Глава X
Дилемма лидера

Лидеры должны принимать решения, а для этого — делать и использовать прогнозы. Чем точнее их предсказания, тем лучше, поэтому уроки суперпрогнозирования должны представлять для них большой интерес. Однако лидеры также должны действовать и добиваться своих целей, вести за собой других людей. Но тот, кто когда-либо это делал, наверняка сомневается, насколько на самом деле полезны уроки суперпрогнозирования.

Попросите людей перечислить качества, которыми должен обладать эффективный лидер, сверьтесь с доморощенными программами обучения, ознакомьтесь с тщательными исследованиями по данному вопросу — и вы обнаружите всеобщее согласие по трем базовым моментам. На первом месте — уверенность. Лидер должен быть довольно-таки уверен в себе и вселять эту уверенность в тех, кого ведет за собой, потому что ничего нельзя достичь без веры в то, что это возможно. Второй непременный атрибут лидера — решительность. Лидер не может сомневаться бесконечно. Ему нужно взвесить ситуацию, принять решение и двинуться дальше. Наконец, лидер должен показывать людям перспективу — цель, к достижению которой нужно стремиться всем вместе.

Но посмотрите на стиль мышления, который генерирует суперпрогнозы. Сочетается ли он с обязательными качествами лидера? Как лидеры могут быть уверенными в себе и вселять уверенность в других, если будут думать, что не существует ничего определенного? Как они могут быть решительными и избегать «аналитического паралича», если их мыслительный процесс будет таким медленным, сложным и самокритичным? Как они смогут действовать с постоянной целеустремленностью, если охотно станут менять свое мнение в свете новой информации и даже признавать, что были не правы? К тому же в основе суперпрогнозирования лежит дух смирения: осознание, что реальность невероятно сложна, наша возможность ее осознать ограниченна, а ошибки неизбежны. Уинстона Черчилля, Стива Джобса и любого другого великого лидера никто никогда не называл скромным. Возможно, эта характеристика применима к Ганди. Но вряд ли вы назовете в пару ему кого-нибудь еще.

Теперь подумайте, как действуют суперкоманды. Им дают руководства, как сформировать эффективную команду, но не заставляют ничего делать. Никакой иерархии, никакого направления движения, никаких формальных лидеров. Эти маленькие анархистские ячейки любят внутреннее взаимодействие, но их вряд ли можно назвать организациями, которые могут сплотиться и вершить дела. Для этого нужны структура и кто-то главный.

Серьезная дилемма, правда? Разве можно одновременно быть суперпрогнозистом и суперлидером? Ведь кажется, что требования к одной роли подрывают успех в другой.

К счастью, противоречие между этими ролями скорее кажущееся, чем реальное. На самом деле суперпрогнозистская модель может сделать из хороших лидеров выдающихся, а организации, которыми они руководят, — продвинутыми, адаптивными и эффективными. Ключ — в подходе к лидерству. Этот подход был впервые сформулирован прусским генералом XIX века, затем отточен германскими военными в ходе Второй мировой войны, стал базовой доктриной для современной американской армии и используется в наши дни многими успешными корпорациями. Вы найдете его даже в соседнем магазине Walmart.

«На войне нет ничего определенного». Автор этих слов, Хельмут фон Мольтке, прославился на весь мир после того, как во главе прусских войск одержал победы над Данией в 1864 году, Австрией в 1866-м и Францией в 1871-м. Кульминацией его побед стало объединение Германии. Труды Мольтке о войне, на которые оказал влияние великий теоретик Карл фон Клаузевиц, в свою очередь, практически сформировали германскую армию, воевавшую после того в двух мировых войнах. Но Мольтке не был Наполеоном. Он никогда не воспринимал себя полководцем-провидцем, двигающим войска как шахматные фигурки по доске. Его подход к лидерству и организации был совершенно другим.

Прусская армия давно ценила неопределенность: недаром в Германии изобрели столько настольных игр, где нужно бросать кости. Благодаря костям появляется элемент случайности, которого нет в играх вроде шахмат. Но «нет ничего определенного» стало для Мольтке аксиомой, из которой еще только предстояло извлечь ее подспудный смысл. Самым главным выводом оказался «никогда не опираться на план полностью». «Ни одна тактика операции не простирается с уверенностью дальше первой же стычки с основными силами противника», — написал он. Это утверждение было отточено и повторялось в течение десятилетий, а сейчас солдаты знают его в формулировке: «Ни один план не переживает столкновения с врагом», что гораздо более хлестко. Но обратите внимание: в оригинальной формулировке Мольтке больше нюансов, что типично для его мышления. «Невозможно установить обязательные к применению правила», которые относились бы ко всем обстоятельствам, писал он. В войне «два случая никогда не будут абсолютно одинаковыми». Необходима импровизация.

