Глава 11

Внутри и снаружи

Сангдуэн Чайлерт, известная как Лек, всегда любила слонов. Она выросла в небольшой деревне Баан-Лао в отдаленной части Северного Таиланда и увлеклась слонами в раннем детстве: ее семья заботилась об одном из них. Когда она подросла и увидела, как ужасно обращаются с большинством животных в неволе, сохранение слонов стало ее миссией. Эта страсть заставила ее узнать как можно больше об этих исчезающих представителях джунглей. Лек обнаружила, что число мест обитания слонов в Таиланде стремительно сокращается и на территории страны осталось всего 500 диких особей. Кроме того, большинство из 2000 домашних слонов, развлекающих туристов, ждет мрачное будущее. Чайлерт решила сделать что-нибудь значимое для их защиты.

В начале 1990-х Лек создала природный слоновий парк недалеко от Чианг-Мая в Таиланде. Она изо всех сил пыталась собрать средства для заботы о слонах и боролась против жестоких местных критиков, пытавшихся ей помешать. Несмотря на эти препятствия, Лек придумала инновационный путь, как спасти и защитить слонов, с которыми плохо обращались в цирке, а также пострадавших от мин и тяжелой работы по заготовке леса. Сейчас в природном слоновьем парке проживают около 35 особей, он открыт для посетителей и добровольцев, меняющих свое мировоззрение после работы с этими удивительными животными.

По сути, отношение Лек к слонам побудило ее больше узнать об этом природном богатстве Таиланда. Знания, в свою очередь, помогли воображению, на которое она опиралась, создавая место для защиты животных. Теперь новые сведения и погружение в ситуацию меняют отношение отдельных гостей к слонам — и постепенно трансформируют культурную реакцию на происходящее. Это очень хороший пример генератора инноваций в действии! Генератор инноваций учитывает взаимосвязь между факторами, влияющими на творческий потенциал как изнутри, так и со стороны внешнего мира.

Изнутри на ваше творчество влияют знания, воображение и отношение. Эти факторы выделены в работах Бенджамина Блума 1950-х гг., посвященных образованию. Он сосредоточил внимание на том, что вы знаете, что делаете и как себя чувствуете, и это обычно называют знаниями, навыками и отношением. Раз мы говорим о творчестве, я заменила «навыки» на «воображение», поскольку оно охватывает специфические навыки, необходимые для творчества. Давай­те рассмотрим три фактора внутри генератора инноваций более подробно.

Знания. В любой области, от минералов до музыки и от грибов до математики, это топливо для вашего воображения. То есть чем больше знаете о конкретной теме, тем с большим количеством материала приходится работать. К примеру, если вы хотите создать оригинальный автомобиль на солнечной энергии или найти лекарство от рака, необходимо начать с базовых знаний — соответственно о технике или биологии.

Некоторые утверждают обратное: «ум новичка» — преиму­щество, потому что проблема решается и без базовых стандартных знаний или укоренившихся убеждений. Есть примеры, подтверждающие эту точку зрения. Тем не менее, если посмотрите внимательно, увидите, что в большинстве случаев у таких специалистов имеется опыт в смежной области, на который они могут опираться. Успешные предприниматели часто приходят в новые компании из совершенно другой сферы деятельности и высказывают неортодоксальные идеи, часто противоречащие общепринятым доктринам. Они занимают лидирующие позиции, потому что не знают, что не может быть реализовано. Как однажды сказал Марк Твен: «Лучший фехтовальщик в мире может не бояться второго в мире фехтовальщика. Ему стоит бояться невежды, который никогда не держал шпаги в руках: невежда сделает как раз то, чего не следует делать, — и в большинстве случаев опытный фехтовальщик будет побежден».

