Чтобы выйти на рынок принимающей страны, необходимо понимать особенности межкультурного менеджмента. Это тем более важно, если иностранная компания хочет иметь филиалы в принимающей стране, так как для этого могут потребоваться иные организационные структуры и политика управления кадрами. Чтобы принимать оптимальные решения и избегать ненужных конфликтов и потерь, руководителям следует знать о специфических культурных особенностях.

В деловом мире Китая, Кореи и Японии в установлении долгосрочных отношений важную роль играет понятие гуаньси. Руководитель иностранной фирмы должен разбираться в вопросах, касающихся языка, поведения, ритуалов, трудовых отношений, отношения к подчиненным и предпочтениям клиентов. При правильном подходе многокультурная рабочая среда может способствовать образованию, так как создает условия для обмена новыми идеями между коллегами — представителями разных культур.

Пример Starbucks

Starbucks — компания, руководители которой хорошо понимают китайскую деловую культуру. В 100 городах Китая открыто 2100 кофеен. В одном лишь Шанхае работает 300 точек. Продвижением компании в Китае занимается местный генеральный директор Белинда Вон. В Starbucks китайским сотрудникам уделяется особое внимание. Например, компания объявила, что планирует субсидировать жилье примерно для 7000 сотрудников. В 2014 году компания представила в Китае программу по развитию молодежи, которая поможет учащимся колледжей добиться успеха. Генеральный директор сети Говард Шульц заявил, что не удивится, если у Starbacks в Китае будет больше кофеен, чем в США.

Компании приходится конкурировать с новым поколением чайных домиков и других кофеен с расслабляющий атмосферой, но ее успех в Китае очевиден, и тому есть несколько причин:

1. Надежные партнеры в разных регионах. Компания сотрудничает с пекинской компанией Mei Da на севере, с тайваньской Uni President Group на востоке и с гонконгской Maxim’s Group на юге.
2. Starbucks поддерживает безупречную репутацию своего бренда и следит за высоким уровнем продукции и сервиса. Руководство направило нескольких лучших бариста, чтобы обучить новых сотрудников и обеспечить соответствие качества мировым стандартам.
3. Использование местной культуры чаепития. Компания ввела в меню местные продукты, например фраппучино с зеленым чаем, маффины с фасолью и традиционное китайское блюдо «лунный пряник».
4. Посещение кофейни стало признаком высокого социального статуса. Посетители чувствуют себя утонченными и крутыми и довольны тем, что могут позволить себе чашку кофе за $5.
5. Starbucks успешно задействует социальные медиа. Например, у них есть аккаунт в сервисе микроблогов Weibo, где посетители могут выкладывать фотографии с друзьями. Кроме того, Starbucks запустила кампанию в приложении WeChat, и теперь клиенты имеют доступ к эксклюзивной информации, скидочным купонам и рекламным мероприятиям.
6. Компания заботится о благополучии каждого сотрудника. Она поощряет обучение персонала, что в свою очередь мотивирует сотрудников работать усерднее. Центральный офис фирмы называется «Центр поддержки Starbucks». Основная задача центра —оказание поддержки сотрудникам, а не авторитарное принятие решений (Gulati et al., 2008). Благодаря децентрализации глобального бизнеса Starbucks приспосабливается к местным социокультурным факторам.

Кажется, Starbucks удалось открыть секрет успеха на китайском рынке, в то время как Facebook, Google, Yahoo!, Adobe, Apple, Microsoft пришлось полностью или частично уйти из Китая.

Пример Adidas

К 2020 году Adidas планирует открыть в Китае 3000 новых магазинов, то есть увеличить количество своих магазинов с 9000 до 12 000. Компания выражает осторожный оптимизм в отношении местного рынка спортивной одежды, который в 2015-м вырос на 11% и достиг 165 млрд юаней. Продажи товаров Adidas в Китае выросли на 38% — до $2,79 млрд, что составило 15% мирового объема продаж.

Более 50% продукции Adidas производится в Китае. Согласно данным Euromonitor, здесь доля компании на рынке спортивной одежды составляет 13,8%, а доля Nike — 14,3%. Компания использует различные стратегии для достижения успеха в разных сегментах рынка. Например:

1. Несколько брендов. Adidas разработала несколько подбрендов для покупателей с разными уровнями дохода. Товары линии NEO ориентированы на подростков и стоят примерно вполовину дешевле линии Originals. Такая мера помогает компании развиваться в городах с более низким уровнем цен.
2. Интернет. Чтобы проникнуть на растущий китайский рынок электронной коммерции, компания тесно сотрудничала с онлайн-магазином Tmall.com. В то же время в дополнение к каналу распространения на Tmall компания разрабатывает собственный интернет-магазин.
3. Спонсорство. Компания участвовала в организации крупных спортивных событий, например марафона в Пекине.

В июне 2016 года спорт-гигант Adidas AG подписал с Dalian Wanda Group соглашение о развитии в Китае футбола и баскетбола. Последняя в 2016 году заключила партнерское соглашение с главной футбольной организацией FIFA, а также инвестировала в 20% акций испанского клуба Atletico Madrid. Adidas объявила, что планирует открыть в Китае еще 3000 магазинов помимо уже существующих 9000. Компания надеется добиться большего успеха в связи с распоряжением правительства о введение футбола в школах в качестве обязательного предмета.

Помимо Wanda, доли в европейских футбольных клубах приобрели четыре другие китайские фирмы. Компания Suning Commerce Group заплатила $306 млн за долю в итальянском клубе Inter Milan. Recon Group приобрела английский клуб Aston Villa за $95,5 млн. Производитель машин Rastar Group инвестировал $15–$19 млн в испанский клуб Espanyol, a United Vansen International Sports приобрела долю за $9 млн в голландском клубе ADO Den Haag.

Местные китайские производители спортивной одежды также сотрудничают с мировыми брендами, чтобы улучшить свое положение на рынке. Например, Anta Sports Products, у которой более 9000 розничных магазинов в Китае, Гонконге и Макао, образовала совместное предприятие с японским лыжным брендом Descente и другим производителем спортивной одежды — Itochu. С 2009 года компания представляет на рынке бренд Fila.

В Китае процесс установления и развития длительных отношений требует терпения и взаимных выгод как для иностранных компаний, так и для местных партнеров. Кроме того, должно быть заметно, что иностранные компании занимаются развитием сотрудников всех уровней (рис. 10).

Отправить