В 2012 году меня пригласили прочесть лекцию для медсестер больницы при Колорадском университете в Авроре. Шесть недель назад отделения травматологии и интенсивной терапии столкнулись с наплывом пострадавших после стрельбы в местном кинотеатре. Во время ночного показа фильма «Темный рыцарь: возрождение легенды» в зал ворвался человек в бронежилете, кинул несколько гранат со слезоточивым газом, а затем открыл огонь. С собой у него был целый арсенал: пистолет, винтовка и дробовик. Двенадцать человек были убиты, семьдесят ранены.

Хотя в больнице давно кончились предметы первой необходимости – например, носилки, – раненые продолжали поступать. Одна из медсестер – совсем молодая, судя по всему, только недавно получившая диплом, – напомнила мне, что в самый разгар кризиса они знали о случившемся меньше, чем люди, которые смотрели новости у себя дома. Персонал больницы, сотрудники отделения неотложной помощи, прохожие, члены семьи и друзья понятия не имели, как реагировать на ситуацию. Нападающий действовал в одиночку или был частью группировки? Стрелок был местным или это террористический акт одной из международных организаций? Убийцу поймали или нет? Дрожа, медсестра призналась, что понятия не имела, что делать, у нее не было никакой информации, и ей просто хотелось уйти.

В критической ситуации она почувствовала себя потерянной и беспомощной. Ужасное ощущение! Как сделать так, чтобы этого не повторилось, спросила она меня.

Мне хотелось сказать ей, что такого больше не случится. Я хотела бы сказать моему сыну и всем, кого люблю и с кем работаю, то же самое. Но кризисы будут. Жизнь предоставляет слишком много неопределенностей и слишком мало носилок. Я называю это серой зоной. В серой зоне события носят неоднозначный, хаотичный характер. Границы между добром и злом, виновностью и невиновностью, рациональностью и иррациональностью, намеренностью и случайностью размыты.

Серая зона опасна, так как допускает чувства и эмоции. Совершите ошибку, и СМИ растрезвонят о ней всему свету. Переход от недопонимания к антикризисным мерам и катастрофе происходит в мгновение ока. Газеты пестрят историями, в которых не ясно, кто прав, а кто виноват. Субъективные мнения толпы могут нанести реальный ущерб, начиная от длительных расследований и банкротства и заканчивая угрозой для жизни. Чем дольше мы живем и чем выше взбираемся по служебной лестнице, тем чаще нам приходится справляться с серой зоной, чтобы принять сложные решения в сложных ситуациях.

Я часто тренирую сотрудников служб быстрого реагирования – медиков и служащих правоохранительных органов, но на самом деле мы все в какой-то момент бываем службами быстрого реагирования. Например, стюардессы – мы убедились в этом в главе 4. Родители – каждый день. Учителя. То же самое можно сказать об офисных работниках, начальниках, студентах и всех тех, кто бывает в общественных местах. Новостные бригады и Служба спасения далеко не первыми прибывают на место чрезвычайной ситуации, кризиса или преступления. Первыми там оказываются обычные люди – как вы и я.

Я сняла микрофон, села рядом с медсестрой и ее коллегами и рассказала им свою собственную историю – о том, как 11 сентября оказалась как раз там, где быть не следовало. Я была в центре Нью-Йорка: видела, обоняла и слышала вещи, которые мечтаю забыть. Каждую неделю, садясь в самолет, я спрашиваю себя: «А это не тот, который упадет?» Всякий раз, целуя на прощание своего маленького сына, я думаю: «Если что-то случится, как я его заберу?» Да, я была там. Мы все были или будем. Но надо двигаться дальше.

Как это сделать? Как жить дальше, несмотря на вещи, которые мы не можем выкинуть из головы или исправить? Как спрогнозировать различные варианты развития событий в условиях давления и хаоса? Как принимать решения в серой зоне, где все кажется бессмысленным? Ответ прост: с помощью тех же организованных и методических процессов, которыми мы пользовались в предыдущих главах.