Серийные предприниматели, создающие компании в различных сферах деятельности, — мастера по накоплению знаний из предыдущих предприятий и плавного движения от одного рода занятий к другому. Изначально у них нет опыта в новой области, но они быстро развиваются, используя уже имеющиеся навыки. Убедительным примером может послужить компания Climate Corporation, разрабатывающая сложное программное обеспечение, что позволяет ей предлагать фермерам страхование погоды. Ни один человек в этой быстрорастущей компании, включая ее основателя Дэвида Фридберга, не имеет специального образования в области метеорологии или сельского хозяйства. Дэвид учился на астрофизика, работал в инвестиционном банке и разрабатывал стратегию в Google. Другие сотрудники Climate Corporation также обладают глубокими знаниями в различных сферах, и каждый из них проливает свет на проблемы, которые они пытаются решить. Среди работников компании есть математики, инженеры и даже невролог. Невролог учился анализировать сложные, быстро меняющиеся данные и теперь использует полученные знания для анализа погодных условий. Со временем все сотрудники накопят знания и опыт в сельском хозяйстве и метеорологии и применят их в последующих начинаниях.

Воображение. Ваше воображение, способность выдумывать что-то новое — мощная сила. Это катализатор, необходимый для творческого горения. Без него невозможно создать новые идеи. Существуют определенные навыки и подходы, отточив которые можно высвободить свое воображение. К ним относятся соединение и объединение идей, переосмысление проблемы и нестандартные предположения. Эти инструменты, которые мы подробно рассмот­рели в предыдущих главах, позволяют использовать то, что вы знаете, для генерации свежих идей.

Карл Шпунар и Кэтлин Макдермотт изучали литературу о том, как наше воображение глубоко связано с па­мятью. Цитаты из множества исследований по психологии и нейро­биологии укрепляют гипотезу, что, когда мы вспоминаем и воображаем, возбуждаются одни и те же области нашего мозга — соответственно, те, кто не может вспомнить прошлое, не в состоянии вызвать в воображении видение будущего. Фантазия преображает то, что мы знаем — воспоминания, в новые идеи. К примеру, мы помним автомобиль и птицу, а наш творческий потенциал соединяет эти понятия в новые идеи: например, летающий автомобиль и механическую птицу.

Используя знания о мире как топливо, ваше воображение, по сути, служит бесконечным возобновляемым ресурсом. Чтобы продемонстрировать этот тезис, я прошу своих студентов выполнить упражнение из книги Патрисии Райан Мэдсон Improv Wisdom. Им нужно вообразить на столе подарок, а затем поднять его и почувствовать, какой он тяжелый, большой; рассмотреть красивую упаковку. Не открывая коробку, они должны представить, что внутри, а затем медленно поднять крышку и посмотреть, что там. Я уверена — студенты очень удивятся: подарок совсем не похож на то, что они ожидали. Мы ходим по комнате, и каждый говорит, что рассчитывал увидеть в коробке и что там было на самом деле. Все называют разные вещи, от книг и шоколада до авиа­билетов для путешествия вокруг света. Затем я прошу их еще раз заглянуть внутрь, чтобы найти еще один подарок, и еще, и еще. Каждый раз они достают что-то новое и удивительное. Главное то, что эта «коробка» — ваше воображение — бездонная. Если хорошенько покопаться, вы всегда найдете что-то новое.

Отношение. Это искра, запускающая ваш творческий потенциал, и без отношения, помогающего предлагать прорывные идеи, ваш двигатель инноваций остановится. Ваше отношение, или мировоззрение, должно покоиться на крепком неврологическом фундаменте: оно определяет, как вы интерпретируете различные ситуации и реагируете на них.

Новое исследование, опубликованное в журнале Psycho­logical Science, показало: у людей, считающих, что они могут учиться на своих промахах, и у людей, полагающих, что интеллект неподвижен, мозговая активность в ответ на ошибки значительно отличается. Джейсон Мозер и его коллеги из Университета штата Мичиган обнаружили, что люди, верящие в податливость интеллекта, употребляют такие фразы: «Когда ситуация становится жесткой, я прилагаю больше усилий» или: «Если я сделаю ошибку, постараюсь разобраться и чему-то научиться». Решившие же, что их умственные способности не меняются, не принимают потенциальной возможности учиться на своих ошибках.

