Как выйти из тупика
Поймите, что умениями можно овладеть, а вот отношение купить нельзя. Херб Келлехер, бывший гендиректор Southwest Airlines, говорил: «Мы обучим вас всему, чем вам придется заниматься; но вот внутреннее отношение – это единственное, что Southwest не в состоянии изменить в людях». Всегда нанимайте людей, которые легко станут частью вашей организации. Умениям можно научить человека, который желает учиться именно в вашей компании. Отношению и соответствию корпоративной культуре обучить нельзя. Во-первых, подумайте, насколько гармонично установки и принципы кандидата впишутся в корпоративную культуру. Это не означает, что он должен превратиться в клон имеющихся сотрудников. Скорее, нужно просчитать, в каких аспектах он будет их дополнять и как поможет приумножить то, чем компания располагает в настоящее время. Марк Мэрфи, автор книги «Нанимать за отношение» (Hiring for Attitude), проанализировал работу 20 000 новых сотрудников и выяснил, что 46 % обманули ожидания в первые 18 месяцев. Он сообщает: «В 89 % случаев неудачи связаны с дополнительными причинами и только в 11 % – с отсутствием навыков».
Барбара Коркоран, которая прославилась благодаря деловому шоу Shark Tank, говорит: «Самые лучшие сотрудники честны и обладают огромным запасом энтузиазма. Не переживайте из-за наличия опыта во время собеседования, так как правильное отношение принесет куда больше, чем один только опыт».
Первые сигналы, свидетельствующие о том, что кандидату будет нелегко влиться в коллектив.
1. Он говорит гадости о бывшем работодателе или начальнике. Если он плохо отзывается о них, вероятнее всего, станет сплетничать и о вас, если будет чем-то недоволен.
2. Частые, раз в год, смены места работы. Это признак неумения адаптироваться и дополнять корпоративную культуру. К тому же это указывает на неспособность выбирать подходящие компании.
3. Частое употребление «я» вместо «мы». Сотрудник должен быть обучаем. Если он постоянно говорит «я сделал это», а не «мы сделали это», он, скорее всего, не умеет работать в команде и не поддается обучению.
Отношение питает культуру. Это одна из важнейших составляющих успешной культуры. Марк Мэрфи говорит: «Southwest, Google, Apple и The Four Seasons – все это примеры великих компаний, и все они при найме сотрудников руководствуются отношением. Их высококвалифицированные сотрудники каждый день реализуют действующие принципы на практике, и во многом это объясняет успех компаний. Работники с низкой продуктивностью, которые пытаются сопротивляться этим принципам, обычно отвергаются культурой. Но установки различных компаний существенно отличаются друг от друга. Имитировать чужие установки бесполезно. Каждая из них должна определить для себя те принципы, которые делают ее уникальной и особенной. И даже если они с годами претерпевают какие-либо изменения, они всегда будут естественным отражением своих самых блестящих сотрудников».
Проанализируйте характеры сотрудников. Проводите честную и регулярную оценку корпоративной культуры и характеров сотрудников, составляющих ваш бизнес. В любой здоровой компании всегда можно найти все нижеперечисленные типажи.
• Мечтатели: генерируют идеи и варианты использования продуктов и решений покупателями.
• Созидатели: создают продукты, которые предвосхищают потребности клиентов.
• Деятели: занимаются практической реализацией, не задавая слишком много вопросов. Всегда готовы к боевым действиям.
• Коммуникаторы: может, они не так много делают, зато умеют находить общий язык с людьми и увлекать их своими идеями.
• Скептики: на все говорят «нет» и во всех спорах выступают в роли адвоката дьявола.
• Приживалы: не вносят никакого вклада в компанию и либо одной ногой стоят за порогом, либо вообще не должны здесь работать.
Успешной компании требуется полный комплект из всех этих типажей. Иногда один человек может выполнять несколько ролей. Подумайте, как он впишется в коллектив, сможет ли найти общий язык с остальными членами команды. Кандидаты с нужным отношением обладают следующими качествами.