В любых ситуациях – особенно в серых – мы должны сосредоточиться на том, что знаем, и не обращать внимания на то, чего не знаем. Медсестра, с которой я познакомилась, зациклилась на неизвестных «почему». И напрасно. Как мы уже убедились, нам вовсе не обязательно знать почему, чтобы двигаться вперед. Это последний кусочек пазла-наблюдения. Иногда он вообще отсутствует. В нашем списке приоритетов «почему» находится в самом низу. Вместо того чтобы ждать ответов на «почему», разберитесь с тем, что вы видите: кто, что, где и когда. Именно так поступили власти одного южного городка за год до убийства Трейвона Мартина, и именно поэтому вы никогда не слышали о Джасмин Тар.

В декабре 2011 года, за два месяца до убийства Трейвона Мартина, шестнадцатилетняя Джасмин Тар была застрелена у дома своей крестной. Она умерла на глазах у матери, младшего брата и других членов семьи и друзей. Пуля, которая убила ее, ранила еще двух женщин. Когда полиция ворвалась в дом стрелка на противоположной стороне улицы, то обнаружила флаг конфедератов, аркан и неонацистские материалы.

Каким образом местной полиции удалось сохранить мир в городе и не дать ситуации перерасти в конфликт национального масштаба? Путем сознательного выбора беспристрастных, объективных способов сбора информации и коммуникации.

Время – вот что было самое важное, хотя девушка уже умерла.

Напряжение нарастало. Стрелок, двадцатитрехлетний белый мужчина, утверждал, что выстрел произошел из-за неисправности оружия, в то время как черная семья Джасмин настаивала на расовом мотиве. На первый взгляд идея, что человек, хранивший в доме неонацистские материалы, мог застрелить черного подростка случайно, казалась маловероятной. Тем не менее начальник полиции Чадбурна, Северная Каролина, отправил винтовку на баллистическую экспертизу в ФБР.

Когда мы работаем в серой зоне, то должны быть особенно осторожны: вполне вероятно, что окружающие пристально следят за нашими действиями. Местные правоохранительные органы пригласили духовных лидеров общины принять участие в каждом этапе расследования.

Поскольку ФБР сообщило, что винтовка в самом деле выстрелила случайно, стрелку не было предъявлено обвинение в убийстве. Многие члены общества остались не удовлетворены результатами. Тем не менее духовные лидеры Северной Каролины четко формулировали информацию и держали все заинтересованные стороны в курсе расследования. Они тщательно отделили объективные факты от субъективных умозаключений и сосредоточились на общей картине – горе родственников и потребности в ответах, – но не забывали и о мелких деталях – например, проверке оружия.

Компания Johnson&Johnson – еще один пример успешного преодоления серой зоны. В 1982 году стало известно, что семь человек умерли после приема капсул тайленола (Tylenol Extra-Strength). Возникла паника. Жертвы скончались в течение нескольких минут после приема обезболивающего, сдобренного шестьюдесятью пятью миллиграммами цианида (смертельны уже семь микрограмм). Рекламный магнат Джерри Делла Фемина заявил в интервью New York Times: «Не думаю, что они когда-либо смогут продавать другой продукт под этим названием».

В ситуации было много неизвестных. Как цианид попал в лекарство? Кто это сделал? Это химический терроризм, преднамеренное отравление кем-то за пределами Johnson& Johnson или вина изготовителя? (Цианид имелся на заводах.)

Вместо того чтобы ждать ответов или пытаться уйти от ответственности, Johnson&Johnson действовала быстро и решительно. Президент компании Джеймс Берк сформулировал два самых важных вопроса: во-первых, как защитить потребителей? – и, во-вторых, как спасти продукт? – и приступил к поиску ответов.

