Как выйти из тупика
Не смотрите в прошлое. Прошлые достижения отнюдь не залог блестящего будущего. Ознакомьтесь с курсом акций любой компании, зарегистрированной на бирже. Вспомните печальную участь магазинов BlockbusterVideo и Borders. Поговорите с любым успешным предпринимателем. Фундамент для мгновенного успеха закладывается по 7–10 лет, и даже тогда нет никаких гарантий. Подумайте хотя бы о том, куда деваются внезапные выигрыши победителей лотереи. И не забывайте о музыкальных чудесах с одним хитом, например, группе The Ides of March с песней «Vehicle» или Tommy Tutone и ее композиции «867-5309/Jenny». Согласно утверждению Мэри-Линн Фостер и Джорджа Крюгера, владельцев консалтинговой фирмы BIGG Success, успех может порождать не только уверенность, позитивный настрой, энтузиазм и энергичность, но и неудачи. Многие становятся излишне самоуверенными и идут на неоправданный риск. Они перестают делать то, что принесло им успех изначально, и вместо этого ищут кратчайшие пути, пытаясь убедить себя в том, что смогут въехать в блестящее будущее на одних только прошлых победах. Неудачи случаются в любом бизнесе. Даже за солидными успешными компаниями тянется длинный шлейф провалов. Вспомните аспирин Ben-Gay, Virgin Cola, карманные компьютеры Newton компании Apple, йогурт журнала Cosmopolitan, шипучий напиток Life Savers Soda, Coors Water, пищевые продукты Colgate Kitchen Entrees, лимонад Frito-Lay, нижнее белье Bic, парфюмерию Harley – Davidson и формат Betamax, разработанный компанией Sony.
Феномен успеха, не гарантирующего новый успех, статистически задокументирован в баскетболе. Проводившееся в 1985 году исследование под названием «Победная полоса в баскетболе: о неправильном восприятии случайных последовательностей» показывает: «Шансы на успешный следующий бросок никак не связаны с удачным последним броском. Другими словами, идея “победной полосы” является не более чем вымыслом». Чтобы повысить шансы на успех в будущем, изучайте существующее положение дел на рынке, стремясь к успеху сейчас, а не в прошлом. Оценивайте прошлые результаты, но не ориентируйтесь исключительно на них в своих действиях. Не говорите: «Если получилось в прошлом, значит, получится и в будущем!» Не выводите связи причин и следствий там, где их нет. Старайтесь все время мыслить как начинающий предприниматель. Такой подход оказался эффективным для IBM в конце 1970-х и начале 1980-х годов. Компания перевела работу над новым персональным компьютером в отдельное подразделение, с тем чтобы прошлые достижения IBM в несмежных областях не тянули вниз данное направление.
Не увлекайтесь расширением. Больше не всегда означает лучше. Подобную ошибку нередко совершают компании, недавно занявшиеся франчайзингом. Они либо отправляют на новое место лучшие кадры (и на старом месте дела сразу идут наперекосяк), либо посылают туда новичка, который плохо знаком с нюансами и не может грамотно управлять новой точкой. Перед расширением удостоверьтесь в наличии капитала, инфраструктуры и кадров, достаточных для достижения успеха. Будьте готовы к тому, что в первый год после открытия нового розничного магазина или офиса деятельность существующих точек пострадает.
Готовьтесь к спаду. Большинство компаний переживают взлеты и падения. Как следствие, каждая компания должна «готовиться к спаду». Об этом речь идет в моей книге «Правила маленького городка» (Small Town Rules). Мы с соавтором, Бекки Макгрей, писали: «Любая компания попеременно проходит черные и светлые полосы. Так же как фермеры готовятся к неурожайным периодам, умные предприниматели готовятся к неприбыльным месяцам и убыточным годам. Когда у них выдается отличный год или случаются солидные поступления, они откладывают некоторую сумму на черный день. В этом им помогает долгосрочный план, возможно, на пять лет или даже дольше. Пять лет – срок немалый, ведь перемены происходят ежедневно. Необходимость смотреть на несколько лет вперед побуждает умных предпринимателей помнить: сегодняшние решения могут аукнуться им в будущем. Обязательно откладывайте деньги для бизнеса на трудные времена, которые неизбежны в экономическом цикле».
Снова станьте бережливыми. Применяйте прежнюю систему планирования бюджета. Во многих случаях владельцы бизнеса глупеют от избытка денег. Они начинают забрасывать проблему деньгами, вместо того чтобы включить мозг и отыскать решение. Как и стартапы, разрабатывайте и тестируйте сперва дешевые, а уж потом дорогие решения. Небольшие тесты в конце концов ведут к большим прибылям, поскольку дают компании возможность корректировать и менять направление, что, в свою очередь, повышает шансы на успех.
