цели или же стимулируем поиск решения внутри компании». Однако в целом «каждый — самоуправляющийся взрослый человек. Я уже упоминал, что мы очень много общаемся? Так вот, потом каждый принимает свои решения».

Ключевые слова здесь — «гибкость», «открытость» и «консенсус»: определить задачи, распределить нагрузку между людьми, способными и готовыми их выполнять, пр ийти к согласию относительно их ролей, обязанностей и вознаграждения, а затем зафиксировать эти права в виде «явных, подробных, недвусмысленных, самоосуществляющихся соглашений, которые склеивают вместе все деловые аспекты наших взаимоотношений», — говорит Лубин. Одни соглашения предполагают плату за результаты деятельности, другие — фиксированную годовую зарплату в еther'ах, третьи больше похожи на подряды — в них вознаграждение предлагается за конкретные задания, такие, как написание строки кода. Если код проходит проверку, вознаграждение автоматически перечисляется исполнителю. «Все можно внести на поверхность, так что все в достаточной мере прозрачно. Система мотивации открытая и детализированная. Это оставляет нам свободу для общения, творческого подхода и адаптации на основе этих ожиданий».

Можно ли уже ввести неологизм «блокком», по аналогии с доткомом, для компании, образованной и функционирующей на технологиях блокчейна? Именно такова цель — запустить на Ethereum как можно большую часть ConsenSys: от управления и рутинных операций до управления проектами, разработки программного обеспечения, тестирования, найма, аутсорсинга, вознаграждения и финансирования. Блокчейн также позволяет использовать системы управления репутацией, участники которых оценивают результаты друг друга в совместной деятельности, укрепляя тем самым доверительные отношения в сообществе. Лубин отмечает: «Перманентная цифровая уникальность или электронный профиль и системы управления репутацией позволят нам быть более честными и этичнее вести себя друг с другом» _.

Эти возможности размывают границы компании. Для оформления корпорации не предусмотрены настройки по умолчанию. Участники экосистемы ConsenSys могут формировать новые «спицы колеса» — достаточно достичь консенсуса относительно стратегии, архитектуры, капитала, результативности и управления. При желании они способны открыть фирму, которая будет конкурировать на имеющемся рынке или обеспечит инфраструктуру для нового рынка. Затем, в процессе деятельности компании, эти параметры можно отрегулировать.

Блокчейн снизит рыночное трение для компаний по всему миру. «Чем ниже трение, тем ниже затраты — ведь стоимость ценного посредничества определяется через самый эффективный способ ценообразования: децентрализованные свободные рынки. Консерваторам рынка уже не удастся использовать законодательную, нормативную, информационную или властную асимметрию, чтобы в роли посредника извлечь из сделки намного больше ценности, чем они в нее вложили», — говорит Лубин.

Может ли ConsenSys построить некую истинно децентрализованную автономную организацию, которая будет принадлежать нечеловекоподобным создателям ценности и контролироваться ими, а управляться смарт-контрактами, а не вмешательством человека? «Безусловно! — говорит Лубин. — Массированный интеллект на децентрализованном глобальном вычислительном субстрате, на нижнем слое, должен изменить архитектуру фирмы, привести ее от большого собрания специализированных отделов, управляемых людьми, к программным агентам, которые могут взаимодействовать и конкурировать на свободных рынках». Одни агенты будут организовываться на более длительные периоды, чтобы удовлетворять постоянные потребности клиентов, такие как сервисное и техническое обслуживание. Другие будут быстро складываться вокруг краткосрочных проектов, реализовывать их и расформировываться так же быстро, выполнив свою задачу.

Меня не пугает машинный интеллект. Мы будем развиваться вместе с ним, и долгое время он будет оставаться на службе Homo sapiens cybernetica или являться его частью.

Нет ли риска того, что радикальная централизация и автоматизация выведет человеческую волю из процесса принятия решений (то есть риск «несанкционированных алгоритмов»)? «Меня не пугает машинный интеллект. Мы будем развиваться вместе с ним, и долгое время он будет оставаться на службе Homo sapiens cybernetica или являться его частью. Возможно, он превзойдет нас в развитии, но это не страшно, — утверждает Лубин. — Если это произойдет, он займет другую экологическую нишу. Он будет функционировать на другой скорости и в другом относительном времени. В этом контексте искусственный интеллект не будет различать людей, камни и геологические процессы. Мы превзошли в эволюционном развитии целый ряд видов, многие из которых прекрасно существуют сейчас (в своих нынешних формах)».

ConsenSys — все еще крошечная компания. Ее великий эксперимент может увенчаться успехом или провалиться. Но ее пример дает нам заглянуть в будущее и увидеть радикальные изменения корпоративной архитектуры, которые могут помочь раскрыть инновационный потенциал и эксплуатировать мощь человеческого капитала не только для создания богатства, но и для общего благоденствия (думаю, так лучше). Технология блокчейна делает возможными новые формы экономической организации и новые портфели ценностей. Появляются распределенные модели фирм — собственности, структуры, функционирования, вознаграждения и управления, — которые не только способствуют инновациям и совместным мероприятиям и мотивируют сотрудников, но и идут намного дальше. Возможно, это и есть долгожданная предпосылка для экономики процветания и взаимовключенности.

У руководителей бизнеса появилась новая возможность пересмотреть свои взгляды на управление созданием ценности. Они могут обсуждать, заключать и выполнять соглашения в блокчейне; устойчиво взаимодействовать с поставщиками, клиентами, сотрудниками, подрядчиками и автономными агентами и даже содержать целый парк этих агентов, которыми могут пользоваться другие, причем эти агенты могут сдавать в аренду или лицензировать любые лишние мощности в своих цепочках добавления ценности.

В первую эпоху Интернета теоретики менеджмента (включая Дона) провозглашали предприятия с сетевой структурой, плоскую корпорацию, открытую инновацию и бизнес-экосистемы как признаки нового этапа, приходящего на смену иерархическим системам индустриальной власти. Однако архитектура корпорации, сложившаяся в начале двадцатого века, не претерпела серьезных изменений. Даже крупные доткомы приобрели иерархическую структуру под руководством идейных лидеров, таких как Джефф Безос, Марисса Майер и Марк Цукерберг. Так с какой стати любой зарекомендовавшей себя фирме — особенно если она зарабатывает на чужих данных, функционирует преимущественно за закрытыми дверьми и терпит удивительно мало убытков от постоянных нарушений информационной безопасности — пытаться использовать технологии блокчейна, чтобы распределять власть, повышать прозрачность, уважать неприкосновенность личных данных и анонимность пользователей и опускать барьеры, допуская к участию намного больше людей, чем уже охвачено обслуживанием, причем таких, которые располагают гораздо меньшими возможностями?

Начнем с небольшого экскурса в экономику. В 1995 году Дон Тапскотт воспользовался теорией фирмы нобелевского лауреата Рональда Коуза, чтобы объяснить, как Интернет повлияет на структуру (?) корпорации. В статье 1937 года «Природа фирмы» Коуз выделил три типа издержек в экономике: издержки на поиск (нахождение информации, людей и ресурсов, необходимых для создания чего-либо), координационные издержки (обеспечение эффективности совместной работы этих людей) и контрактные (обсуждение издержек на работу и материалы для каждой операции, сохранение коммерческой тайны, регулирование и осуществление этих соглашений). Он утверждал, что фирма способна расширяться до тех пор, пока издержки на транзакцию внутри фирмы не превзойдут издержек на ту же самую транзакцию вне фирмы.