Мольтке верил, что его офицеры справятся с этой задачей. В дополнение к военной подготовке они получали образование, которое мы сейчас называем гуманитарным, и акцент в нем делался на критическом мышлении. Даже когда процесс обучения фокусировался исключительно на военных делах, от студентов ждали, что они в любом случае будут как следует думать. В тот период в других странах, и в США тоже, обучение происходило так: инструкторы излагали проблемы, говорили студентам правильный ответ, а те должны были, кивнув, выучить его. В военных академиях Германии излагались не проблемы, а сценарии, и студенты должны были не заучивать ответы, а предлагать решения и совместно их обсуждать. Несогласие не только позволялось — его ждали, вплоть до того, что и взгляды инструктора можно было подвергать сомнению, потому что он «считал себя товарищем остальным», как заметил историк Йорг Мут. Даже решения генералов подвергались пристальному рассмотрению. «У германских младших офицеров регулярно спрашивали их мнение, и они критиковали исход больших маневров с участием нескольких дивизий, прежде чем давали слово присутствовавшему генералу».

Одобрительное отношение к критике распространялось за пределы классной комнаты, а в особых случаях позволялось даже больше. В 1758 году, когда прусский король Фридрих Великий сражался с русскими войсками в Цорндорфе, он послал гонца к самому младшему прусскому генералу Фридриху Вильгельму фон Зейдлицу, который командовал кавалерией. «Атакуйте», — сказал гонец. Зейдлиц отказался. Он считал, что время неподходящее и его войска будут разгромлены. Гонец уехал, но позже вернулся и снова передал Зейдлицу приказание короля атаковать. Зейдлиц снова отказался. На третий раз гонец вернулся с сообщением, что, если Зейдлиц немедленно не пойдет в атаку, король отрубит ему голову. «Передайте королю, что после битвы моя голова будет в его распоряжении, — ответил Зейдлиц, — но пока я буду ей пользоваться». В конце концов, когда Зейдлиц почувствовал, что время настало, он атаковал и повернул исход битвы в пользу Пруссии. Фридрих Великий поздравил своего генерала и оставил ему голову на плечах. Эта история и подобные ей, замечает Мут, «были коллективным культурным знанием прусского офицерского состава, их вспоминали и рассказывали бесконечное число раз во множестве вариаций на официальных лекциях, в офицерских столовых и в товарищеской переписке. Основное их содержание — думай. Если необходимо, обсуждай приказы, даже критикуй их. А если тебе абсолютно необходимо — и хорошо бы, чтобы у тебя была веская причина, — не подчиняйся им». Звучит как описание вольнодумной организации, которая не может ничего совершить, но этой опасности удалось избежать с помощью баланса элементов, поощрявших независимое мышление, и тех, что требовали действий.

Время ограничивалось обстоятельствами, поэтому принятие решения могло быть неторопливым и сложным или — если мимо свистели пули — быстрым и простым. Нормальным считалось, когда при нехватке времени решение принималось на основе недостаточного количества информации: неидеальное решение, принятое вовремя, лучше идеального, принятого слишком поздно. «Прояснение ситуации с противником — очевидная необходимость, но ожидание информации в напряженной ситуации редко является признаком сильных лидерских качеств, чаще — слабости», — объявлялось в справочнике директив вермахту, опубликованном в 1935 году и действовавшем в ходе всей Второй мировой. «Во главе угла на войне всегда остаются решительные действия».

Также вермахт проводил четкую линию между обдумыванием и исполнением: как только решение принимается, мышление меняется. Забудьте о неопределенности и сложности. Действуйте! «Если кто-то хочет атаковать, надо делать это решительно. Полумеры неуместны», — писал Мольтке. Офицерам следует вести себя «спокойно и уверенно», чтобы «заслужить доверие солдат». Сомнениям не остается места. «Только сила и уверенность могут вести за собой войска и добиваться успеха». Умудренный офицер знает, что поле боя покрыто «туманом неопределенности», но «как минимум одно должно быть определено: его собственное решение. Нужно его придерживаться и не позволять самому себе отходить от него из-за действий противника, пока это не станет неизбежной необходимостью».

Таким образом, лидер должен обладать несокрушимой целеустремленностью в преодолении препятствий и при этом спокойно относиться к необходимости отказаться от своего плана и попробовать что-то еще. Далеко не каждый способен на это, но германская армия считала данное качество необходимым для лидера. «Как только курс действий принят, от него нельзя отказываться без абсолютной необходимости, — излагалось в руководстве вермахта. — Однако в меняющейся ситуации боя негибкость, заключающаяся в приверженности выбранному курсу, может привести к провалу. Искусство руководства заключается в своевременном признании обстоятельств и момента, когда необходима новая тактика».