Готовьте независимых думающих менеджеров. Любой владелец малого бизнеса должен формировать управленческую команду, помимо консультативного совета, и подбирать сотрудников, дополняющих их умения. Это может оказаться непростым делом, поскольку на каком-то уровне владельцы не желают, чтобы их действия ставили под сомнение. Им хочется постоянного одобрения. Но вы должны создавать обстановку, в которой поощряется честная критика от всех сотрудников. Несогласие во время обсуждений конечного решения или курса ни в коем случае не должно наказываться. Чтобы избежать чрезмерного давления на команду, просите менеджеров и сотрудников высказать свое мнение, прежде чем выражать собственное. Помните, вы не обязаны всегда следовать чужим советам, но все сотрудники должны знать, что вы цените и считаетесь с их пожеланиями.
Соберите консультативный совет. В любом малом бизнесе должен быть консультативный совет. В него должны входить доверенные лица (не клиенты), которые могут без обиняков выразить свое мнение, не боясь увольнения. Нанимать их следует минимум на год, а оказываемые услуги оплачивать поквартально.
У них самая оптимальная позиция, чтобы держать владельца в рамках и предлагать взгляд со стороны, который многие теряют, варясь в собственном соку.
Сформируйте клиентский совет. По своим функциям он отличается от консультативного совета. Помните, эти люди – ваши клиенты, поэтому не стоит раскрывать им все недостатки компании. Клиентские советы дают беспристрастную оценку во время тестирования новых товаров и услуг. «Как в действительности обстоят дела у вашей компании?» Именно на этот вопрос клиентский совет регулярно дает ответ. Он также подсказывает, где найти новых клиентов. Дополнительное преимущество: чем больше члены клиентского совета причастны к успеху компании, тем вероятнее будут с вами сотрудничать и рекомендовать новых клиентов. (В главе 12 пойдет речь о том, почему положительные отзывы клиентов являются на сегодняшний день одной из самых действенных форм маркетинга.)
Практический пример
Богатые не всегда богатеют
Whittman-Hart
В 1990 году я ушел из IBM, где проработал девять лет, к своему клиенту Бобу Бернарду, генеральному директору консалтинговой компании в области ИТ Whittman-Hart. Меня наняли на должность директора по продажам. В первые шесть лет своего существования компания добилась заметного успеха и открыла офисы в Чикаго и Индианаполисе. Бернард поручил мне расширять национальную группу сбыта и открыть новые офисы в Лос-Анджелесе и Вирджинии. Вдохновленные успехом, мы чувствовали себя всесильными. Чтобы не выглядеть дешевкой по сравнению с Бернардом, руководство компании (включая меня самого) щеголяло в костюмах Armani и Hugo Boss стоимостью тысячу долларов. Это единственная компания из моего послужного списка, где мужчины одевались лучше женщин. Атмосфера здесь напоминала фильм «Клуб миллиардеров».
Но вскоре я обнаружил, что факторы, обусловившие успех в Чикаго, оказались неприменимы в других местах. За долгие годы Бернард наработал в Чикаго солидную репутацию, а крупный главный клиент (Reynolds Metals) позволил компании собрать приличную команду различных технических талантов, которых в случае необходимости можно было использовать в других представительствах. Однако в новых отдаленных регионах мы начинали с торговых представителей, но предоставляли мало толковых технических спецов. Наши торговые представители, избалованные успехом, пребывали в уверенности, что стоит им заявиться в город в своих дорогущих костюмах – и звездный статус у них в кармане. Потенциальные покупатели (и конкуренты) не впечатлились. В этих отдаленных регионах возникла потребность в технических кадрах, но их нельзя было перенаправить на долгий срок, не нанеся ущерб существующим клиентам. Когда эти представительства все-таки находили клиента, мы не могли обеспечить многочисленных заказчиков новыми техническими кадрами, чтобы это было выгодно. В результате нам пришлось пересмотреть свои ожидания относительно того, как быстро эти новые представительства добьются успеха и какую часть прибыли главного чикагского офиса придется в них вложить. Нам также пришлось решать, вложения в какие представительства будут оправданы конечным успехом, после чего уйти из регионов, где инвестиции представлялись невозможными. Вся эта ситуация стала дорогой ошибкой для компании и для меня. Понеся крупные потери, мы закрыли несколько коммерческих представительств, а я, будучи директором по продажам, в результате этого провала потерял работу. Еще один усвоенный урок.