Дон заявил, что Интернет в некоторой степени сократит внутренние транзакционные издержки фирмы; но мы также полагали, что благодаря всемирной доступности он еще больше снизит издержки в экономике в целом, что в свою очередь опустит входные барьеры для большого количества людей. Да, Интернет сократил издержки на поиск благодаря браузерам и Всемирной паутине. Он сократил и координационные издержки — благодаря электронной почте, приложениям для обработки данных, таким, как ERP, социальным сетям и облачным вычислениям. Многие компании с выгодой для себя воспользовались возможностью вывести на аутсорс обслуживание клиентов и бухучет. Маркетологи стали обращаться к клиентам напрямую и даже превращать потребителей в производителей («протребителей»). Разработчики товаров отдали инновации на краудсорс. Производители воспользовались обширными сетями поставок.

Однако оказалось, что, как ни удивительно, Интернет едва ли повлиял на корпоративную структуру. Иерархии индустриальной эпохи остались почти неизменным и хорошо узнаваемым фундаментом капитализма. Конечно, сети позволили компаниям задействовать с помощью аутсорса регионы с более низкими издержками. Но Интернет снизил и транзакционные издержки внутри фирмы.

Итак, сегодняшние компании остаются иерархическими структурами, и большая часть деятельности осуществляется в границах корпорации. Менеджеры по-прежнему считают их лучшей моделью организации кадров и неосязаемых активов, таких как бренды, интеллектуальная собственность, знания и культура, а также для мотивации сотрудников. Советы директоров продолжают выплачивать топ-менеджерам и генеральным директорам огромные вознаграждения, совершенно несоизмеримые с объемами ценности, которые те создают. Не случайно индустриальный комплекс продолжает умножать богатство, но не ведет к общему преуспеванию. Более того, как мы отмечали, многое указывает на рост концентрации власти и богатства в конгломерациях и даже монополиях.

Примерно это же предсказывал другой нобелевский лауреат, Оливер Уильямсон , и выделял негативные воздействия на производительность: «Достаточно отметить здесь, что переход от автономного предложения (ряд малых компаний) к объединенной собственности (одна крупная компания) неизбежно сопровождается изменениями как в интенсивности мотивации (в интегрированной компании мотивация ниже), так и в административном аппарате (аппарат разрастается)» . Питер Тиль, один из основателей PayPal, восхвалял монополии в своей чрезвычайно интересной и чрезвычайно спорной книге «Ноль к одному». Будучи сторонником взглядов Рэнда Пола, Тиль пишет: «Конкуренция — для неудачников. Креативные монополии не просто благо для всего остального общества, а мощнейшие средства для его совершенствования» .

Возможно, рассуждения Тиля справедливы в том, что касается борьбы компании за доминирование в отрасли или на рынке, однако он ничем не подкрепляет свое утверждение, что монополии — благо для потребителей и для общества в целом. Напротив, весь массив законов о конкуренции в демократических капиталистических государствах отталкивается от обратного. Идея честной конкуренции известна со времен Древнего Рима, где некоторые ее нарушения карались смертью . Когда у фирмы нет реальных конкурентов, она может сделаться сколь угодно непродуктивна, поднимая цены внутри и вне фирмы. Достаточно посмотреть на любое правительство. Даже в отрасли высоких технологий многие сходятся на том, что монополия в краткосрочной перспективе может способствовать инновациям, но в долгосрочной — навредить обществу. Компания может занять монопольное положение благодаря продуктам и услугам, которыми восхищаются пользователи, но медовый месяц рано или поздно заканчивается. Не столько потому, что инновации перестают радовать клиентов, сколько потому, что сама компания начинает окостеневать.

Большинство теоретиков понимают, что инновация обычно зарождается на периферии компании, а не в ее ядре. Профессор юриспруденции Гарвардского университета Йохай Бенклер соглашается: «У монополий есть деньги, чтобы вкладываться в новые разработки, но обычно нет внутренней культуры чистого и открытого исследования, которая необходима для инноваций. Всемирную паутину породили не монополии, а периферия. Google не был создан в Microsoft.

Twitter придумали не в AT&T и даже не в Facebook» . В монополиях многоуровневая бюрократия отдаляет руководство от сигналов с рынка и технологий, возникающих на периферии, где компании сталкиваются с другими компаниями, другими рынками, отраслями, регионами, дисциплинами, поколениями. По словам Джона Хейгела и Джона Сили Брауна,

«периферия современной глобальной бизнес — среды — это зона максимального инновационного потенциала. Игнорируйте ее на свой страх и риск» .

Менеджерам стоит вдохновиться технологией блокчейна, потому что такой волны инновации, как та, что сейчас идет с периферии, мир еще, возможно, не видел. От главных криптовалют (Bitcoin, BlackCoin, Dash, Nxt, Ripple) до крупнейших платформ (упомянуть хотя бы Lighthouse для пирингового краудфандинга, распределенный реестр Factom, Gems для децентрализованного обмена сообщениями, MaidSafe для децентрализованных приложений, Storj для распределенного облака и Tezos для децентрализованного голосования) новая эра Интернета несет реальную ценность и реальные стимулы для участия. Эти платформы обещают защиту личности пользователя, соблюдение неприкосновенности личных данных и других прав, обеспечение сетевой безопасности и снижение транзакционных издержек настолько, что участвовать в процессе смогут даже люди, не охваченные банковским обслуживанием.

В отличие от традиционных компаний, им не понадобится зарекомендовавший себя бренд, чтобы убедить потребителей в надежности своих транзакций. Бесплатно открывая доступ к исходному коду, делясь полномочиями со всеми в сети, пользуясь механизмами консенсуса для обеспечения этичности и открыто ведя дела в блокчейне, они превращаются в маяки надежды для разочарованных и бесправных. Таким образом, технология блокчейна предлагает надежный и эффективный способ не только избавиться от посредников, но также радикально снизить транзакционные издержки, обеспечить сетевую структуру фирм, распределить экономическую мощь и сделать возможным как создание богатства, так и более преуспевающее будущее.

Как находить нужных людей и информацию? Как определять, насколько нам подходят услуги, товары, возможности, когда мы стремимся привнести тонус рынка во внутреннюю деятельность компании?

Несмотря на то что архитектура фирмы практически не изменилась, первая эпоха Интернета значительно снизила такие издержки и сделала возможными значимые изменения. Аутсорсинг оказался только началом. Обращаясь к так называемым идеагорам — открытым рынкам интеллектуальных ресурсов, — такие компании, как Procter & Gamble, находят людей с уникальными способностями для инновационного развития новых продуктов и процессов. Более того, 60 % инноваций P&G приходят в компанию извне, с вновь создаваемых или существующих идеагор, таких как InnoCentive или inno360. Другие фирмы, например Goldcorp, обнародуют сложнейшие свои задачи и приглашают к их решению весь мир. Благодаря публикации геологических данных и сотрудничеству с квалифицированными внешними специалистами Goldcorp обнаружила золота на 3,4 млрд долларов, что в сто раз повысило рыночную стоимость компании.