• Вежливость. Делая сотни телефонных звонков и лично общаясь с клиентами и персоналом, в состоянии ли сотрудник быть вежливым к каждому клиенту и коллеге? Клиента, который вам звонит, пишет электронное письмо или обращается через социальные сети, не интересует, с каким числом людей вам пришлось пообщаться и насколько трудным выдался день. Может ли сотрудник на время забыть о личных трудностях, начинать общение с каждым клиентом с чистого листа и проявлять к нему учтивость, которую тот заслуживает?
• Сосредоточенность. Доказал ли сотрудник способность концентрироваться на единственном задании и доводить его до логического завершения? Многие клиенты жалуются, что их перебрасывают от одного сотрудника к другому и им приходится раз за разом объяснять свою проблему. Это больной вопрос для покупателя. Подобное случается потому, что одна-единственная проблема гуляет по всему отделу. Может ли один сотрудник отвечать за выполнение задачи от начала и до конца, не отвлекаясь на другие приоритеты?
• Эмпатия. Может ли сотрудник поставить себя на место клиента, даже если считает его неправым? Может ли он искренне сказать: «Я понимаю вашу точку зрения»? Звонящим в компанию клиентам для чувства удовлетворения нужна эмпатия. Готовность терпеливо выслушивать разглагольствования решает половину проблемы.
• Спокойствие. Может ли сотрудник сохранять невозмутимость, даже когда клиент злится и срывается на крик? Многие склонны копировать реакцию и поведение собеседника и переходят на повышенный тон. Такой подход никогда не способствует качественному обслуживанию.
• Импровизация. Может ли сотрудник импровизировать, а не бездумно следовать стандартным практикам и сценарию? Понимает ли он, когда необходимо сделать исключение из правил? Видит ли он общую картину и предлагает ли оптимальное решение для клиента и компании? Несет ли ответственность за принятые решения?
Составьте четкие должные инструкции. Не переписывайте старые инструкции, поскольку роли и обязанности в малом бизнесе постоянно меняются. Нанимая очередного сотрудника, оцените свежим взглядом потребности бизнеса и умения, недостающие команде для достижения желаемой цели. Подумайте, как новый сотрудник будет взаимодействовать с остальными членами команды и помогать им.
Заручитесь рекомендациями от довольных сотрудников. Платные сайты вакансий играют определенную роль, но не в начале, поскольку вы будете получать слишком много случайных резюме. И потратите слишком много времени на отбор подходящих для собеседования кандидатов. Лучше всего начинать с опроса внутренних источников. Помните, что поиск сотрудников – это, по сути, командный вид спорта. Воспользуйтесь преимуществами внутренних возможностей организации. Проинструктируйте сотрудников: пусть они добавят в подпись электронного письма указание на открытые вакансии и ссылку на корпоративный сайт. Пообещайте денежный подарок через три месяца тому, чей кандидат успешно выдержит испытательный срок. Обязательно разместите на главной странице сайта ссылку «Мы ищем сотрудников!» С помощью LinkedIn свяжитесь с подходящими кандидатами, которые в настоящее время не ищут работу.
На собеседовании закройте рот и слушайте. В разговоре с кандидатами мы все слишком много болтаем, потому что нервничаем. Большинство владельцев малого бизнеса не могут сдержать воодушевления и без умолку разглагольствуют о своей компании. Собеседование должно принимать более интерактивную форму, когда говорят преимущественно кандидаты. Предоставьте им возможность задавать вопросы. Командное собеседование очень полезно, так как мнение одного человека может отличаться от точки зрения остальных. К тому же, когда двое других разговаривают, удобнее слушать.
Обязательно просите: «Приведите мне пример того, как…» Многие умеют хорошо проходить собеседования, но мало кто в состоянии перечислить конкретные достижения. Вот несколько вариантов.
• Для торговых представителей: «Приведите мне пример того, как вы сумели заполучить нового крупного клиента». Или: «Приведите мне пример того, как вы потеряли клиента».
• Для специалистов отдела по обслуживанию клиентов: «Приведите мне пример того, как вам удалось задобрить недовольного клиента». Или: «Приведите мне пример того, как от вас ушел крупный клиент».
• Для менеджера: «Приведите мне пример того, как вы разрешили конфликт с другим сотрудником». Или: «Приведите мне пример того, как вы увольняли сотрудника».