При измерении активности мозга пациентов (с помощью ЭЭГ) Мозер и его коллеги давали им простую задачу, с которой, однако, легко не справиться. Испытуемых просили назвать среднюю букву в наборе из пяти букв, например MMMMM или NNMNN. Иногда средняя буква была такой же, как и другие четыре буквы, а иногда нет. Мозер объясняет: «Довольно просто делать одно и то же снова и снова, но разум не может ничего поделать — иногда он просто теряет концентрацию». Именно тогда люди делают ошибки — и немедленно это замечают.

Когда пациент совершал ошибку, исследователи видели на ЭЭГ два быстрых сигнала: первоначальный ответ, указывающий: что-то пошло наперекосяк — Мозер называет его «вот-чепуха-ответ», и второй сигнал, свидетельствующий, что человек осознал факт ошибки и пытался выяснить, что пошло не так. Оба сигнала поступают в течение четверти секунды после ошибки. По окончании эксперимента исследователи спросили испытуемых, считали ли они, что могут учиться на ошибках. Оказалось, что у тех, кто ответил «да», второй сигнал был более мощным — как если бы их мозг говорил: «Я вижу, что совершил промашку, и буду на этом учиться».

Стоит признать, наш ум очень гибкий. Кэрол Дуэк из Стэн­фордской школы образования проделала огромную работу по этой теме и показала, как сообщения, поступающие извне, и те, которые мы говорим себе, резко влияют на представление о своем месте в мире. Убедительное доказательство можно обнаружить в исследовании Дуэк и Лизы Сорич Блэкуэлл, посвященном неуспевающим семиклассникам. Все школьники посещали семинар по развитию обучающих навыков. Половина группы участвовала в общем занятии по работе с памятью, в то время как другая половина узнала, что мозг, как и мышцы, можно тренировать с по­мощью упражнений. В группе, которой сказали, что мозг похож на мышцы, мотивация была намного выше, а ученики серь­езно повысили свои оценки по математике, в то время как в контрольной группе улучшения не наблюдалось. Эта работа опирается на обширные исследования и демонстрирует, что ваше мировоззрение и отношение находятся под контролем.

Независимо от того, насколько можно улучшить наши знания, воображение и отношение, мы встроены в мир, довольно сильно на нас влияющий. До четырех лет мой сын Джош не смотрел коммерческое телевидение и, соответственно, не видел телевизионной рекламы. В один прекрасный день, чтобы занять его, пока принимаю душ, я включила сыну телевизор и попросила позвать, если возникнут какие-либо проблемы. Через две минуты Джош закричал: «Мамоч­ка, мамочка!» Не смыв пену, стекавшую по лицу, я быстро схватила полотенце и побежала посмотреть, что случилось. Джош воскликнул: «Мамочка, нам нужно купить печенье Pop-Tarts!» Эта история не позволяет забыть о том, что мы «плаваем в культурном супе», глубоко пропитывающем наши отношения и действия. Независимо от того, как мы пытаемся контролировать окружающую среду, внешний мир всегда проникает в нее и влияет на то, как мы думаем, чувствуем и поступаем.

Во внешнем мире есть три важных фактора, вносящих вклад в ваш двигатель инноваций: ресурсы в окружающем пространстве, место обитания и культура. Эти внешние факторы могут стимулировать или подавлять ваш твор­ческий потенциал. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

Ресурсы. Это все материальные ценности вокруг вас. Они принимают самые разные формы, включая средства, инвестируемые в новые компании, и природные ресурсы, такие как рыба, цветы, медь, алмазы, пляжи и водопады. Они включают в себя людей со знаниями и опытом, которые могут быть советчиками, примерами для подражания и наставниками, а также организации, такие как университеты и местные фирмы, поддерживающие инновации.