Представьте теперь, какие возможности открывает поиск во Всемирном регистре, децентрализованной базе данных, содержащей большую часть мировой структурированной информации. Кто кому продал какое открытие? За какую цену? Кто владеет этой интеллектуальной собственностью? Кто обладает необходимыми качествами для работы с этим проектом? Какие навыки имеет персонал нашей больницы? Кто проводил какие типы операций и с какими результатами? Сколько квот на выброс углерода сэкономила эта компания? Какие поставщики имеют опыт работы в Китае? Какие субподрядчики исполняли свои обязанности по смарт-контрактам в срок и укладывались в бюджет? Результатами этих запросов будут не резюме, рекламные ссылки или другой проплаченный контент — это будут истории транзакций, подтвержденные достигнутыми результатами частных лиц и компаний, возможно, отсортированные по рейтингу репутации. Представляете картину? Виталик Бутерин, основатель блокчейна Ethereum, говорит: «Блокчейны сократят издержки на поиск информации и приведут к такому расщеплению, которое позволит создать рынки экономических единиц, сегрегированные горизонтально и вертикально. Этого раньше не существовало. Вместо этого было нечто вроде монолитов, которые делали все» .

Несколько компаний уже работают над поисковиками для блокчейнов, привлеченные потенциальной выгодой. Google взял на себя миссию организовать всю информацию в мире, и неудивительно, что на исследование этого вопроса компания выделила значительные человеческие ресурсы.

Между поиском в Интернете и поиском в блокчейне три ключевых различия. Во — первых, это неприкосновенность личных данных пользователя. В то время как транзакции прозрачны, каждый остается собственником своих личных данных и решает, как с ними обращаться. Можно участвовать в процессе анонимно или по меньшей мере под псевдонимом (анонимно с помощью вымышленного имени) или квазианонимно (частично анонимно). Заинтересованные стороны смогут искать информацию, которую пользователи решили сделать открытой. Андреас Антонопулос говорит: «Транзакции анонимны, если вы хотите сделать их анонимными, но блокчейн способствует радикальной прозрачности в большей степени, чем радикальной анонимности» .

Многим компаниям придется пересмотреть и перестроить процесс найма персонала. Например, специалистам по кадрам придется научиться делать закрытые («да/нет») запросы в блокчейн: «Вы человек?» «Есть ли у вас высшее образование в области прикладной математики?» «Умеете ли вы программировать на Scrypt, Python, Java, C++?» «Готовы ли вы сотрудничать полную рабочую неделю с января по июль будущего года?» Эти и многие другие вопросы будут исследовать «черные ящики» участников рынка труда и выдавать список лиц, соответствующих требованиям. Можно также платить потенциальным кадрам за размещение соответствующей профессиональной информации на блокчейновой платформе, где она будет открыта для поиска. Кадровикам нужно будет научиться пользоваться репутационными системами и отбирать кандидатов, не оперируя информацией, не относящейся к работе, такой как возраст, пол, расовая или национальная принадлежность. Кроме того, им понадобятся поисковики, которые смогут работать с разными степенями открытости: от полностью частной до полностью публичной информации. Преимущество такой системы в том, что в ней нет места подсознательному или даже институциональному предубеждению и что не надо будет платить рекрутерам или менеджерам по найму. Минус в том, что однозначные запросы дают однозначные результаты. Будет меньше вероятности случайно выйти на кандид ата, который не обладает всеми требуемыми характеристиками, но легко обучается, или сформировать творческие связи, которые жизненно необходимы компании.

То же касается и маркетинга. Возможно, фирме придется оплатить право сделать запрос к «черному ящику» потенциального клиента, чтобы посмотреть, входит ли этот человек в целевую аудиторию фирмы. При этом возможно, что данный пользователь решил на глобальном уровне не обнародовать какую-либо информацию, например свой пол, поскольку ответ «нет» все равно несет ценность. Но таким образом фирма ничего не узнает о потенциальном клиенте, помимо ответа «да» или «нет» на запрос. Директорам по маркетингу и маркетинговым агентствам придется перестроить стратегии, основанные на электронной почте, социальных медиа и мобильном маркетинге: там, где инфраструктура снижает издержки на коммуникацию до нуля, пользователи поднимут стоимость до величины, которая окупит их временные затраты на чтение сообщения от фирмы. Иными словами, вы будете платить пользователям за то, что они слушают ваше обращение, но вам придется выстроить запрос так, чтобы обращаться к четко определенной аудитории и охватить исключительно ту часть населения, которую хотите, не вторгаясь при этом в их частную жизнь. Вы сможете опробовать разные запросы, чтобы узнавать о разных микронишах на рынке на каждой стадии разработки нового продукта. Назовем это маркетингом «черного ящика».

Второе отличие состоит в том, что поиск становится объемным. Сегодня, отправляя поисковый запрос во Всемирной паутине, вы исследуете временной срез, проиндексированный за последние несколько недель . Теоретик информатики Антонопулос называет такой поиск двумерным: возможен горизонтальный поиск по всей Паутине и вертикальный, углубленный поиск по одному веб-сайту. Третье измерение — это последовательность, которая позволяет увидеть их в порядке загрузки в сеть. «Блокчейн способен добавить дополнительное измерение — время», — говорит он. Возможность поиска в полном реестре всего, что когда-либо происходило, во времени — это огромное достижение. Чтобы проиллюстрировать свою позицию, Антонопулос провел в биткойновом блокчейне поиск своей знаменитой первой коммерческой транзакции — покупки двух пицц пользователем Laslo за 10 000 биткойнов. «Блокчейн делает возможными археологические раскопки информации, поскольку она сохраняется навсегда». (На случай, если вам любопытно, но не хочется делать вычисления: стоимость этой пиццы, купленной, когда 1 доллар стоил 2500 биткойнов, сегодня составила бы 3,5 млн долларов, но вернемся к нашей теме).

Для компаний это означает необходимость в более взвешенных суждениях: нужно нанимать людей, которые продемонстрировали рассудительность, потому что теперь невозможно задним числом исправить неудачное решение, замаскировать порядок событий или отрицать неблагопристойное поведение топ-менеджера. Для особо важных решений можно внедрить механизмы внутреннего консенсуса, которые позволят всем заинтересованным лицам голосовать по критически важным решениям и не дадут оправдываться неведением или плохой информированностью. Другой вариант — тестировать разные сценарии с помощью прогностических рынков. Если вы топ-менеджер потенциального Enron, вам не удастся выйти сухим из воды. А губернатор Нью-Джерси Крис Кристи теперь будет рассказывать, будто бы не знал о планах закрыть мост Джорджа Вашингтона, прокурору.

Третье отличие — это ценность. Если в Интернете информация обильна, ненадежна и подвержена разрушению, то в блокчейне она редка, защищена от изменений и перманентна. По поводу последней характеристики Антонопулос замечает: «Если появится достаточная финансовая мотивация, чтобы сохранить этот блокчейн для будущих поколений, нельзя исключать возможность, что он просуществует еще десятки, сотни или даже тысячи лет».