Весь этот процесс — от «нет ничего определенного» до «несокрушимая целеустремленность» — связывал в одно целое принцип руководства Auftragstaktik, который обычно переводят как mission command, «тактика поручений» (в русскоязычной традиции — «директивное управление»). Основная его идея проста. «Война не может вестись за зеленым столом, — написал Мольтке, намекая на застеленные зеленым сукном столы в генеральных штабах. — Частые и быстрые решения могут приниматься только на месте сражения и основываться на оценке местных условий». Власть принятия решений должна подвинуть в сторону иерархию, чтобы полевые командиры — те, кто первыми сталкивается с сюрпризами на поле боя, — могли быстро реагировать на обстановку. Конечно, люди, находящиеся в центре сражения, не видят общей картины. Если они будут выстраивать стратегию со своей точки зрения, армия превратится в собрание крошечных подразделений, преследующих собственные цели. Auftragstaktik объединяла стратегическое единство и самостоятельное принятие решений на местах с помощью одного простого принципа: командирам объявляли цель, которой нужно достичь, но ничего не упоминали о способах, как это сделать.

Представьте иерархическое, управляемое командованием сверху военное подразделение, которое приближается к городу. Капитана получает приказ взять его. Как? Подойти с юго-запада, обогнуть завод на окраине, захватить мост через канал, затем занять ратушу. Почему именно так? Это не его дело. Дело капитана — отсалютовать и выполнить все, что сказано. А что, если ситуация в городе будет не такой, как ожидает генштаб? Этого не случится. Но что, если все-таки случится? Ответа нет. Капитан окажется в неясности и не сможет ничего предпринять, пока не получит новый приказ. Или, еще хуже, боевой дух его солдат будет сломлен. Как заметил Мольтке, «если ситуация складывается не так, как предполагалось исходя из приказов высшего руководства, это подрывает доверие подчиненных и вселяет в войска неуверенность».

В вермахте же капитану просто приказали бы взять город. Как? На его усмотрение. Почему? Потому что его начальству приказали предотвратить занятие силами противника района по ту сторону поселения, а взятие города перережет основную дорогу. Благодаря Auftragstaktik капитан может разработать план захвата, который учтет все обстоятельства, с которыми придется столкнутся на самом деле, а не предполагаемые генштабом, и он сможет импровизировать. Если капитан выйдет по мосту на другую дорогу, которую генштаб ошибочно считал разбомбленной, то поймет, что ее можно использовать для перемещения вражеских сил, а значит, следует самому привести ее в негодность. И нет необходимости спрашивать генштаб. Действуй прямо сейчас.

Приказы в вермахте часто были короткими и простыми даже тогда, когда от них зависел ход истории. «Господа, я приказываю вашим дивизиям полностью пересечь границы Германии, полностью пересечь границы Бельгии и полностью пересечь реку Маас, — сказал старший офицер командирам, которые начали грандиозное наступление на территорию Бельгии и Франции 10 мая 1940 года. — Меня не волнует, как вы это сделаете; это остается на ваше усмотрение». И Auftragstaktik распространялась не только на старших офицеров. Младшим офицерам, сержантам и даже рядовым — всем озвучивали цели, достижения которых хотело командование, но ожидалось, что дальше люди сами будут принимать решения о лучшем курсе действий, исходя из того, с чем сталкиваются. Поле боя «требует солдат, которые могут думать и действовать независимо, которые могут взвешенно, решительно и дерзко использовать каждую ситуацию и понимают, что победа зависит от каждого человека», говорилось в справочнике директив вермахту.

Это полная противоположность тому, что представляет большинство людей, когда думает о немецкой армии времен Второй мировой войны. Вермахт обслуживал нацистский режим, проповедовавший тотальную покорность директивам фюрера, и все помнят хронику, запечатлевшую германских солдат, марширующих строевым шагом. Они даже не выглядят как отдельные люди. Они выглядят так, словно их собрали, будто части механизма и танковые броневые листы, в бездумную, послушную, брутально эффективную военную машину. Но вот о чем часто забывают: нацисты не создали вермахт, они его унаследовали. И на воображаемую нами бездумную военную машину, как продемонстрировала впечатляющая атака на бельгийский форт Эбен-Эмаэль, он совсем не похож.

Ранним утром 10 мая 1940 года, еще до рассвета, дюжина планеров бесшумно подлетела к Эбен-Эмаэлю — массивной, по большей части подземной крепости, краеугольного камня, лежащего в основе дорогостоящей попытки Бельгии не допустить, чтобы Германия снова использовала ее территорию как ворота во Францию. Часть планеров приземлились на полях. Солдаты выбрались из них и атаковали бельгийские войска, охранявшие мосты. Девять планеров приземлились на крышу форта. Солдаты выскочили и уничтожили тяжелые орудия. План «Гельб» — вторжение на территорию Бельгии и Франции — был запущен в действие. Защитники Эбен-Эмаэля сдались.