Компания немедленно прекратила производство, свернула рекламную кампанию и отозвала все капсулы тайленола с рынка – около тридцати одного миллиона пузырьков на общую сумму более ста миллионов долларов. Кроме того, компания предложила обменять все капсулы, которые были уже куплены, а также организовала консультации и финансовую помощь семьям погибших. Было назначено вознаграждение за любую информацию об отравленных пилюлях и сделано обещание не поставлять тайленол на рынок, пока лекарство не получит более высокий уровень защиты. Компания потратила уйму денег и времени на разработку новой упаковки. В дополнение к защите от несанкционированного вскрытия на коробочках стал применяться более прочный клей, а на пузырьках появились пластмассовые уплотнители и тиснение фольгой. Все эти меры Johnson&Johnson предприняла еще до окончания расследования.

Компания активно сотрудничала со средствами массовой информации, – это позволило сообщить о проблеме широкой общественности, – и наладила взаимоотношения с местными департаментами полиции, ФБР, а также Управлением по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов.

Johnson&Johnson так и не узнала ответов на свои «почему». Виновник инцидента не найден до сих пор. Однако вместо того чтобы зациклиться на неизвестном и топтаться на месте, компания предприняла решительные шаги и совершила корпоративное чудо. Johnson&Johnson полностью восстановила свои позиции на рынке и вернула тайленолу статус одного из самых надежных брендов в Америке. За счет чего? За счет объективной обработки фактов и исключения субъективности.

Некоторые ситуации отличаются неоднозначностью, и возможно для них никогда не будет четких решений, но это не означает, что решение невозможно в принципе. Даже когда проблема, ситуация или задача, с которой вы столкнулись, туманна, двусмысленна или находится в серой области, подходите к ней объективно.

Проблема – это проблема. Субъективные проблемы решайте точно так же, как вы научились решать объективные. Соберите все факты, какие сможете; смотрите не только на общую картину, но и на мелкие детали; сделайте паузу, взгляните на ситуацию под другим углом. Анализируйте, расставляйте приоритеты, задавайте вопросы, излагайте информацию четко и лаконично.

В 1993 году один из ресторанов Denny’s в пригороде Вашингтона, округ Колумбия, был обвинен в расовой дискриминации клиентов. Шесть черных агентов Секретной службы заявили, что их обслуживали медленнее, чем их белых коллег. Официантка утверждала, что задержка объяснялась большим количеством клиентов – в ресторан пришел двадцать один человек, из которых шестеро черных агентов сели за один стол, – сложностью заказов и тем, что черные агенты делали заказ последними. Какие были доказательства предрассудка официантки? Она якобы закатила глаза после того, как отошла от столика черных агентов. Результат? Групповой иск. Дискриминацию трудно доказать. Официантка не торопилась нарочно? Это известно только ей.

Корпорация Denny’s не стала тратить время на субъективное – официантка виновна в дискриминации или нет? – а подошла к проблеме объективно. Руководство не сомневалось: прежде всего необходимо развеять подозрения общественности, продемонстрировав четкое неприятие расизма и уважение к клиентам в целом. Компания взяла ответственность на себя, извинилась, возместила ущерб, ввела новую политику и заявила во всеуслышание, что не потерпит даже намека на расовые предрассудки в своих ресторанах.

Серые области отличаются по размеру, важности и контексту, но возникают постоянно как в нашей профессиональной, так и в личной жизни. И в том и в другом случае субъективная реакция может вызвать эскалацию конфликта и – что еще опаснее – скрыть факты. Даже если сама ситуация носит субъективный характер, мы обязаны реагировать на нее объективно. Возможно, это не позволит полностью исключить проблему, но существенно снизит риск.