Потрясающая концепция. Блокчейн как часть археологического наследия — подобно каменным табличкам Междуречья. Бумажные записи эфемерны и носят временный характер, а при этом, как ни парадоксально, древнейшая форма записи информации, каменные таблички, оказывается наиболее долговечной. Это влечет за собой многие последствия для корпоративной архитектуры. Вообразите себе перманентный и поддающийся поиску реестр важной исторической информации, например финансовой истории. Персонал корпорации, ответственный за подготовку финансовых документов, годовых отчетов, отчетов перед правительством или спонсорами, маркетинговых материалов для потенциальных сотрудников, клиентов и потребителей будет брать за основу это публичное и неоспоримое представление о своей фирмы, возможно даже создавать фильтры, позволяющие заинтересованным лицам одним нажатием кнопки увидеть то же, что видят они сами. У компаний могут быть транзакционные тикерные ленты и панели индикаторов — одни для внутреннего пользования менеджеров, другие для публики. Можете не сомневаться — ваши соперники на рынке в рамках конкурентной разведки готовят такие же информационные ленты и индикаторы о вашей фирме. Так почему бы не поместить эти данные в открытую на веб-сайте вашей фирмы, чтобы привлечь всех любопытствующих туда?

Это огромный стимул для компаний — отправляться вовне на поиски ресурсов: за корпоративными границами можно найти бесконечно более качественную информацию о потенциальных партнерах, как о частных лицах, так и о фирмах.

Такие компании, как ConsenSys, разрабатывают системы управления личностью, где соискатели или потенциальные подрядчики будут программировать собственные аватары так, чтобы раскрывать нанимателям релевантную информацию. Их нельзя взломать, как центральную базу данных. Пользователям выгодно помещать в аватары много информации о себе, поскольку они сами владеют и распоряжаются ими, полностью конфигурируют условия раскрытия личной информации и могут извлекать выгоду из собственных данных. Это заметное отличие, например, от LinkedIn — центральной базы данных в собственности у мощной корпорации, которая извлекает выгоду из этих данных, однако не может полностью обеспечить их безопасность.

Могли ли Коуз и Уильямсон вообразить платформу, которая снижает издержки на поиск настолько, что фирмы находят за корпоративными границами такие возможности, которые и более дешевы, и более эффективны?

Как мы договариваемся об условиях или вступаем в соглашение с другими сторонами? Одно дело — снизить издержки на поиск людей и ресурсов, необходимых для нашей задачи. Но этого недостаточно, чтобы заметно уменьшить размеры компании. Все стороны должны согласиться на сотрудничество. Вторая причина, по которой появляются фирмы, это контрактные издержки, такие как обсуждение цены, определение объемов и описание условий предоставления товаров или услуг, регулирование и обеспечение исполнения этих соглашений и установление мер ответственности за их неисполнение.

Человечество всегда пользовалось общественными договорами, которые представляли взаимоотношения в виде распределения ролей, когда одни люди в первобытном племени охотились и защищали его территорию, а другие собирали растения и обустраивали его. С начала эпохи современного человека люди обменивались материальными объектами в реальном времени. Договоры и контракты — более новое явление, начавшееся, когда мы стали обмениваться не собственностью, а обязательствами. Устные соглашения оказались ненадежными: их легко было извратить, неточно запомнить, а полагаться на свидетелей удавалось далеко не всегда. Сомнения и недоверие препятствовали совместной работе с новыми людьми. Договоры нужно было исполнять незамедлительно, а обеспечить выполнение условий зачастую удавалось только угрозой силы — формальных механизмов для этого не существовало. Письменный контракт стал способом фиксации обязательств, установления доверительных отношений и описания взаимных ожиданий. Письменные договоры показывали, что следует делать, если другая сторона нарушит свои обязательств а или случится нечто непредвиденное. Но они не могли существовать в вакууме — требовалась некая законодательная структура, которая признавала бы контракты и обеспечивала соблюдение прав каждой стороны.

Сегодня контракты по-прежнему состоят из атомов (бумаги), а не битов (программного обеспечения). Таким образом, их возможности сильно ограничены — они служат лишь для документации соглашения. Как мы увидим далее, если бы контракты были программным обеспечением — умным и распределенным в блокчейне, — они могли бы открыть целый мир новых возможностей, в числе которых не последнее место занимает облегчение взаимодействия компании с внешними ресурсами. И только вообразите, как мог бы выглядеть в блокчейне Единообразный коммерческий кодекс.

Коуз и его последователи утверждали, что контрактные издержки ниже в пределах фирмы, чем вне ее, на рынке, то есть что фирма по своей сути — это средство создания долгосрочных контрактов, когда краткосрочные не окупают прилагаемых усилий.

Уильямсон развил эту идею, заявив, что фирмы существуют для урегулирования конфликтов, преимущественно через заключение контрактов с различными сторонами внутри фирмы. На открытом рынке единственный механизм урегулирования — судебный, а он требует финансовых и временных затрат и не всегда дает удовлетворительны е результаты. Далее он отмечал, что для таких случаев, как мошенничество и другие незаконные действия или конфликт интересов, рыночного механизма урегулирования вовсе не существует. «Фактически договорное право внутренней организации является настолько мягким, что фирма становится собственным высшим судом. По этой причине фирмы способны осуществлять то, чего не могут рынки» . Уильямсон представлял фирму как «управляющую структуру» для договорных условий. Он пис ал, что организационная структура влияет на снижение издержек по управлению транзакциями и что «с позиции контракта, в отличие от позиции свободного выбора, сложная экономическая организация просматривается гораздо глубже» . Эта тема постоянно всплывает в науке управления и, может быть, наиболее проработана экономистами Майклом Дженсеном и Уильямом Меклингом. Они утверждали, что юридические лица — не более чем собрание договоров и отношений .

Сегодня некоторые знатоки блокчейна придерживаются таких взглядов. Изобретатель Ethereum Виталик Бутерин считает, что корпоративные агенты (то есть топ-менеджеры) могут пользоваться корпоративными активами только для конкретных целей, одобренных, скажем, советом директоров, которые, в свою очередь, зависят от одобрения акционеров. «Если корпорация что-то предпринимает, то потому, что ее совет директоров согласился, что это нужно сделать. Если корпорация нанимает сотрудников, это означает, что сотрудники соглашаются предоставлять услуги клиентам корпорации в соответствии с определенным набором правил, в частности касающихся оплаты, — пишет Бутерин. — Если у корпорации ограниченная ответственность, это означает, что конкретным людям были даны дополнительные привилегии действовать, меньше опасаясь преследования по закону со стороны органов власти — группы людей, наделенной большими полномочиями, нежели обычные индивидуумы, но все же людей. В любом случае на всех уровнях это только люди и договора» .

Поэтому блокчейн, снижая контрактные издержки, позволяет фирмам раскрыться и развивать новые отношения вне своих границ. ConsenSys, например, может создавать сложные взаимоотношения с разнообразным набором участников, находящихся как в его границах, так и за ними, а также прямо на границах, потому что этими отношениями управляют не традиционные менеджеры, а смарт-контракты. Участники сами себя назначают на проекты, определяют устраивающие всех цели и получают плату за их достижение — и все это в блокчейне.