Чем больше у вас знаний, тем больше ресурсов вы можете мобилизовать. Например, чем больше знаете о рыбалке, тем больше рыбы можете поймать; чем больше знаете о меди, тем больше можете ее добыть; чем больше вы знаете об инвестициях, тем выше шансы получить финансирование. Конечно, если вы живете там, где водится много рыбы, вы изучите рыбалку; если живете возле богатого медного месторождения, узнаете о ее добыче; если живете в местности, густо населенной венчурными компаниями, узнаете об инвестициях. Таким образом, ресурсы в вашей среде влияют на знания, а знания позволяют получить доступ к ресурсам. Вот почему в двигателе инноваций ресурсы находятся с внешней стороны рядом со знаниями.

Важно отметить, что некоторые ресурсы в вашей среде легко обнаружить, другие же требуют приложения физических или психологических усилий. И именно вы должны распознать уникальные ресурсы и получить знания, как их использовать. К сожалению, в некоторых частях мира люди не принимают во внимание преимущества окружающей среды. Они настолько сосредоточены на повторении успешных действий, совершенных в других местах планеты, что не видят ценности собственных ресурсов.

Например, я недавно была на севере Чили, в одном из самых волшебных мест на Земле. Страна — по сути, крошечная полоска земли, где с одной стороны — пляж в три тысячи миль, а с другой — великолепные Анды. Я спросила у жителя Антофагасты, что стоит на пути их экономического процветания. Он ответил: «Наша непривлекательная среда». Удивительно: перед нами открывался ошеломляющий вид на океан, а этот человек буквально не видел красоты и потенциальных возможностей прямо перед собой.

Место обитания. В двигателе инноваций оно расположено рядом с воображением, потому что создаваемые нами места обитания — по сути, внешнее проявление нашего воображения. Мы формируем физические пространства, отражающие наш способ мышления, и они, в свою очередь, влияют на наше воображение. Как описано в предыдущих главах, мы должны внимательно относиться к пространствам, которые проектируем; стимулам, которые внедряем; правилам, которые устанавливаем; ограничениям, которые накладываем, и людям, с которыми работаем, потому что каждый из этих факторов влияет на способность генерировать новые идеи. Управленцы, педагоги, родители и общественные лидеры играют большую роль в создании среды обитания, способствующей росту творческого потенциала детей, студентов или сотрудников. Помните, мы говорили — даже самые скромные изменения в окружающей среде в итоге оказывают большое влияние на результат творчества.

Культура. Она запечатлевает, каким образом группы людей воспринимают, интерпретируют и понимают мир вокруг них. Каждый из нас чрезвычайно чувствителен к культуре, в том числе к историям о местных героях; сплетням о тех, кто делает вещи, не вписывающиеся в культурные нормы; законам, определяющим приемлемость поведения; рекламным объявлениям, прямо указывающим, что делать. С момента пробуждения до времени отхода ко сну мы погружены в культурный бульон, ощутимо влияющий на мысли и действия. Всем известно: выросший в Сан-Франциско окружен культурой, совершенно не похожей на ту, которой окружен выросший в пригороде Нью-Джерси, сельских районах Индии или в центре Лондона. Эти культуры транслируют ориентиры, формирующие то, как мы думаем, действуем и во что верим.

Каждый человек, семья, школа и организация вносят свой вклад в культуру, следовательно, культура в любом сообществе — это отношения всех его членов. Именно по­этому культура в двигателе инноваций расположена напротив отношений. Если даже небольшое число людей изменит свое отношение к чему-либо, окружающая культура естественным образом трансформируется. Посмотрите, как за годы изменились культурные нормы насчет выбрасывания мусора на землю, переработки банок и бутылок, курения сигарет или экономии энергии. Каждая из этих волн изменений началась, когда несколько человек изменили свое отношение и поведение. С течением времени новые идеи стали заразными и в конечном счете были поддержаны законами, скрепляющими коллективные отношения. Таким образом, у каждого из нас есть важная роль в улучшении культуры.