Адаптация умений с целью достижения успеха в нашем далеком от совершенства мире предполагает не только управление серыми, субъективными областями вокруг и внутри нас, но и максимальное использование того, что имеется в нашем распоряжении. В ситуациях, характеризующихся различного рода дефицитами – нехваткой информации, времени, материалов, кадров, денег, – нельзя просто отключиться или уйти. В разгар кризиса нам не до отчетов о закупках и жалоб боссу. Мы просто делаем то, что должны делать. Информация – это роскошь. Денег всегда мало. Времени и персонала вечно не хватает. Ресурсы ограниченны у всех. Но это не обязательно плохо.

Так как необходимость – мать изобретения, ограничения помогают раскрыть наши лучшие качества. Сложные условия заставляют мыслить и действовать иначе, чем обычно.

В искусстве это называется objet trouvé – создание произведений из случайно найденных предметов. Ганский художник Эль Анацуи, например, создает великолепные панно, которые издалека похожи на блестящую мозаику или ткань (). Подойдя ближе, вы обнаруживаете, что они сделаны из бесчисленного множества крошечных кусочков металла, скрепленных медной проволокой. Если присмотреться, на металле что-то написано: Dark Sailor, Top Squad, Chelsea.

Однажды, во время очередной охоты за бесплатным материалом для творчества, Эль Анацуи наткнулся на металлические крышки от бутылок. Обочины дорог в Западной Африке буквально усеяны ими. Панно, составленные из этих крышек, многослойны: это красота вещей, использованных не по назначению; это заявление о промышленных отходах; это свидетельство коллективного труда. Они бесконечно гибкие (каждый раз панно образует неповторимые складки) и дешевые, поскольку сделаны в прямом смысле из мусора. Они обладают гигантскими размерами, но вместе с тем легко складываются и помещаются в обычный чемодан.

Если сын рыбака, родившийся на Золотом Берегу, сумел сотворить такое с выброшенными крышками от бутылок и проволокой, на что способны мы? Насколько креативными мы можем стать в условиях ограниченности ресурсов?

Необходимость экономить не исчерпывается составлением ежеквартальных бюджетов. Потребность в экономии и изворотливости есть везде: в личных тратах, в воспитании детей, в системе образования, в правительстве и особенно в чрезвычайных ситуациях. Если вы умеете креативно использовать ресурсы вне зависимости от ситуации, хаос вам не страшен. Чтобы научиться эффективно бороться с дефицитом, воспользуемся навыками наблюдения, восприятия и коммуникации, которые мы развивали на протяжении всей книги, и попробуем проанализировать незаконченные картины.

В одном только Метрополитен-музее в Нью-Йорке выставлено более двух десятков незаконченных произведений – они не спрятаны в кладовых, не свалены в дальнем углу, а висят на стене, бок о бок с законченными шедеврами. Почему? Искусствоведы полагают, что они дают нам возможность оценить труд, мастерство и полет мысли художника. Наша жизнь подобна незавершенной картине – в ней очень мало вещей с аккуратным бантиком наверху.

Не все любят смотреть на незаконченные работы. Белые пятна вместо лиц, отсутствующие руки и каракули вызывают тревогу у некоторых посетителей. Им некомфортно не потому, что они страдают обсессивно-компульсивным расстройством, а потому, что они люди.

Человек от природы жаждет завершенности. Некоторые психологи даже утверждают, что у нас есть комплекс «незавершенности». Будь то непрочитанные электронные письма, нерешенные проблемы на работе или недоделанный ремонт дома, незаконченные дела висят на нас тяжелым грузом. Незавершенное занимает наш мозг, потому что людям – об этом свидетельствуют многочисленные исследования по всему миру – свойственна потребность закончить начатое дело. Жажда завершенности проистекает из особенностей нашего мозга – а именно его стремления к максимальной эффективности и продуктивности. Завершенная задача – замкнутая цепь. Незавершенная задача – разомкнутая цепь, которая расходует запасы познавательной энергии на поиск решения или беспокойства по поводу того, что оно до сих пор не найдено.