Темп изменений все больше способствует появлению смарт-контрактов. Многие сейчас не просто обладают компьютерной грамотностью, но и осваивают тонкости новых технологий. Что касается засвидетельствования транзакций, это новое цифровое средство значительно отличается по свойствам от своих бумажных предшественников. Как отмечал криптограф Ник Сабо, они не только способны зафиксировать более широкий спектр информации (в частности, неязыковую сенсорную информацию), но и являются динамическими: они могут передавать информацию и выполнять некоторые типы решений. Как описывает это Сабо, «цифровые медиа могут производить расчеты, напрямую управлять машинами и вести некоторые виды рассуждений гораздо более эффективно, чем люди» .

В данном обсуждении мы будем понимать под смарт-контрактами компьютерные программы, которые гарантируют, санкционируют и приводят в исполнение зафиксированные соглашения между людьми и организациями. Таким образом, они участвуют также в обсуждении и определении этих соглашений. Сабо предложил термин в 1994 году, тогда же, когда на рынок вышел первый веб-браузер, Netscape.

Смарт-контракт — это компьютеризованный протокол транзакции, который приводит в исполнение условия контракта. Главные цели схемы смарт-контракта — удовлетворить общие контрактные условия (такие как условия оплаты, залоговые права, конфиденциальность, даже санкции), свести до минимума исключения, как злонамеренные, так и случайные, и снизить потребность в доверенных посредниках. Связанные экономические цели включают снижение потерь из-за мошенничества, издержек на арбитраж и принудительное исполнение обязательств и других транзакционных издержек .

В то время идея смарт-контрактов казалась чисто умозрительной — никакие существующие технологии не позволяли осуществить ее так, как описывал Сабо. Были компьютерные системы, такие как электронный обмен данными (EDI), которые обеспечивали стандарты для передачи структурированной информации между компьютерами продавцов и покупателей, но никакая технология не могла реально инициировать платежи и обмен денежными средствами.

Биткойн и блокчейн это изменили. Теперь стороны могут заключать соглашения и автоматически передавать биткойны, когда выполняются условия соглашения. Простой пример: если вы с братом заключили пари по поводу результата хоккейного матча, он не увильнет от расплаты. Более сложный пример: если вы покупаете акции, сделка урегулируется мгновенно и акции сразу пересылаются вам. Еще более сложный пример: когда подрядчик присылает нанимателю программный код, соответствующий требованиям, он автоматически получает плату.

Технологические средства осуществления ограниченных смарт-контр актов уже есть. Контракт — это прошедший предварительное обсуждение обмен ценностями, который обеспечивается законным путем до его осуществления. Андреас Антонопулос приводит простой пр имер: «Допустим, мы с вами прямо сейчас договоримся, что я куплю у вас вот эту ручку за 50 долларов. Это будет вполне обеспечиваемый контракт. Мы можем просто сказать: «Я обещаю заплатить вам пятьдесят долларов за эту ручку», и вы ответите: «Да, меня это устроит». Это будет «принятие предложения и его обсуждение». Мы заключаем сделку, и ее можно взыскать в суде. Это никак не связано с технологическими средствами выполнения наших обещаний».

В блокчейне Андр е аса привлекает то, что мы можем осуществить это финансовое обязательство в децентрализованной технологической среде со встроенной системой урегулирования. «Это реально круто, — говорит он, — потому что я бы сразу фактически заплатил вам за ручку, вы бы моментально увидели деньги, отправили мне ручку, и я бы увидел подтверждение отправки. Так гораздо выше вероятность, что сделка состоится».

Юриспруденция постепенно подключается к этой новой возможности. Как и все посредники, юристы рискуют оказаться исключенными из процесса, так что им постепенно придется адаптироваться. Умение работать со смарт-контрактами может стать большой возможностью для юридических фирм, которые хотят возглавить инновации в сфере договорного права. Однако эта отрасль деятельности не славится новаторством. Как сказал юридический эксперт Аарон Райт, соавтор новой книги о блокчейне, «юристы не успевают за требованиями глобализации» .

Но разве, спросите вы, издержки на сложные и длительные обсуждения смарт-контрактов не перевесят преимущества открытых границ? Ответ пока что представляется отрицательным. Если партнеры больше времени уделяют предварительному определению условий соглашения, то издержки на контроль, санкционирование и урегулирование значительно сокращаются — вплоть до нуля. Более того, урегулирование может быть осуществлено в реальном времени, возможно, даже в течение микросекунд, в зависимости от сделки. А главное, партнерство с квалифицированными специалистами принесет компаниям более качественные инновации и конкурентные преимущества.

Рассмотрим использование независимых подрядчиков. На ранних этапах цифровой торговли блокчейн позволял осуществлять только простейшие двусторонние транзакции. Например, если Алисе нужно, чтобы кто-то быстро написал фрагмент кода, она оставляет на соответствующем форуме анонимное сообщение «требуется программист». Боб видит это сообщение . Если его устраивают цена и сроки, он посылает образцы своей работы. Если образцы подходят Алисе, она делает Бобу предложение. Они договариваются об условиях: Алиса посылает половину оплаты сразу, авансом, а вторую — после получения и успешного тестирования кода.

Их контракт прямой и простой — предложение подряда и согласие выполнить работы, и его не требуется фиксировать письменно, хотя взаимодействие на блокчейне его все равно зафиксировало. Их владение биткойнами связано с цифровыми адресами (длинными последовательностями цифр), в которых есть два компонента: публичный ключ, который служит адресом, и частный ключ, который дает владельцу эксклюзивный доступ к любым койнам, связанным с этим адресом. Боб посылает Алисе свой публичный ключ, и она переводит туда первый платеж. Сеть записывает передачу средств и привязывает эти биткойны к публичному ключу кошелька Боба.

Но что если на этом этапе Боб передумает выполнять работу? В этой двусторонней транзакции у Алисы нет почти никаких средств воздействия. Она не может обратиться в свой банк и отменить перевод средств. Не может (пока что) обратиться в суд и подать иск против Боба за нарушение условий контракта. За исключением случайно генерируемого символьного кода и онлайн-объявления, у нее нет никаких средств установить личность Боба, если только он не опубликовал свое объявление на централизованной платформе, которая его может отследить, или если они не обменивались электронными письмами через централизованную службу. Впрочем, платформа позволяет Алисе сообщить, что такой-то публичный ключ не заслуживает доверия, и тем самым понизить репутацию недобросовестного программиста.

Без доказательств того, что другая сторона добросовестно выполнит действия, осуществляемые за пределами блокчейна, такая сделка превращается в «дилемму заключенного» — она все равно требует некоторых доверительных отношений. Системы управления репутацией могут снизить эту неопределенность, но лишь в малой степени. Однако нам необходимо встроить доверие и безопасность в эту анонимную и открытую систему.

В 2012 году «разработчик основ» Гэвин Андресен предложил новый тип биткойнового адреса для биткойн-протоколов P2SH (pay to script hash). Его задача была в том, чтобы позволить одной стороне «финансировать любую транзакцию независимо от сложности» . Чтобы выполнить транзакцию, стороны используют не один частный ключ, а множеств енны е удостоверяющие подписи или ключи. В сообществе функцию мультиподписей также называют «мультисиг».