Все части вашего инновационного двигателя неразрывно связаны и взаимозависимы.

• Ваше отношение разжигает ваше любопытство к приобретению соответствующих знаний.
• Ваши знания становятся топливом для воображения, позволяя генерировать новаторские идеи.
• Ваше воображение активизирует создание стимулирующих мест обитания, используя ресурсы окружающей среды.

Места обитания совместно с вашим отношением влияют на культуру в вашем сообществе. Ниже вы можете увидеть полностью функциональный двигатель инноваций, показывающий связь всех частей между собой (рис. 12). Внутренние части двигателя переплетаются с внешними, и факторы внутри и снаружи — зеркальные отражения друг друга. Задей­ствовав все части этого двигателя, вы высвободите творческий потенциал, что приведет к изменениям как отдельных лиц, так и групп и организаций.

По всему миру можно найти великолепные примеры такого типа трансформаций, когда индивидуальные предприниматели используют свою энергию и воображение для со­здания новых центров инноваций в неожиданных местах. Дэниел Айзенберг из Бэбсон-колледжа превосходно описывает это в своей книге «Как начать предпринимательскую революцию».

В последние годы стало ясно, что даже один успех может оказать удивительно стимулирующее воздействие на предпринимательскую экосистему — разжигая воображение общественности и вдохновляя подражателей. Я называю этот эффект «законом малых чисел». Использование Skype миллионами и возможная его продажа eBay за $2,6 млрд отразилась на всей маленькой стране Эстонии, поощряя высококвалифицированных технических специалистов основывать собственные компании. В Китае доля Baidu на рынке и мировое признание вдохновили целое поколение новых предпринимателей.

Айзенберг продолжает рассказывать потрясающую историю молодого человека из Саудовской Аравии, Абдуллы аль-Мунифа, прорвавшегося сквозь традиционные ожидания и наладившего производство фиников в шоколаде, которые он продавал в киосках внутри других магазинов. В конце концов его компания Anoosh превратилась в нацио­нальную сеть магазинов, а Абдулла аль-Муниф стал местным героем. Им сперва восхищались, а затем другие молодые люди в Саудов­ской Аравии стали ему подражать.

Эту философию избрала и организация Endeavor, занимающаяся поиском предпринимателей с высоким потен­циалом из развивающихся стран и помогающая им. С подразделениями по всей Латинской Америке, на Ближнем Востоке и в Африке Endeavor в каждом регионе успешно подготавливает местные образцы для подражания. Эти предприниматели, смело и творчески создающие предприятия в своих общинах, становятся иллюстрациями успеха и меняют ландшафт, и этого можно добиться в любом регионе. Фактически как личности они меняют всю культуру в своих общинах, делая их более открытыми, принимающими и поддерживающими будущих новаторов. Ключ, по утверждению Айзенберга, в «содействии местным решениям, основанным на реалиях их собственной жизненной ситуации, будь то природные ресурсы, географическое положение или культура».

Есть несколько замечательных примеров предпринимателей из Endeavor. Например, Венсеслао Касарес (Венсес) из отдаленной части Патагонии вместе с Мейером Малкой (Микки) из Каракаса, Венесуэла, решили запустить первый в Аргентине сайт по оказанию брокерских услуг. Компания, названная Patagon, быстро расширила свою деятельность на всю Латинскую Америку и в конечном счете была приобретена испанским банком Santander. Венсес и Микки стали примерами, инвесторами и наставниками для всей Латинской Америки. В результате были основаны десятки компаний, а сотни были вдохновлены этим успехом. Их предприятие буквально зажгло искру предпринимательской революции в регионе, став причиной далекоидущих последствий для экономики и улучшения качества жизни десятков тысяч людей.

