Глава 9

Заключение. Устойчивость и обновление стратегии голубого океана

Создание голубых океанов не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан и изучив его мощное влияние на эффективность работы, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели. Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана?

По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний. Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следует создавать следующий голубой океан? В этой заключительной главе мы рассмотрим вопросы устойчивости и обновления стратегии голубого океана.

Барьеры на пути подражателей

Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры для подражателей. Некоторые из этих барьеров чисто операционные, другие носят когнитивный характер. Чаще всего первые лет десять-пятнадцать обладатели оригинальной стратегии голубого океана не сталкиваются с какими-либо серьезными проблемами; так было с Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg и CNN. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей следующими препятствиями, уходящими корнями в саму стратегию голубого океана.

• Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBSHABC высмеяли идею круглосуточной, без выходных передачи новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро.
• Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Так, например, стратегия фирмы The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящих упаковок, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности их бизнес-моделей.
• Если рынок ввиду малых размеров не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и, несмотря на огромный успех, более пятнадцати лет не имела подражателей. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бы вместить второй мегаплекс — его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя.
• Патенты или юридические барьеры блокируют имитацию.
• Большие объемы, возникающие вследствие инновации ценности, приводят к быстрому уменьшению издержек, в связи с чем потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции, явно уступая лидеру по этому показателю. Значительный эффект экономии за счет масштаба при закупках товаров, которого добилась Wal-Mart, оказался причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана.
• Сетевые экстерналии также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана — именно так защищена компания eBay, организующая онлайновые аукционы. Суть в том, что чем больше онлайн-клиентов у eBay, тем привлекательнее становится этот сайт для продавцов и покупателей различных товаров, что, в свою очередь, препятствует появлению у них желания перейти к потенциальному подражателю.
• Поскольку подражание зачастую требует от компании внесения существенных изменений в собственные бизнес-практики, в дело зачастую вступают политические причины, из-за которых решение имитировать стратегию голубого океана откладывается на годы. Так, например, когда Southwest Airlines создала новую услугу — предложила клиентам путешествовать со скоростью самолета по цене поездки на автомобиле, — имитация этой стратегии голубого океана потребовала бы крупного пересмотра маршрутов полетов, переподготовки персонала и смены маркетинга и ценообразования, не говоря уже о культуре, — то есть значительных перемен, которые редкая компания способна реализовать в короткие сроки.
• Предложив скачок ценности, компания быстро добивается шумной известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, обладающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы победить шумиху вокруг бренда инноватора ценности. Так, Microsoft много лет пыталась выжить с рынка Quicken — результат инновации ценности компании Intuit. Десять лет потрачено впустую — несмотря на все усилия и затраты, Microsoft успеха не добилась.

На рис. 9.1 приведен краткий перечень этих барьеров, стоящих на пути подражателей. Как показано на рисунке, барьеры эти высоки.

Рис. 9.1
Стратегия голубого океана: барьеры для имитации

• Инновация ценности бессмысленна с точки зрения традиционной логики компании.
• Стратегия голубого океана вступает в конфликт с имиджем бренда других компаний.
• Естественная монополия: рынок часто не может вместить второго игрока. Патенты или юридические барьеры на пути подражателей.
• Высокие объемы ведут к быстрому появлению преимущества в издержках компании — инноватора ценности, что мешает подражателям прийти на рынок.
• Сетевые экстерналии обескураживают подражателей.
• Имитация зачастую требует значительных политических, операционных и культурных перемен.
• Компании, создающие инновацию ценности, обеспечивают шумную известность своему бренду, и их лояльные покупатели имеют тенденцию отвергать предложения подражателей.

Вот почему мы редко наблюдали быстрое появление подражателей у тех, кто создал стратегии голубого океана. Плюс к этому стратегия голубого океана представляет собой системный подход, который требует не только верного выполнения каждого элемента стратегии, но и объединения их в единую систему для получения инновации ценности. Сымитировать такую систему — задача довольно сложная.

Когда вновь нужна инновация ценности

Однако в итоге практически у любой стратегии голубого океана появятся свои подражатели. Когда они пытаются завоевать часть вашего голубого океана, вы обычно идете в наступление, чтобы защитить тяжкими трудами завоеванную клиентскую базу. Однако подражатели часто бывают настойчивы. Будучи одержимы мыслью о сохранении своей доли рынка, вы можете попасть в ловушку и уйти в конкуренцию, стремясь победить новых соперников. Со временем конкуренция, а не покупатель, может стать основой ваших стратегических замыслов и действий. Если вы поплывете по этому течению, ваша кривая ценности начнет напоминать кривую ценности конкурентов.

Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда следует заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Таким образом, как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.

Помимо этого, такой метод удержит вас от ухода в другой голубой океан, когда ваше нынешнее предложение еще может принести достаточную прибыль. Если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный девиз, то не следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении притока доходов путем проведения операционных улучшений и географической экспансии с целью достижения максимальной экономии от масштаба и предельного охвата рынка. Вам следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и по ходу дела мешать им. Цель заключается в том, чтобы как можно дольше сохранять доминирующее положение в голубом океане, превосходя своих подражателей.

По мере усиления соперничества и превышения спроса над предложением развернется яростная конкуренция, и океан станет алым. Когда кривые ценности конкурентов станут сливаться с вашей кривой, вам следует начать путь к новой инновации ценности для создания нового голубого океана. Таким образом, отражая свою кривую ценности на стратегической канве, периодически воссоздавая кривые ценности конкурентов и сравнивая их со своей, вы сможете наглядно увидеть, сколь близко от вас находятся ваши подражатели, разобраться, как точно совпадают ваши кривые, и понять, до какой степени голубой океан превратился в алый.

Например, The Body Shop более десяти лет занимала главенствующую позицию в созданном ею голубом океане. Однако сейчас эта компания находится уже в кровавых алых водах и эффективность ее работы снижается. Она не стала проводить новую инновацию ценностей, когда кривая ценности конкурентов слилась с ее собственной. По-прежнему плавает в чистых голубых водах нового рынка [yellowtail]. Эта компания сумела вырваться из круга конкуренции и в результате стала расти, а прибыли ее — увеличиваться. Однако настоящим испытанием долгосрочного прибыльного роста компании Casella Wines станет ее способность провести новую инновацию ценности, когда в конкурентную борьбу вступят ее подражатели, агрессивно и точно копирующие ее кривую ценности.

Предложенные в этой книге шесть принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для каждой компании, которая задумывается о своем будущем развитии — если, конечно, эта компания хочет стать лидером в мире бизнеса, где все больше нарастает перенаселение. Мы не хотим сказать, что компании должны вдруг отказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать все сильнее и по-прежнему останется важнейшим фактором рыночной реальности. То, что мы предлагаем, сводится к следующему: для высокоэффективной работы на переполненном рынке компания должна не конкурировать за долю рынка, а пойти дальше и создать голубой океан.

Поскольку, как бы там ни было, голубой и алый океаны всегда существовали бок о бок, то практическая реальность требует, чтобы компания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями, подходящими для каждого из них. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться тому, как вырываться из круга конкуренции. Эта книга написана для того, чтобы уравновесить чаши весов, чтобы создание и воплощение стратегии голубого океана стали настолько же системны и реальны, как и конкуренция в алых водах известного рыночного пространства.

Отправить