В транзакции с муль типодписью стороны соглашаются, какое общее количество ключей будет сгенерировано (N) и сколько из них потребуется для транзакции (M). Это называется схемой (или протоколом безопасности) «М-из-N». Для аналогии представьте себе сейф, который открывается несколькими физическими ключами. Тогда Боб и Алиса заранее договариваются привлечь нейтральную незаинтересованную третью сторону в качестве арбитра, чтобы помочь им завершить транзакцию. Каждая из трех сторон получает один из трех частных ключей; причем для доступа к переданным средствам требуется два. Алиса отправляет биткойны на публичный адрес; на этом этапе средства видны всем, но доступа к ним нет ни у кого. Когда Боб видит, что средства перемещены, он выполняет свою часть сделки. Если, получив товар или услугу от Боба, Алиса не удовлетворена и считает, что ее обманули, она отказывается предоставить Бобу второй ключ. Затем обе стороны могут обратиться к арбитру, обладающему третьим ключом, чтобы урегулировать разногласия. Вмешательство таких арбитров требуется только в спорных случаях, как этот, и они ни в какой момент не имеют сами доступа к средствам. Именно этот механизм позволил появиться «умным контрактам».

Чтобы заключать договора удаленно, не говоря уже автоматически, требуется некоторая степень доверия, что система санкционирует ваши права в данной сделке. Если вы не можете доверять другой стороне, вам придется доверять механизмам урегулирования конфликтов и/или юридической системе, на которой они основаны. Мультиподпись позволяет этим заведомо незаинтересованным третьим сторонам обеспечивать безопасность и доверительные отношения в анонимных транзакциях.

Подтверждение через мультиподпись набирает популярность. Стартап под названием Hedgy использует эту технологию для создания фьючерсных контрактов: стороны договариваются о курсе биткойна в будущем и обмениваются только разницей в цене. Залоговая сумма никогда не передается Hedgy. Стороны помещают ее в кошелек за мультиподписью до даты выполнения. Цель Hedgy — использовать мультиподпись как основу для смарт-контрактов, которые полностью автоматически осуществляются и полностью засвидетельствованы в блокчейне . Представьте блокчейн как диалектич еское единство анонимности и открытости, где функция мультиподписи совмещает обе возможности, не жертвуя ни одной, ни другой.

Среди прочего, смарт-контракт меняет роль тех людей в фирмах, которые занимаются поиском и заключением договоров со специалистами. Отделам кадров нужно понять, что ценные сотрудники есть не только внутри компаний, но и за их пределами. Им пора принять вызов использования смарт-контрактов, чтобы снизить издержки на создание отношений с внешними ресурсами.

Итак, мы нашли подходящих людей, заключили с ними договора. Как теперь ими руководить? Коуз во многих статьях рассматривал издержки на координацию, организацию и вообще объединение разных людей, продуктов, процессов в предприятие, которое может эффективно создавать ценность. Вопреки утверждениям традиционных экономистов о том, что внутри фирм есть внутренние рынки, Коуз писал, что, «когда работник переходит из отдела Y в отдел X, он делает это не из-за изменения относительной стоимости, а потому, что ему приказали» . Другими словами, рынки распределяют ресурсы с помощью ценового механизма, а фирмы — через властные указания.

Уильямсон развивает эту тему, объясняя, что существует две значимых системы координирования. Первая — ценовая система для децентрализованного распределения потребностей в ресурсах и возможностей (рынок). Вторая же (традиционная), состоит в том, что «фирмы пользуются другим организационным принципом — иерархическим, при котором власть используется для влияния на распределение ресурсов». За последние десятилетия иерархии все чаще подвергаются критике: они пресекают творческий подход, препятствуют инициативе, ограничивают в правах человеческий капитал, перекладывают ответственность через непрозрачность. Действительно, многие иерархии управления превратились в непродуктивные бюрократии. Однако иерархия как концепция получила дурную славу, как и наиболее красноречивый защитник этой концепции — канадский психолог Эллиот Жак. В ставшей классической статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1990 году, он утверждает: «Тридцать пять лет исследований убедили меня в том, что иерархия управления — самая эфф ективная, самая долговечная и, более того, самая естественная структура из всех выработанных для крупных организаций. Правильно построенная иерархия способна дать ход энергии и творчеству, рационализировать производительность и реально поднять моральное состояние» .

Проблема в том, что в новейшей истории бизнеса многие иерархии оказывались неэффективны, причем даже до абсурда. Самый яркий пример показывает «Принцип Дилберта» Скотта Адамса — вероятно, один из величайших бестселлеров всех времен о менеджменте. Вот как в одном из недавних комиксов Дилберт обращается к технологии блокчейна.

Начальник: Думаю, нам нужно выстроить блокчейн.

Дилберт: Ой. Он хоть понимает, о чем говорит, или просто увидел рекламу в журнале?

Дилберт: Какого цвета вам блокчейн?

Начальник: Думаю, у лиловых больше оперативной памяти.

В комиксе Адамс отмечает один из признаков провальной иерархии — менеджеры часто поднимаются на тот уровень власти, где им недостает знаний для эффективного руководства.

В сочетании с достижениями теории управления о том, как строить эффективные инновационные организации, первое поколение Интернета позволило прогрессивным менеджерам справиться с вертикалью назначения задач и присвоения заслуг, признания и продвижения по службе.

Хорошо это или плохо, но централизованные иерархии — это норма. Децентрализация, сетевые структуры и расширение полномочий сотрудников показали свои преимущества с первых дней Интернета. Команды и проекты стали основой внутренней организации. Электронная почта позволила людям совместно работать, несмотря на границы изолированных функциональных подразделений. Социальные медиа снизили некоторые внутренние издержки на сотрудничество, транзакционные издержки и сделали границы корпораций более пористыми, позволив компаниям легче связываться с поставщиками, клиентами и партнерами.

Однако сегодняшние коммерческие инструменты в социальных медиа помогают многим фирмам достичь новых высот внутренней совместной работы. Расширение полномочий, то есть реальная децентрализация власти, представляет собой важный центр внимания в бизнесе, и компании экспериментируют или внедряют новые концепции, от матричного менеджмента до холакратии, с переменным успехом.

Более того, стало общепризнанным, что когда фирма распределяет ответственность, полномочия и власть, то результат обычно положительный — лучшее функционирование бизнеса, обслуживание клиентов и инновация. Но это легче сказать, чем осуществить на практике.

Интернет также не снизил то, что экономисты называют «агентскими издержками» — издержками на то, что все внутри фирмы действуют в интересах владельца. Более того, еще один нобелевский лауреат в области экономики (да, мы их немало упоминаем в этом сюжете) Джозеф Стиглиц утверждает, что сам по себе размер и видимая сложность этих фирм повысили агентские издержки, хотя транзакционные издержки заметно упали. Отсюда и громадный разрыв между зарплатой директора и рядовых сотрудников.

Где же здесь применима технология блокчейна и как она может изменить управление и внутреннюю координацию фирм? С помощью смарт-контрактов и беспрецедентной прозрачности блокчейн должен не только снизить транзакционные издержки внутри и вне фирмы, но и заметно сократить агентские издержки на всех уровнях управления. Это, в свою очередь, затруднит обход правил системы. Таким образом фирмы смогут перейти от транзакционных издержек к борьбе с истинной проблемой — агентскими издержками. Йохай Бенклер говорит: «В технологии блокчейна меня особенно вдохновляет то, что он позволяет людям совместно функционировать, пользуясь жизнестойкостью и стабильностью организации, но без иерархии» .