Так обычно рассказывают эту историю, не упоминая, что командование той важнейшей операцией было поручено молодому лейтенанту Рудольфу Витцигу, которому пришлось экстренно сесть на своем планере еще в Германии, в 100 километрах от цели. Остальной отряд соблюдал радиомолчание, чтобы не привлечь внимание бельгийцев, поэтому обнаружил отсутствие командира и значительной части состава только по приземлении. В это же время другой планер, который должен был участвовать в нападении на мосты, приземлился в 60 километрах от цели. Операция легко могла провалиться. Но сержант, высадившийся на крыше форта, принял на себя командование оставшимся отрядом и уничтожил бельгийские орудия. Наконец, на крышу форта приземлился еще один планер, и из него выскочил Рудольф Витциг: он раздобыл себе самолет и оказался в Эбен-Эмаэле лишь с небольшим опозданием. Что касается второго заблудившегося планера, то летевший на нем сержант захватил два транспортных средства, добрался с их помощью до Бельгии и провел импровизированную наземную атаку, в ходе которой 121 человек попал в плен. Как утверждалось в справочнике директив вермахту,

Другими словами, армии требовались люди, которые были бы одновременно суперпрогнозистами и суперлидерами. Конечно, не все офицеры вермахта соответствовали этим требованиям, но тех, кто обладал нужными качествами, особенно на операционном и тактическом уровнях, было вполне достаточно, благодаря чему германская армия смогла захватить большую часть Европы и удерживать эту территорию четыре года, хотя в течение почти всей войны значительно уступала противнику по количеству людей и вооружения. «Несмотря на злодейскую сущность режима, которому она служила, — заметил историк Джеймс Корум, — нельзя не признать что германская армия Второй мировой войны, вплоть до каждого в ней служившего, была одной из самых эффективных военных сил, когда-либо существовавших».

В конце концов вермахт потерпел поражение. Частично — из-за превосходящих сил противника. Но он также допускал ошибки, причем нередко, потому что главнокомандующий Адольф Гитлер брал на себя непосредственный контроль за операциями, нарушая принципы Хельмута фон Мольтке. И нигде это не имело таких катастрофических последствий, как при операции в Нормандии. Союзники опасались, что после высадки войск немецкие танки загонят их обратно на пляж и в море. Однако Гитлер распорядился, что резервные войска имеют право действовать только по его прямому приказу. Он спал допоздна, и в течение нескольких часов после высадки войск союзников в Нормандии помощники диктатора отказывались его будить, чтобы спросить, не желает ли он приказать танкам вступить в сражение.

Ирония заключается в том, что немецкому генералу XIX века отомстили немецким поражением в Нормандии — руками Дуайта Эйзенхауэра, американского генерала германского происхождения, который лучше понимал философию Мольтке, чем главнокомандующий Германии.

По контрасту с существовавшим в авторитарной Германии вермахтом армия свободной и демократической Америки той же эпохи очень мало использовала независимое мышление.

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, тогда младший офицер, успевший получить некоторый опыт обращения с новым видом вооружения под названием «танки», опубликовал в Infantry Journal, журнале армии США, статью, где скромно предположил, что «о неуклюжем, неловком и медленном, как улитка, прогрессе старых танков нужно забыть, а на их месте следует представить скоростной, надежный и эффективный механизм разрушения». Эйзенхауэра разгромили в пух и прах. «Мне сообщили, что мои идеи не только неверны, но и опасны, поэтому впредь я должен держать их при себе, — вспоминал он. — В особенности мне не следовало публиковать ничего, несовместимого с четкой пехотной доктриной. В противном случае меня грозили отправить под трибунал».

В американской армии низшие чины должны были салютовать и без вопросов подчиняться высшим. Приказы давались длинные и детализированные: «Приказ американским войскам высадиться в Северной Африке был размером с каталог компании „Сирс, Робак и К°“, — писал Йорг Мут, — для личной инициативы в них практически не оставалось места». И среди американских офицеров были умные и творческие люди, но они ценили личную инициативу вопреки своей подготовке, а не благодаря ей. Одним из таких офицеров был Джордж Паттон. «Никогда не говорите людям, как делать, — писал он, точно передавая дух Auftragstaktik. — Скажите им, что делать, — и вы удивитесь проявленной изобретательности».