Незавершенные дела занимают все наши мысли. Данный феномен называется эффектом Зейгарник. Однажды, в 1930-х годах, российский психолог Блюма Зейгарник зашла в многолюдное кафе и заметила, что официанты обладают удивительной памятью только на те заказы, которые еще не выполнили; стоило им поставить блюда на стол, как они мгновенно все забывали. Многие полагают, что эффект Зейгарник объясняет, почему так популярны телеконкурсы и сериалы с открытым финалом. И правда, почему мы смотрим каждый выпуск? Доктор Том Стэффорд с кафедры психологии и когнитивистики университета Шеффилда в Великобритании пишет: «Вам может быть все равно, в каком году была основана Британская радиовещательная корпорация или в скольких процентах стран мира есть хотя бы один Макдоналдс, но, как только кто-нибудь задаст этот вопрос, вы не успокоитесь, пока не узнаете ответ (кстати, это 1927 год и 61 %)». Стаффорд – автор книги Mind Hacks – приписывает эффекту Зейгарник даже успех Тетриса. Игру изобрел русский ученый в 1984 году; с тех пор в эту игру сыграл один миллиард человек, так как «она построена на любви нашего разума к порядку – и использует это против нас».

Незавершенные вещи вызывают стресс. В своей книге «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done) консультант по производительности Дэвид Аллен утверждает, что основная причина повседневной тревоги – слишком много дел и слишком мало времени. Это расстраивает нас, поскольку наш мозг подсознательно зацикливается на незаконченных делах. Согласно Аллену, зацикленность возникает в отношении любых задач, включая «глобальные цели (положить конец голоду во всем мире), более скромные дела (нанять нового помощника) и текущие задачи (заменить электрическую точилку для карандашей)».

Невыполненные задачи, которые ставят под угрозу нашу производительность, не ограничиваются списком дел. Они включают в себя все, что мы внутренне согласились делать, – например, отвечать на каждое электронное письмо, телефонный звонок и заданный вопрос. Стресс, вызванный незавершенными задачами, в равной степени свойствен корпоративным менеджерам, редакторам информационных агентств, студентам и домохозяйкам. Нам вовсе не обязательно точно знать, сколько незаконченных вещей вертится у нас в голове, чтобы понимать, что они истощают нашу энергию и внимание. Незавершенные дела сводят нас с ума.

В результате мы их избегаем, как избегаем всего, что вызывает дискомфорт. А от этого становится только хуже.

Давайте попробуем обмануть наш мозг и заставить его увидеть в незавершенном завершенное. Как вы уже догадались, мы будем делать это на примере искусства.

Известные произведения искусства остались незавершенными по тем же причинам, по которым остаются незаконченными и нерешенными проекты и проблемы на работе: политика, стихийные бедствия, нерешительность, инструкции начальства, смерть или болезнь, нехватка времени, денег или ресурсов. Способность продолжить дело, начатое коллегой, бесценна, особенно сейчас, когда годовой показатель текучести кадров во всех отраслях промышленности составляет более 40 %. От новых работников требуется успешно завершить проекты, которые начали другие. Отделив субъективные эмоции касательно незаконченного проекта от объективных фактов, мы обнаружим, что во многих отношениях работа с незавершенным ничем не отличается от работы с завершенным.

Взгляните на незаконченный эскиз Густава Климта ().

Можем ли мы объективно оценить и проанализировать его? Да. Все необходимые для этого элементы у нас есть.

Кто это? Женщина с темными волосами, вытянутым лицом, светлыми глазами, темными бровями и тонким носом. Левая рука лежит на коленях; правая рука не видна. Черная лента с кружевами на шее подсказывают, что это начало XX века, по крайней мере, одета женщина по моде того времени. На картине нет никого кроме, этой женщины.

Что она делает? Сидит, глядя прямо перед собой, как будто позирует для портрета. Где она? Кажется, в помещении – возможно, в студии или другом ничем не примечательном месте.

Время? Судя по освещению, это день. Время года установить невозможно.