Кроме того, технология блокчейна заставляет задуматься о том, что менеджерам пора готовиться к радикальной прозрачности в координации и поведении, потому что теперь акционеры смогут увидеть неэффективность, неоправданную сложность и огромный разрыв между зарплатами руководства и ценностью, которую оно реально производит. Помните, менеджеры — это не агенты собственников, а всего лишь посредники.

Как уже отмечалось, доверие в бизнесе и обществе — это ожидание, что другая сторона будет действовать честно, с учетом интересов партнера, подотчетно и прозрачно — то есть этично . Установление доверительных отношений требует немалых усилий, и именно по этой причине, как утверждают многие экономисты и ученые, наши фирмы вертикально интегрированы — устанавливать доверительные отношения внутри корпоративной структуры легче, чем на открытом рынке. Сейчас, когда уровень доверия достиг исторического минимума, задача фирм — не просто определить, кому можно доверять, но вообще получить внешнюю возможность доверять кому бы то ни было.

Технология блокчейна заставляет задуматься о том, что менеджерам пора готовиться к радикальной прозрачности в координации и поведении, потому что теперь акционеры смогут увидеть неэффективность, неоправданную сложность и огромный разрыв между зарплатами руководства и ценностью, которую оно реально производит.

Действительно, экономист Майкл Дженсен и его коллеги доказали, что этичность является фактором производства. Они не первые высказываются по этой теме, но делают это наиболее красноречиво, объясняя, что бесконечные скандалы в финансовом мире и ущерб, который они наносят ценности и благосостоянию людей, — серьезный довод в пользу включения этичности в качестве обязательного условия в финансовые операции. Это продиктовано не абстрактными моральными соображениями, а возможностью в финансовой экономике «обеспечить значительный рост экономической эффективности и производительности и агрегировать благосостояние». По их мнению, «соблюдение этических норм… как отдельными людьми, так и организациями в целом, влечет огромные экономические последствия (для ценности, производительности, качества жизни и т. д.). Более того, этичность — это такой же значимый фактор производства, как труд, капитал и технология» .

Уолл-стрит лишился доверия (и едва не прикончил капитализм) из-за ряда нарушений деловой этики. Но изменился ли он? И изменится ли вообще? В прошлом поборники корпоративной социальной ответственности утверждали, что компании «добиваются успеха, поступая этично». Но доказательств этому нет. Многие компании добились успеха, поступая неэтично — эксплуатируя бесчеловечные способы труда в развивающемся мире, перекладывая на общество свои издержки, например загрязнение окружающей среды, монополизируя рынки и вводя в заблуждение потребителей. Кризис 2008 года научил нас, что компании «терпят крах, поступая неэтично». Крупные банки усвоили это на собственном горьком опыте. До 2008 года многие получали более 20 % акционерной прибыли на капитал. Сейчас для большинства этот показатель не превышает 5 %, а некоторые даже не окупают свой капитал. С позиции акционеров, они вовсе должны прекратить существование .

Каковы реальные шансы, что Уолл-стрит услышит требования Дженсена и начнет действовать этично? Конечно, практические соображения и погоня за краткосрочной выгодой уже вошли в генетический код западной финансовой системы.

И тут появляются технология блокчейна и цифровые валюты. Что если сторонам не требуется доверять друг другу, но при этом они могут действовать честно, подотчетно, с учетом интересов партнера и прозрачно, потому что это заложено в основу технологической платформы финансов?

Стив Омоундро приводит яркий пример. «Если кто — то из Нигерии захочет купить то, что я продаю, я буду очень скептически настроен. Я не приму платеж по нигерийской кредитной карте или чеку. С новой платформой я знаю, что могу доверять покупателю и не несу издержек по установлению доверительных отношений. Таким образом, она делает возможными сделки, которые иначе не смогли бы совершиться» .

Банкам Уолл-стрит не придется вживлять этичность в свой генетический код и поведение; основатели блокчейна уже закодировали ее в программные протоколы и распространили на всю сеть — давая тем самым новый функционал отрасли финансовых услуг. Плюс в том, что отрасль теперь способна заново устанавливать доверительные отношения и постоянно их поддерживать.

Поскольку технология блокчейна резко снижает издержки на поиск, заключение контрактов, координацию и установление доверия, фирмам станет легче не просто открываться, но и выстраивать доверительные взаимоотношения с внешними сторонами. Действия в своих интересах служат интересам всех. Обманывать систему дороже, чем использовать ее по правилам.

Это не означает, что корпоративные бренды или вообще этичное поведение уже не имеют значения и не требуются. Блокчейн помогает обеспечить этичность и, соответственно, доверие в транзакциях между равноправными участниками. Также он помогает достичь прозрачности, которая является критическим фактором для доверия. Однако, как отмечает теоретик технологии Дэвид Тиколл, «доверие и бренд — это не просто гарант безопасности транзакции. Они означают качество, удовлетворение потребителей, безопасность устройства или услуги, престиж и имидж. В мире после Парижской климатической конференции лучшие бренды — это те, что прозрачно и доказуемо демонстрируют экологически, социально и экономически ответственные результаты» .

И все же благодаря смарт-контрактам топ-менеджеры могут стать подотчетны — им придется следовать взятым на себя обязательствам, об этом позаботится программное обеспечение. Компании смогут программировать отношения с радикальной прозрачностью, чтобы каждый лучше понимал, какие обязательства на себя берет каждая сторона. И в целом, нравится им это или нет, им придется вести дела так, чтобы учитывать интересы других сторон. Этого требует платформа.

В целом станет труднее определить границы, отделяющие компанию от ее кредиторов, консультантов, клиентов, внешних равноправных сообществ и других. Не менее важно, что эти границы будут постоянно меняться.

Фирмы продолжат существовать, невзирая на блокчейн, потому что механизмы поиска, заключения контрактов, координации и установления доверительных отношений в границах корпорации будут более экономически выгодными, чем на открытом рынке, по крайней мере для ряда операций. Идея так называемой нации свободных агентов, где люди выполняют работу за пределами корпораций, не более чем иллюзия. Мелани Суон, основатель Института изучения блокчейна, говорит: «Какого размера должна быть корпорация для достижения оптимальной способности к транзакциям? Больше одного человека — то есть речь не идет о том, что все работают только индивидуально или как электронные фрилансеры». По ее мнению, появятся новые типы «гибких бизнес-единиц, где лица и группы лиц сотрудничают в конкретных проектах». Эта новая модель фирмы представляется ей чем-то вроде гильдии — объединения торговцев или ремесленников в доиндустриальных городах. «Нам все равно нужны организации как механизмы координации. Однако новые модели командного сотрудничества еще не до конца ясны» _.

Сегодня мы часто слышим о том, что фирмы должны сосредоточиться на своей сущности (как предложение!!!). Но если учесть, как технология блокчейна сокращает транзакционные издержки, что тогда считать сущностью? И как его определить, если сущность компании постоянно меняется?