Эта история повторяется снова и снова в других регионах мира. Дэвид Вахтель из Endeavor поделился историей Фади Гхандура из Иордании, основавшего компанию — оператор почтовых отправлений Aramex. Предприятие выросло и стало первой ближневосточной компанией, акции которой продавались на бирже NASDAQ. Фади также стал местным образцом для подражания и инвестором, он активно помогает развитию предпринимательской деятельности в качестве члена правления Endeavor в Иордании. Гхандур помогает ускорить развитие многих других предприятий, в том числе Maktoob, интернет-портала на арабском языке, проданного Yahoo. Эта продажа привела к появлению другого крупного объединения инвесторов и наставников, которые, в свою очередь, спровоцировали рост очередных предприятий.

Многие вдохновляющие истории Endeavor не связаны с высокотехнологичными компаниями. Например, в Каире (Египет) две сестры, Хинд и Надя Вассеф, основали сеть книжных магазинов. Кроме того что бизнес процветал, сами магазины стали культурными центрами местного сообщества, создавая площадку для обмена идеями. А в Южной Афри­ке Синтия Мхомба основала бизнес по уборке помещений. Теперь на нее работают около 1000 человек, которым она помогла вырваться из нищеты. Важно иметь в виду, что каждое из этих предприятий — виртуальный генератор идей, провоцирующих, в свою очередь, создание новых предприятий.

Чтобы научить студентов видеть возможности там, где другие их не замечают, пять лет назад мы запустили в Программе технологических венчурных инвестиций (STVP) соревнование Global Innovation Tournament. Участники получали пять долларов или простой объект, например бутылку с водой или горстку резинок, и должны были извлечь из этого максимальную пользу. Результаты проекта, подробно описанные в книге «Сделай себя сам», показывают, что все, даже горстка резинок, может быть превращено в нечто более ценное. На самом деле некоторые из этих недельных проектов стали компаниями, которые вот уже несколько лет продолжают расти.

Я получаю сообщения со всего мира от людей, запустивших пятидолларовый проект — валюта может быть разной, но концепция неизменна, — в том числе из Соединенных Штатов, Индии, Кореи, Кении, Таиланда, Канады и Японии. Например, в Кении организация под названием LivelyHoods, основанная Марией Спрингер, использовала этот проект, чтобы отобрать бездомных молодых людей для участия в новой программе. По разработкам, их забирали с улиц и устраива­ли на реальные рабочие места. LivelyHoods была создана ради помощи безработным молодым людям из трущоб, которые едва выживают, собирая пластик, отмывая машины или обращаясь к проституции. Цель проекта заключается в предоставлении этим молодым людям возможности дос­тойно зарабатывать на жизнь.

Когда кандидаты приходят в офисы LivelyHoods, чтобы подать заявку на программу, команда компании разбивает их на пары и дает два часа, чтобы заработать как можно больше, начиная с крошечной суммы. В одном случае, как только команды приступили к работе, полил дождь. Одна пара купила помидоры и попыталась перепродать их на углу улицы, а другая сделала то же самое с леденцами. Однако третья команда огляделась и решила обернуть ситуацию в свою выгоду. Вместо того чтобы использовать деньги, которые им дали, они использовали дождь. Кандидаты бросились к водной станции на окраине города, куда женщины ходят за водой для своих семей, и предложили перевезти наполненные десятилитровые кувшины. Женщины были в восторге — им не пришлось нести такую тяжесть под проливным дождем, и они согласились выплатить за эту услугу эквивалент 12 центов. К окончанию установленного срока молодые люди побежали назад от водной станции к офису LivelyHoods, насквозь мокрые. Они поняли, что наиболее ценными активами, которыми они обладали на тот момент, были дождь и их сила. Используя оба, они создали большую ценность, чем их соотечественники, перепродававшие помидоры или конфеты.