Другим таким офицером был близкий друг Паттона Дуайт Эйзенхауэр. Как и Мольтке, Эйзенхауэр знал, что на войне нет ничего определенного. Первым его действием после того, как он отдал не подлежащий отмене приказ приступать к высадке в Нормандии, стала записка, в которой он брал на себя личную ответственность: эту записку следовало обнародовать в случае провала операции. Как и Мольтке, который был известен своей немногословностью и чуть ли не безмятежностью, Эйзенхауэр понимал, что уверенное и невозмутимое поведение может поднять боевой дух куда эффективнее, чем фальшивые утверждения о неизбежности победы. В личной жизни Эйзенхауэр мог быть мрачным и угрюмым заядлым курильщиком, но для солдат у него всегда находились улыбка и ободряющие слова.

Также Эйзенхауэр ожидал от своих офицеров участия в открытых дебатах. Он уважал обоснованную критику и с готовностью признавал ошибки. В 1954 году, когда Эйзенхауэр был президентом, начальник штаба армии США Мэтью Риджуэй не рекомендовал интервенцию во Вьетнам, высказав мнение, что это потребует огромных усилий более полумиллиона солдат. Эйзенхауэр с уважением отнесся к мнению Риджуэя, потому что в 1943 году тот отказался выполнить его приказ — сбросить на Рим воздушно-десантную дивизию, — и позже Эйзенхауэр признал, что Риджуэй был прав.

После Второй мировой войны американцы понемногу усваивали уроки вермахта. А вот новая израильская армия изначально очень ценила личную инициативу. «Планы — просто платформа для изменений», — таким был популярный девиз сил обороны Израиля. Один израильский офицер, комментируя действия дивизии в войне с Египтом 1956 года, гордо заметил, что «почти все планы были нарушены в ходе сражений, но при этом все цели были достигнуты — причем быстрее, чем ожидалось». Израильская система, однако, явно не высказывала приверженности ни одной иностранной модели, «хотя бы по той причине, что там никогда бы не признали влияние германской Auftragstaktik».

Время Auftragstaktik пришло в начале 1980-х. Напряжение в мире все усиливалось, у Советов было громадное преимущество в людях и танках, что вынуждало НАТО искать иные способы добиться преимущества. Генералы США внимательно изучали работы историков и теоретиков, а также израильский опыт. Некоторые даже сверились с трудами старых генералов вермахта. В 1982 году mission command стала частью официальной американской доктрины.

Децентрализована ли армия настолько, насколько нужно, — вопрос спорный, но инициатива командиров на местах, безусловно, в современную эпоху оказалась очень успешной. В ходе вторжения в Ирак в 2003 году, когда местные войска рассредоточились в открытой пустыне, а американские силы приблизились к Багдаду, были опасения, что за этим последуют затяжные уличные бои. Решили провести операцию, которая позже получила название Thunder Run («Молниеносный пробег»): тяжеловооруженная колонна прошла по главным городам к захваченному накануне аэропорту насквозь, потеряв всего одно транспортное средство, захватив иракские силы врасплох. Два дня спустя целая бригада совершила молниеносный пробег по тому же маршруту, но при этом завернула в район основных правительственных зданий, захватила его и удержала, что привело к быстрой капитуляции иракской обороны. Ключом к победе стала власть, которой располагали командиры частей СВ, принимавшие самые важные решения, включая и дерзкое решение остаться в правительственном районе, несмотря на то что заканчивались боеприпасы.

Что военное руководство не смогло предсказать, так это массовые беспорядки, вспыхнувшие после падения Багдада, и в течение месяцев, даже лет у американских генералов практически не было соображений, как на них реагировать. Местные командиры прилагали все усилия, чтобы справиться самостоятельно. В северном иракском городе Мосул генерал Дэвид Петреус, командир 101-й воздушно-десантной дивизии, опираясь на свои внушительные знания военной истории, импровизировал, придумывая стратегии, которые, как он надеялся, станут для горожан «защитой и помощью» и таким образом лишат мятежников массовой поддержки. Это была его собственная инициатива. «Петреус информировал вышестоящее руководство в Багдаде о том, что делает, — писал журналист Фред Каплан, — но никогда не спрашивал разрешения и определенно не ожидал инструкций, зная, что их не последует». Усилия Петреуса не пропали даром. Мятежи, разгоревшиеся по всей стране, затухли за «нехваткой кислорода» в Мосуле, пока он был там командиром.

В 2007 году, когда беспорядки охватили всю страну и многие считали, что с ними не справиться, Петреусу поручили общее руководство военными силами в Ираке. Он привез с собой офицеров-единомышленников, «гибких командиров, способных думать независимо», и активно начал применять по всей стране противоповстанческие стратегии, которые уже успел протестировать в Мосуле. Насилие резко пошло на убыль. Никогда нельзя сказать с уверенностью, каковы заслуги каждого отдельного человека, но большинство наблюдателей согласны, что заслуги Петреуса очень даже внушительны.