• Для менеджера по закупкам: «Приведите мне пример того, как вам удалось построить долгосрочные отношения с клиентом». Или: «Приведите мне пример того, как вам пришлось сократить дебиторскую задолженность или материально-производственные запасы».
• Для бухгалтера: «Приведите мне пример случая, когда у компании не хватало средств на оплату счетов».
Настаивайте на максимально конкретных примерах с указанием имен, дат и мест.
Не затягивайте обсуждение денег. Не откладывайте этот вопрос под конец беседы. Многие отправляют резюме на вакансию, которая, как потом выясняется, оплачивается гораздо ниже их зарплатной вилки. Не тратьте время на общение с кандидатами, для которых предлагаемое вами вознаграждение слишком низкое или слишком высокое. С подозрением относитесь к людям, готовым работать за 50 % от предыдущей зарплаты. Попросите у них налоговую декларацию, подтверждающую заявленное жалованье.
Обратитесь за рекомендациями к указанным лицам. Не изводите рекомендателей соискателя многочисленными вопросами. Их уже успели детально проинструктировать, как и что следует отвечать. Поинтересуйтесь у рекомендателя, не знает ли он кого-то, кто мог бы дать новые рекомендации кандидату. Такие характеристики будут ближе к истине, неотрепетированными.
Не ограничивайтесь рекомендателями. Поищите информацию о кандидатах с помощью любимой поисковой системы. Найдите его профиль в LinkedIn, Facebook, Google Plus и Twitter. О чем свидетельствует их общение с другими людьми в социальных сетях? Заручитесь их разрешением провести проверку финансового положения и наличия судимостей. И хотя полученные результаты необязательно исключают его трудоустройство, вы должны точно знать, что за человек приходит к вам в команду.
Формализуйте обучение новых сотрудников. В начале моей предпринимательской карьеры обучение ограничивалось фразой «Обустраивайте рабочее место и приступайте к делу». Далеко не лучшее начало. В обязательном порядке разработайте и внедрите программу обучения, вместо того чтобы в первый же день бросать новичков на амбразуры. Это гарантирует максимальный вклад с их стороны на протяжении длительного срока. Обучите их всем навыкам, необходимым для успеха, включая знакомство с внутренними процессами и системами компании, а также ее ценностями и целями.
В этом и состоит процесс найма и обучения сотрудников. Если вы полагаете, что самостоятельно с ним не справитесь, обратитесь за помощью к профессиональным HRспециалистам.
Практический пример
Каждодневное служение культуре
Nextiva
Всего в нескольких милях от исторического центра Скоттсдейла, штат Аризона, расположился огромный офис Nextiva, виртуального провайдера телефонных услуг, чей штат насчитывает свыше 300 человек и который может похвастаться очень высоким коэффициентом сохранения клиентов. В 2008 году Nextiva основали пять человек, следующих четкой цели: создать прекрасное место для работы и обеспечивать образцовый сервис. «Мы с самого начала заботились о корпоративной культуре», – говорит Янив Масьеди, один из основателей и вице-президент по маркетингу.
Открытая коммуникация – фундамент внутренней культуры Nextiva. Команды формируются небольшие по размеру, и все подчиненные могут свободно и в любое время поделиться мыслями с начальством. Каждую пятницу компания выпускает телевизионный ролик под названием nexTV, содержащий интервью с сотрудниками, шутки, свежую информацию об объемах продаж и похвальные отзывы о хорошо проделанной работе.
Достойная восхищения корпоративная культура Nextiva есть результат жестких критериев отбора сотрудников. По словам Масьеди, они обращают внимание на три качества: «Человек должен быть умен, инициативен и искренне заинтересован в работе с прекрасными людьми и в помощи клиентам».
Кандидат, с честью прошедший проверку, попадает в распростертые объятия дружной семьи Nextiva, получая в дополнение доброжелательную атмосферу, игровую комнату (со столом для настольного тенниса и бильярдным столом) и регулярные выездные развлекательные мероприятия. Масьеди признает: «Мы проводим на работе так много времени, что хотим превратить Nextiva в такое место, куда сотрудники с радостью приходили бы каждый день».