Недавно я вернулась из Японии, где давала еще более сложные задания группе из 40 студентов Университета Осаки. Вместо того чтобы начать с чего-то малоценного, например пяти долларов или горстки резинок, я бросила участникам вызов: за два часа добыть максимальную ценность из содержимого мусорного ведра. Находясь там, отправила записку нескольким коллегам в разных уголках мира и попросила пригласить своих студентов для участия в этом соревновании. В результате над решением задачи одновременно бились команды из Таиланда, Кореи, Ирландии, Эква­дора и Тайваня.

Сначала студенты решили, что это поручение бредовое. Как они могли создать что-то из мусора?! Но проблема побудила их поразмышлять о смысле слова «ценность». Они подолгу выясняли, что ценность значит для каждого из них, называя такие вещи, как здоровье, счастье, общность, знания и финансовая безопасность. Эти идеи заставили их взглянуть на содержимое каждого мусорного ведра в новом свете.

Результаты этого задания были захватывающими и удивительно разнообразными. Команда из Японии взяла старые вешалки и пластиковые чехлы для одежды из местной химчистки и сделала коврики, которые можно было использовать для сидения на влажной траве территории университетского кампуса. Они нарисовали на ковриках доски для настольных игр, так что студенты могли играть друг с другом, проводя вместе время. Ребята из Эквадора сделали красивую скульптуру птицы из садово-огородного мусора, а таиландские студенты из использованной скорлупы кокосового ореха вырезали потрясающего слона. Команда из Ирландии превратила кучу старых носков в превосходный свитер. А молодые люди из Тайваня создали целую коллекцию детских игрушек, используя содержимое только одного мусорного ведра. Один из участников позже отметил: «Я понятия не имел, что мы настолько творческие!»

Подобные интерактивные проекты предназначены для демонстрации, что можно создавать замечательные творения, начав практически с нуля. В задании «Мусор может» студенты использовали свои знания, воображение и отношение, чтобы произвести что-то из ничего, а я предоставила среду обитания, культуру и ресурсы, чтобы стимулировать этот процесс. Это важно. У всех от рождения уже есть необходимые навыки, но место обитания, созданное нашей классной комнатой, и правила задания привели в действие мотивацию и высвободили творческие способности студентов. Двигатель инноваций передает взаимосвязь всех этих факторов.

• Ваши знания предоставляют топливо вашему воображению.
• Ваше воображение — катализатор трансформации знаний в идеи.
• Этот процесс находится под влиянием множества факторов окружающей среды, в том числе ваших ресурсов, среды обитания и культуры.
• Ваше отношение — мощная искра, приводящая двигатель инноваций в действие.

По сути, творчество — неисчерпаемый ресурс, запущенный вашей энергией для решения проблем и использования возможностей. Все на свете может разжечь ваш двигатель инноваций — каждое слово, каждый объект, каждое решение и каждое действие. Творческий потенциал может быть повышен за счет оттачивания способности наблюдать и учиться, соединения и объединения идей, переосмысления проблем и за счет поиска вторых, третьих... бесконечного числа правильных ответов без остановки на первом. Вы можете улучшить результаты творческой работы, со­здавая среду обитания, которая способствует решению проблем; разрабатывая условия, которые поддерживают генерацию новых идей; формируя команды, которые рассчитаны на инновации, а также содействуя развитию культуры, которая поощряет эксперименты.

Вы держите ключи от двигателя инноваций, и ваш творческий гений жаждет быть освобожденным. Используя этот природный ресурс, вы получите мощные способности преодолевать проблемы и генерировать возможности в любом направлении. Ваши идеи — большие и маленькие — станут важнейшей отправной точкой для инноваций, двигающих вперед. Без творчества вы окажетесь в ловушке — не просто застынете, но и заскользите назад. Вы видите — каждый несет ответственность за создание будущего. Поверните ключ.

Отправить