Я разговаривал с Дэвидом Петреусом о его философии лидерства, и в его словах легко было услышать отзвук идей Мольтке. Он даже вспомнил мантры «ни один план не переживет столкновения с врагом» и «нет ничего определенного». Но Петреус считает, что изрекать банальности легко, а по-настоящему важно именно то, «что, помимо стикера на бампере машины, ты делаешь, чтобы подготовиться».

Чтобы разработать гибкость мышления, Петреус выталкивает людей из «интеллектуальной зоны комфорта». Когда он был бригадным командиром 82-й аэромобильной дивизии, то не скрывал своего недовольства учениями, в которых использовались боевые патроны, — потому что получался полностью срежисссированный спектакль, в котором не происходило ничего спонтанного. «В сущности, ты даешь командиру роты сценарий, — вспоминал он, — и командир роты идет сто метров, пересекает определенную дорогу и знает, что именно здесь должен получить определенный тип огня с закрытых боевых позиций или ввести в действие вертолеты огневой поддержки, и так далее». В реальности командиры постоянно натыкаются на неожиданности и должны импровизировать. Тогда зачем сценарий? Для безопасности. В этом типе учений используются настоящее оружие и взрывчатые вещества. По словам Петреуса, очень сложно было разработать такие упражнения, чтобы, при относительной своей безопасности, они учили офицеров иметь дело с неожиданностями. Но в итоге это получилось, потому что «именно так формируются гибкие лидеры, которые умеют действовать в условиях неопределенности».

Также Петреус содействует отправке офицеров в лучшие университеты ради второго образования: не для того, чтобы получить определенные знания — это вторичная выгода, — но для того, чтобы встретиться с неожиданностями другого рода. «Университет учит тому, что существуют по-настоящему умные люди с совсем другими базовыми представлениями о целом ряде разных тем. Эти люди по одним и тем же вопросам приходят к выводам, очень отличающимся от ваших, а их тип мышления далек от обыденного, особенно от типа мышления людей в форме», — говорит Петреус. Как и столкновение с неожиданностями на поле боя, столкновение с другими типами мышления учит офицеров быть ментально гибкими. Петреус основывается на собственном опыте. Через тринадцать лет после окончания Вест-Пойнта он получил степень доктора философии по международным отношениям в Принстонском университете. Этот опыт Петреус считает «бесценным».

Настояние на интеллектуальной гибкости — по словам Петреуса, «самое мощное орудие, которое носит с собой любой солдат, — не оружие в руках, а его мозг» — до сих пор встречает в армии неоднозначное отношение. «Гамлет слишком много думает», — написал в 2007 году Ральф Петерс, полковник в отставке, в журнальной статье, которую опубликовали рядом с призывом Петреуса посылать офицеров в университеты:

Но Петреус воспринимает разделение на деятелей и мыслителей как ложную дихотомию. Лидеры должны быть и тем и другим. «Смелый шаг — верный шаг, за исключением тех случаев, когда он неверен», — говорит генерал. Лидер «должен выяснить, какой шаг будет верным, а затем смело его сделать». Это и есть балансирование между обдумыванием и исполнением, которое подчеркивал Мольтке и которое Петреус поддерживал в Ираке.

От того, насколько лидеры искусны в этой эквилибристике, зависит, насколько успешно их организации смогут культивировать суперкоманды, которые, в свою очередь, смогут воспроизводить эту эквилибристику ниже по цепочке управления. И, будучи в изоляции ото всех, лидер с этой задачей не справится. Она требует готовности слышать от других неприятные слова — и создавать среду, где люди будут чувствовать себя комфортно, говоря такие слова. То, как поступили с молодым Дуайтом Эйзенхауэром, было серьезной ошибкой, считает Петреус. «Нужно поддерживать и культивировать людей с нестандартным мышлением, иконоборцев».

Конечно, армии — необычные организации, но необходимость баланса между контролем и инновациями ощущает любой крупный начальник; именно поэтому дух Мольтке можно найти и в компаниях, которые ничего общего с пулями и бомбами не имеют.

«Мы даем людям цели, которых они должны достичь. Но — и это очень большое „но“ — мы не говорим, как это сделать». Это практичеки идеальное воспроизведение «тактики поручений». Оно принадлежит Уильяму Койну, который был старшим вице-президентом по исследованиям и развитию в знаменитом инновационном производственном конгломерате 3М.