Кажется, у каждого есть свое представление о том, каким должен быть оптимальный размер компании, чтобы добиться максимальной производительности и конкурентного преимущества. Многие фирмы, которые мы исследовали, не пытаются четко сформулировать, что у них есть и от чего нужно избавляться, а скорее выбирают философский подход, как в песне Боба Дилана «Не нужен прогноз погоды, чтобы понять, куда дует ветер». Например, операционные процессы описывают как очевидные и никак не объясняют.

Некоторые более строги. Теория ключевых компетенций, предложенная Гэри Хэмелом и Ч. К. Прахаладом, гласит, что фирмы получают конкурентное преимущество, доводя до совершенства те или иные компетенции. Развитые компетенции являются для фирмы центральными, а остальные можно приобретать извне . Однако у фирмы могут быть хорошо отработаны операции, которые не несут критической важности для ее миссии. Следует ли их все равно оставлять внутри?

Взгляды специалиста по вопросам стратегии Майкла Портера можно свести к тому, что конкурентные преимущества заложены в операциях, в особенности в сетях поддерживающих друг друга операций, которые сложно воспроизвести во всей полноте. Важны не отдельные элементы предприятия, а то, как они между собой связаны и взаимодействуют в уникальной системе операций. Конкурентное преимущество порождается всей системой операций; в то время как любая отдельная операция в системе может быть скопирована, конкуренты не в состоянии получить от него те же преимущества, если не воспроизведут всю систему целиком .

Другие утверждают, что компании должны всегда сохранять внутри функции или возможности, которые критически важны для их миссии — то есть совершенно необходимы для выживания и успеха фирмы. Однако производство компьютеров, критически важное для миссии компьютерных компаний, Dell, HP и IBM во многом отдают на аутсорс компаниям, предлагающим услуги по производству электроники, таким как Celestica, Flextronics или Jabil. Сборка автомобилей критически важна для миссии автопроизводителя — но BMW и Mercedes доверяют эту деятельность Magna.

Профессор Стэнфордской бизнес-школы Сьюзан Этти убедительно заявляет: «Возможны некоторые критически важные для миссии функции, например, сбор и анализ больших данных, которые слишком рискованно выносить за пределы корпорации, даже если в этой области вы не обладаете уникальными навыками» . Действительно, есть функции, такие, как аналитика данных, где выживание зависит от уникальности качества и где партнерство влечет риск для существования всей компании. Однако внешние ресурсы можно стратегически применить так, чтобы развить внутренние возможности.

На наш взгляд, начинать определять границы корпорации нужно с хорошего понимания отрасли, конкурентов и возможностей для выгодного роста, чтобы затем положить эти знания в основу бизнес-стратегии. Дальше блокчейн открывает новые возможности для развития сетевой структуры, которые любой руководитель и работник умственного труда должен постоянно иметь в виду. Выбор границ нужен не только для топ-менеджмента, а для всех, кто хочет мобилизовать лучшие возможности для инновации и высокой производительности. Добавим также — и это немаловажно, — что корпоративную культуру нельзя отдавать на аутсорс.

Учитывая, как технология блокчейна может дать доступ к уникальным возможностям за пределами корпоративных границ, фирмы теперь могут определить бизнес-операции или функции, которые фундаментально важны для конкуренции — то есть критически важны для миссии и одновременно уникальны настолько, чтобы обеспечить дифференцированную ценность.

Впрочем, эта матрица внешних и внутренних компетенций — только начальная точка для определения корпоративных границ в любой точке. Какие еще факторы следует учесть фирме, определяя, что фундаментально важно? Какие смягчающие обстоятельства могут повлиять на выбор: отдавать компетенцию на аутсорс или развивать самостоятельно?

Решая, где провести границы, фирма должна обратиться к блокчейну, чтобы обеспечить всестороннее рассмотрение ситуации и достичь консенсуса по поводу того, какие компетенции для нее уникальны и критически важны. Вернемся к Джо Лубину и ConsenSys, которые предвосхитили методы работы предприятия на основе блокчейна. Не забываем, что ConsenSys — еще очень юная компания, которая не раз рискует сбиться с пути. И все же ее пример уже показателен.

1. Существуют ли возможные партнеры, которые лучше справятся с работой? В частности, можно ли эффективно обратиться к таким новациям, как совместное одноранговое производство, идеагоры, открытые платформы и другие блокчейновые бизнес — модели? ConsenSys удается привлечь огромный человеческий потенциал к своим проектам, причем многие из этих специалистов остаются вне границ компании.

2. Какова, с учетом технологии блокчейна, новая экономика корпоративных границ — транзакционные издержки на партнерство по сравнению с самостоятельным развитием компетенций? Можно ли разработать набор смарт-контрактов, ключевые элементы которых будут модульными и многоразовыми? ConsenSys пользуется смарт-контрактами для снижения координационных издержек.

3. Какова степень технологической взаимозависимости в сопоставлении с модульностью? Если вы можете определить бизнес-компоненты как модульные, то их легко конфигурировать за корпоративными границами. ConsenSys задает стандарты для разработки программного обеспечения и дает доступ к различным модулям программного обеспечения, на которых партнеры могут делать надстройки.

4. Каковы компетенции фирмы относительно управления аутсорсингом? Могут ли смарт-контракты улучшить эти компетенции и снизить издержки? С самого начала ConsenSys была блокчейн-предприятием. Генеральный директор Джо Лубин — приверженец этой технологии и модифицированной холакратии, и мы видим семь конструктивных принципов в действии.

5. Каковы конъюнктурные риски, когда партнер может посягнуть на фундаментальные элементы вашего бизнеса (по некоторым представлениям, именно это угрожает производителям смартфонов со стороны Foxconn)? ConsenSys стремится устранить эту проблему, воспитывая лояльность через структуры поощрения, где специалисты получают справедливую долю богатства, которое создают.

6. Имеются ли законодательные, нормативные или политические препятствия к развитию сетевой структуры (и дальнейшему уменьшению размеров) организации? Перед ConsenSys эта проблема пока не стоит.

7. Скорость и темп инновации важны для определения границ. Иногда фирма вынуждена привлекать стратегические компетенции со стороны, потому что не успевает развить их достаточно быстро. Сотрудничество с партнером может быть временным. Поможет ли нам партнерство построить такую экосистему, которая повысит наше конкурентное преимущество? Это и есть стратегия ConsenSys: построить сеть коллективной работы вокруг платформы Ethereum, вырастить платформу и экосистему и повысить вероятность успеха для всех ее компонентов.

8. Есть ли опасность потерять контроль над чем-то фундаментальным, например, продуктом или архитектурой сети? Фирма должна понимать, какие звенья цепочки окажутся ключевыми для создания и приобретения ценности в будущем. Если эти возможности будут исчерпаны, фирма потерпит крах. Платформа Ethereum предоставляет ConsenSys базовую архитектуру.

9. Есть ли такая возможность — например, эксплуатация информационных активов, — которая должна войти в саму структуру вашей организации и всех ее операций? Даже если вы не располагаете соответствующей уникальной компетенцией, партнерство по ней следует воспринимать как временное решение для переходного периода, пока вы развиваете эту компетенцию внутри и доводите до совершенства. Технологии блокчейна дают новый набор компетенций, которые должны стать естественными для каждого сотрудника. Культуру вывести за пределы компании нельзя.