Что мы не знаем? Имя женщины, ее взаимоотношения с художником, где она позирует, как выглядит остальная часть ее платья или покрывала, почему картина не закончена.

Что мы хотели бы знать больше всего, если бы могли получить дополнительную информацию? Что поможет ответить на самые важные вопросы? Кто она?

Даже притом что картина не закончена, мы можем использовать уже известные нам объективные факты, чтобы узнать больше.

Мы знаем, что это работа Климта. Почему он написал только половину? Изучив, над чем Климт работал в конце своей жизни, мы обнаружим, что эту картину он писал в Вене с 1917 года по 1918-й. В 1918 году, в возрасте 56 лет, художник умер от инсульта, и портрет остался незаконченным.

Итак, у нас есть время и место. Проведя небольшое историческое расследование, мы выясним, что в 1917 году Климт писал портрет женщины по имени Амалия Цукеркандль.

Амалия Цукеркандль знала всех нужных людей. Она была невесткой хорошей подруги Климта Берты Цукеркандль, художественного критика, журналистки и хозяйки литературного салона, и подругой Терезы Блох-Бауэр, невестки одного из покровителей Климта, еврейского сахарного барона Фердинанда Блох-Бауэра. Он и поручил Климту написать портрет Амалии, а также портреты по меньшей мере еще семи человек, в том числе два портрета его жены Адель. В 1938 году в Вену пришли фашисты. Дочь Амалии – Эрмина – благополучно скрылась в Баварии, а сама Амалия погибла в концентрационном лагере.

В то время ее портрет – наряду с другими работами Климта – висел в венском дворце Фердинанда Блох-Бауэра. Сам магнат бежал в свой замок в Чехословакии, но нанял адвоката в Вене, чтобы защитить собственность; адвокат оказался высокопоставленным офицером СС и помог конфисковать имущество клиента в пользу фашистов. В конечном итоге дворец Блох-Бауэра в Вене превратился в немецкий железнодорожный центр, а сегодня в нем находится штаб-квартира австрийских железных дорог.

В течение нескольких лет о портрете Амалии ничего не было известно; вероятно, он перешел во владение зятя Амалии, который продал его. Женщина, которая купила картину, умерла в возрасте 101 года; после ее смерти, в 2001 году, портрет был передан Австрийской галерее. В 2006 году австрийский арбитражный суд постановил, что все украденные работы, в том числе портрет Амалии Цукеркандль (незаконченный), должны быть возвращены наследникам Блох-Бауэра, однако потом решение было изменено – Амалия должна была остаться в Австрии.

Мы никогда бы не узнали эту захватывающую историю, если бы отвернулись от работы Климта только потому, что она остался незаконченной. Вместо этого мы подошли к ней точно так же, как подходим к любой законченной работе. Готовность использовать свои навыки в далеких от идеала условиях поможет подготовиться к неожиданным обстоятельствам, которые могут выбить из игры других людей, – например массовым увольнениям, стрельбе, внезапным отъездам, кадровым неурядицам, резким изменениям в политике, правилах и требованиях. Мы обязаны добиться успеха даже тогда, когда информация неполная, а ресурсы ограничены. Именно так я поступила однажды ночью в вашингтонской гостинице и осталась в высшей степени довольна результатом.

Я регулярно бываю в столице по делам и останавливаюсь в одном и том же отеле так часто, что мне стали присылать подарки на день рождения. В один из моих приездов я проснулась в два часа ночи. В коридоре кричала какая-то женщина: «Я больше не позволю тебе это сделать! Я звоню в 911! Клянусь, я позвоню!»

Я встала с кровати, посмотрела в глазок, но ничего не увидела. Как опытный путешественник, я знаю, что открывать дверь в таких случаях крайне опасно. Крики продолжались.

У меня была неполная картина происходящего. Я не знала участников конфликта, каковы их отношения, почему они поссорились. Но слышала голос женщины, и его тон подсказывал мне, что у нее неприятности.