«Не прогибайся, не соглашайся и всецело вкладывайся» — один из четырнадцати лидерских принципов Джеффа Безоса, которые вбиваются в каждого нового сотрудника Amazon. За ним идет следующий: «Лидеры обязаны уважительно противостоять решениям, с которыми они не согласны, даже если им некомфортно или тяжело это делать. Лидеры имеют убеждения и их придерживаются. Они не идут на компромисс во имя социальной сплоченности. Как только решение определено, они всецело вкладываются в его исполнение». Для Мольтке язык простоват, но в таком виде этот текст был бы совершенно уместен в справочнике директив вермахту или в моем разговоре с Дэвидом Петреусом.

Когда в Walmart осознали, что магазины у них строятся быстрее, чем формируется штат управляющих ими, то создали Академию лидерства, готовящую людей к повышению по службе. Академию организовала британская консалтинговая фирма «Маккинни Роджерс», возглавляемая Дэмиеном Маккинни, бывшим морским офицером Британии. За основу были взяты военные академии, основанные на философии mission command.

В привнесении военного опыта в мир корпораций Маккинни далеко не одинок. Множество бывших офицеров, включая Дэвида Петреуса, пошли той же стезей. Они часто сталкиваются с представлением о военных организациях как строго иерархических структурах, в которых нижестоящие чины должны отдавать честь вышестоящим и механически подчиняться. Однако этот образ смехотворно устарел. На самом деле бывшим военным офицерам, консультирующим корпорации, часто приходится советовать генеральным директорам меньше волноваться о своем статусе и больше — о том, чтобы дать подчиненным и сформированным из них командам возможность самим выбирать наилучшие способы достижения целей. «Ирония заключается в том, — сказал Дэмиен Маккинни в интервью Financial Times, — что компании куда сильнее сосредоточены на том, что я называю „командование и контроль“, чем их коллеги в армии».

Но сложный вопрос скромности у нас пока остается открытым.

Никто никогда не называл скромным ни Уинстона Черчилля, ни Стива Джобса. То же самое касается Дэвида Петреуса. Уже во время учебы в академии Вест-Пойнт Петреус считал, что достоин стать генералом.

Такая же уверенность в себе видна во многих лидерах и мыслителях, чьи суждения я отметил в этой книге: в Хельмуте фон Мольтке, Шермане Кенте, даже Арчи Кокране, которому хватало дерзости бросать вызов самым непререкаемым авторитетам. Джон Меньярд Кейнс всегда считал себя самым умным человеком в помещении. А Джордж Сорос был менеджером хедж-фонда на Уолл-стрит и работал под таким напряжением и в таком темпе, которые многих довели бы до нервного истощения. Причем ставки там были такие, что у многих генеральных директоров колени бы задрожали от испуга. Самая знаменитая его ставка — на обвал британского фунта в 1992 году, — которая принесла Соросу около 1,1 миллиарда долларов, потребовала от него продать почти 10 миллиардов фунтов. «Ничто так не фокусирует сознание, как опасность», — однажды сказал Сорос. Такое вряд ли скажет человек, который считает, что недостоин занимаемого им места.

Даже Дуайт Эйзенхауэр, простой человек из канзасского городка Абилин, отличался значительным самомнением. После Второй мировой войны его популярность была невероятно высока, и обе партии буквально умоляли Эйзенхауэра стать кандидатом в президенты. Трумэн даже добровольно предложил уступить ему свое место. Эйзенхауэр всегда отказывался. Он искренне не хотел занимать этот пост. Но когда началась президентская гонка 1952 года, стало ясно, что республиканскую номинацию, а возможно, и президентство выиграет изоляционист, который пообещал вернуть все американские войска домой, к «Гибралтару свободы». Эйзенхауэр подумал, что это станет катастрофой, которую он, и только он один, мог остановить. «Он хотел для родины лучшего, — написал один его биограф, — и в конце концов решил, что лучше его кандидатуры не найти, а поэтому придется послужить стране». Очевидно, что недостатка в самоуважении он не испытывал. Так как же мы соотнесем все это с очевидной необходимостью для прогнозиста быть скромным? Ответ можно найти в словах, которые сказала мне Энни Дьюк.

С Энни мы уже встречались. Она считает себя одним из лучших игроков в покер, и это серьезное заявление, но, кроме заявлений, у нее за плечами — большой послужной список достижений, включая победу в Мировой серии покера, что подтверждает ее уверенность в себе. Однако Дьюк также знает, что уверенность может быть опасной. В процессе принятия решения перед умным человеком вроде нее всегда встает соблазн совершить простую когнитивную подмену: «Я знаю ответ. Мне не нужно думать над ним долго и упорно. Я очень успешный человек со здравым суждением. Тот факт, что я верю в верность моего суждения, доказывает, что оно действительно верно». Если станете принимать решения исключительно таким образом, вы будете смотреть на реальность только с ракурса «за кончиком носа». Это опасно, причем для любого человека, каким бы мудрым он ни был. Чтобы избежать ловушки, Дьюк тщательно разделяет, в чем она действительно уверена и в чем — нет.

«Нужно иметь невероятную скромность перед лицом игры, потому что покер очень сложен, партию не так-то легко раскусить, это вам не крестики-нолики и не шашки, — говорит Дьюк. — Покером очень сложно овладеть, и если не совершенствоваться постоянно, вас ждет поражение. При всем этом скромность перед лицом игры — не то же самое, что скромность перед лицом соперников». Дьюк чувствует себя уверенной в том, что может соревноваться с большинством тех, кто сидит за одним с ней покерным столом. «Но это не значит, что я считаю, будто полностью овладела этой игрой».

Скромность, необходимая для здравого суждения, — это не сомнения в себе, не ощущение, что вы недостойны, что вам не хватает ума или таланта. Это интеллектуальная скромность. Это признание того, что реальность невероятно сложна, что ясное ви́дение вещей требует постоянных усилий — тогда, когда оно вообще возможно, и что ошибки — неизменный спутник человеческих суждений. Это действительно как для дураков, так и для гениев. Поэтому вполне возможно одновременно быть о себе высокого мнения и обладать интеллектуальной скромностью. На самом деле это сочетание может оказаться на удивление плодотворным. Интеллектуальная скромность побуждает к тщательному обдумыванию, необходимому для здравого суждения, а уверенность в своих способностях вдохновляет на решительные действия. «С непоколебимой верой в добро, так как Господь позволяет нам его видеть, приложим же все усилия, чтобы закончить начатую работу», — говорилось во второй инаугурационной речи Авраама Линкольна. Это призыв горячо убежденного и целеустремленного человека, но одновременно и скромное признание — «так как Господь позволяет нам его видеть» — того, что наше зрение ограниченно, суждения несовершенны и даже самая твердая вера может быть ошибочной.

Вас, наверное, мучает вопрос: зачем я вообще заговорил о вермахте? Есть и другие организации, которые иллюстрируют, как мышление суперпрогнозиста может улучшить лидерские качества. Так зачем доказывать свою точку зрения на примере армии, служившей самому злодейскому режиму современной истории?

Чтобы понять механизм, который срабатывал в вермахте, нужно задействовать сложный ракурс видения ситуации и суметь признать, что нечто, презираемое нами может обладать — и обладает — впечатляющими качествами. Прогнозисты, не умеющие справляться с этим диссонансом, рискуют допустить одну из самых тяжелых ошибок при составлении прогнозов: недооценить оппонента.

Нет закрепленной небесами связи между моралью и компетентностью. Если уж пуританский поэт Джон Мильтон в «Потерянном рае» смог изобразить Сатану одновременно воплощением зла и находчивости, неужели так сложно признать, что то же самое характеризует и вермахт?

Прогнозисты, которые видят воображаемую корреляцию и считают, что моральная и когнитивная слабость идут рука об руку, потерпят неудачу в тех случаях, когда они нам больше всего нужны. Мы не хотим, чтобы разведывательные аналитики считали, что группировки джихадистов должны быть беспомощны или что злодейские режимы не могут подходить к злодейству творчески.

Справляться с этим диссонансом тяжело. «Признак первоклассного интеллекта — это возможность удерживать в уме две противоположные идеи одновременно и сохранять способность к функционированию», — заметил в «Крушении» Фрэнсис Скотт Фицджеральд. Нужно отделить наши чувства по отношению к нацистскому режиму от здравой оценки управленческой гибкости вермахта — тогда мы увидим, что, будучи ужасной, заслуживающей уничтожения структурой, он был одновременно и эффективной организацией, опытом которой стоит воспользоваться. Здесь нет никакого логического противоречия — только психологическое напряжение. Если хотите стать суперпрогнозистом, нужно его преодолеть. Это сложно. Даже суперпрогнозисты, подверженные яростной самокритике, иногда объединяют факты и ценности. В начале гражданской войны в Сирии Даг Лорч ошибся в вопросе относительно того, возьмут ли повстанцы город Алеппо. Позже, анализируя свою ошибку, он понял, что позволил ненависти к режиму Асада взять верх и привести его к желанному заключению, что повстанцы победят, несмотря на свидетельства, что они уступают в вооружении. Джошуа Франкель провалил прогноз о том, проведет ли Северная Корея испытание ядерной бомбы. «На меня повлияли оптимизм и вера в прогресс, — вспоминал он, хотя изначально этого не понимал. — За пару недель до финальной даты разговор с хорошим другом, у которого есть родственники, сбежавшие из Северной Кореи во время Корейской войны, заставил меня это осознать». И тогда Джошуа переделал прогноз. Так зачем все-таки использовать вермахт в качестве иллюстрации, ведь нас от этого передергивает? Именно потому, что нас от этого передергивает.