Позвонив на ресепшен, я сообщила только то, что знала: фразу, которую слышала, где и когда. Администрация отеля вызвала полицию.

Через час мне позвонили с просьбой побеседовать с полицейскими. Я оказалась единственной «свидетельницей» – единственным человеком в отеле, который сообщил о происшествии. Уверена, не только я слышала крики, они были очень громкие и продолжались довольно долго. Думаю, другие постояльцы не звонили именно из-за неполноты информации. Они не знали, что происходит. Я тоже не знала, но вся моя профессиональная карьера – от юриста до руководителя отделения образования и директора программы «Искусство восприятия» – научила меня ничего не игнорировать.

В ходе разговора с полицией я четко сформулировала то, что знала, и то, чего не знала. Услышанное было неполным, а значит, мои наблюдения и мои представления тоже были неполными. Впрочем, отсутствие информации не помешало мне. Я изложила факты, которые знала, отбросив субъективное – мое мнение и мои предположения: примерно в 2:15 ночи я проснулась от криков в коридоре; подошла к двери, посмотрела в глазок, но ничего не увидела; услышала женский голос (повторила слово в слово все, что расслышала); также слышала мужской голос, но не смогла разобрать, что он говорит; крики и споры продолжались минимум пятнадцать минут.

Женщина пряталась в вестибюле. Как выяснилось, ее заставляли оказывать сексуальные услуги, и она разбиралась со своим сутенером. Вместо того чтобы полагаться на «он сказал, она сказала», полиция заручилась показаниями беспристрастной третьей стороны – меня, которая подтвердила, что женщина сказала то, что сказала, и что это была вовсе не ссора между любовниками, как утверждал мужчина. В результате полиция вышла на сеть проституток, действовавших в отеле.

Те же методы можно применять и в отношении других незавершенных дел в нашей жизни. Допустим, в данный конкретный момент наш мозг только и думает, что о длинном списке непрочитанных электронных писем. Вместо того чтобы зацикливаться на субъективном – «Я никогда с ними не разделаюсь! Их слишком много!» – обратите внимание на объективные факты. Начнем с цифр. Подсчитайте, сколько писем вы получаете в день, и прикиньте, на сколько вы можете ответить. Определите, когда они приходят, а затем выделите время, когда вы сможете заниматься только электронной почтой.

Спросите себя, каковы в данном случае различия между завершенным и незавершенным? Незавершенные электронные письма – это те, на которые вы еще не ответили. Завершенные – это письма, которые вы прочли и на которые ответили. Как подойти к незавершенному так, как будто оно завершено? Например, вы можете просто прочитать письма и определить их приоритетность. Нет времени, чтобы ответить на каждое письмо? Используйте автоответчик. Журналист Inc. Кевин Даум советует такую формулировку: «Спасибо, я получил ваше сообщение. Сейчас я немного занят, но обязательно отвечу вам в течение 1–2 дней».

Удивительно, но само решение воспользоваться этим новым шаблоном, решение подойти к незавершенному так, будто оно завершено – не важно, получилось у нас или нет, – снимает бо́льшую часть стресса, который заставляет нас бояться электронной почты. Серия исследований, проведенных в 2011 году психологами из университета Флориды, показала, что сам акт планирования не только устраняет психологические помехи, вызванные недостигнутой целью, но и высвобождает когнитивные ресурсы, которые в конечном счете облегчают ее достижение. Как выразился доктор Стэффорд, «[Наш] мозг обожает планы – сам акт планирования снимает с нас бремя невыполненных задач».

Итак, способность ясно видеть, обрабатывать информацию и четко излагать ее в любой ситуации приносит огромную пользу как в личном, так и в профессиональном плане, включая гарантию занятости, личную безопасность, финансовые выгоды и всеобщее уважение. Этим простым и почти автоматическим процессом может овладеть каждый. Все, что нужно, – немного тренировки.