Глава 6

Лучший в мире руководитель

Когда мистер Томпкинс размышлял о работе в Моровии, его больше всего волновало, насколько она будет интересной. Он снова и снова спрашивал себя: «А стоит ли вообще работать в такой стране? Могу ли я доверять своим прямым начальникам — Великому Вождю и правительству Моровии­?» Кроме того, он предпочитал браться за работу, которая бросала вызов его умениям и опыту. И привык, чтобы эти труды достойно вознаграждались. Теперь же, когда решение было принято и мистер Томпкинс твердо решил остаться, его терзали другие сомнения: а способен ли он сам выполнить эту работу на должном уровне?

Дело в том, что ему еще никогда не приходилось руководить таким большим коллективом. Когда-то он управлял проектом, над которым работали двести пятьдесят человек и тридцать пять менеджеров среднего звена. Но полторы тысячи человек! Получается, что теперь только средних и младших руководителей у него будет больше, чем сотрудников в самом крупном его проекте! К тому же он должен распределить людей по проектам. ВВН хотел, чтобы они начали с шести проектов, которые выведут Моровию в лидеры среди производителей программного обеспечения. Шесть проектов — не так уж много, но он загорелся предложением Лаксы устроить в Моровии Лабораторию по управлению проектами, чтобы выяснить, при каких условиях люди работают наиболее продуктивно. Если над каждым проектом будет работать по три соревнующихся между собой команды, то ему придется подыскивать персонал и руководителей для восемнадцати команд разработчиков.

Вальдо уже запросил у каждого менеджера компании резюме для мистера Томпкинса. И вот у него на столе лежат двести резюме. Войдя в кабинет, мистер Томпкинс воззрился на них с неприязнью. Они, в свою очередь, всем своим видом выразили ему немой укор. По правде говоря, он понятия не имел, с чего начать.

Мистер Томпкинс и раньше замечал, что когда он не мог найти выход из сложившейся ситуации, ему хотелось просто бросить все и заняться чем угодно, только не работой. Поскольку сейчас был именно тот случай, он взял одну из книг, которые Лакса распаковала и перенесла из его апартаментов в кабинет. Книга называлась «Пособие по cтpyктурно-кибернетическому менеджменту». Ему всегда хотелось почитать что-то подобное. Раньше, правда, у него никогда не находилось времени на чтение подобной литературы, так как он был всегда занят своими проектами. Теперь же он твердо решил потратить несколько часов на изучение теории, которая помогла бы ему решить нынешнюю задачу, а уж потом приступить к разбору резюме. Мистер Томпкинс закинул ноги на стол и погрузился в чтение.

Книга оказалась просто кошмарной. По идее, в конце каждой главы мистер Томпкинс должен был откладывать ее в сторону, чтобы записать полезные для себя сведения. Тем не менее глава сменялась главой, а он не только не сделал ни одной пометки, но даже заскучал. Ничего, надеялся он, может быть, самое интересное они приберегли напоследок. Десятая глава. То же самое. Он вздохнул и открыл одиннадцатую.

Вошел Вальдо с чашкой крепкого моровийского кофе на подносе. Одного взгляда на босса было достаточно, чтобы понять, в каком он состоянии. «Совсем скис», — решил Вальдо.

— Нашел повод не заниматься работой, — объяснил ему Томпкинс, кивнув в сторону кучи резюме, которая начала угрожающе крениться набок.

— Выглядит устрашающе, — посочувствовал Вальдо.

— Точно. Ну ничего, я скоро ими займусь. Просто решил, что мне нужно как-то подготовить себя к такому занятию. Изучить «структурно-кибернетический подход к менедж­менту». Такая штука наверняка будет отличным под­спорь­ем при выборе персонала.

— А!

— Именно.

— Босс, а как вы раньше подбирали персонал? Я имею в виду, до того, как стали изучать этот самый структурно-кибернетический подход? Простите мне мое любопытство.

Томпкинс захлопнул книгу и встал с кресла.

— Раньше все было по-другому. Я никогда не принимал решения в одиночку. У меня всегда была группа коллег, с которыми мы могли обсуждать любые проблемы, потому что проработали вместе не один год и абсолютно доверяли друг другу. Так вот, когда надо было набрать персонал для какого-либо проекта, мы просто садились в кружок и вместе обсуждали возможные кандидатуры.

— Понятно…

— Конечно, в какой-то степени руководил этими посиделками я…

— Ага, а сейчас у вас проблемы, потому что не с кем устроить посиделки, я прав?

Мистер Томпкинс глубоко вздохнул.

— Совершенно верно.

Да, в этом, пожалуй, и заключалась вся сложность его теперешнего положения: он был совершенно один. Конечно, Лакса сказала, что он может вызвать сюда своих людей и нанять несколько консультантов. Но никто из них не помчится в Моровию, бросив все, по первому же зову. (Теперь мистер Томпкинс начинал понимать тактику «подбора персонала» мисс Хулигэн.) Нет, похоже, лучше и не надеяться увидеть здесь хоть одно знакомое лицо раньше, чем через несколько месяцев. А за это время ему предстоит принять множество важных решений. Решений, которые будут определять весь ход проекта.

— Есть, правда, один человек… — нерешительно начал Вальдо.

— Так-так?..

— Я имею в виду — человек, который мог бы работать вместе с вами. У него колоссальный опыт работы руководителем крупных проектов в американских компаниях. Eго зовут Бинда.

— Да, я слышал это имя, когда был у ВВН. Кажется, именно ему сначала хотели поручить то, что потом поручили мне.

— Да. Лакса привезла его сюда, ну, вы понимаете…

— И у парня хватило мозгов отказаться от вашего предложения?

— Что-то в этом роде.

— И он уехал обратно?

— Нет, знаете, он решил остаться. Вообще, он довольно странный. Никто из нас никогда его не видел. После приезда он зашел в свои апартаменты — кстати, по соседству с вашими — и вышел. С тех пор он иногда приходит туда, чтобы взять книги или оставить там свои вещи, но никогда не остается ночевать. Я даже не знаю, как он выглядит.

— И ты думаешь, он мог бы согласиться стать консультантом?

— По крайней мере, можно было бы его об этом спросить, — робко предложил Вальдо, пряча что-то за спиной.

— Ну что ж. Давай сюда его резюме. Это ведь его ты прячешь за спиной?

— Да, босс, от вас ничего не утаишь. — Вальдо подал ему четыре листка бумаги.

Томпкинс взял резюме и начал читать вслух:

— Б. Бинда. Год рождения: 1968. Образование: Университет Беркли, Калифорния, диплом с отличием; центровой университетской баскетбольной команды, MBA в Гарварде. Опыт работы: корпорация «Ксерокс», потом «Эппл», потом недолгая контрактная работа в «Тандеме», восемь лет управления крупными проектами в «Хьюлетт-Паккард», десять лет в «Компьютер Сайенс». Ого-го! Вальдо! Ты только взгляни на эти проекты — все как один закончились успешно. Я сам когда-то очень хотел узнать, кто руководил некоторыми из них…

— Не знаю, сэр, согласится ли он работать с нами.

— Но ты же сам говорил: попытка не пытка — верно? Черт возьми, я сделаю это. Может быть, мне удастся залучить его в свой проект помощником-консультантом. — Мистер Томпкинс уже повеселел. Вдвоем с Биндой они быстро разгребут эту кучу резюме. — Скажи только, где мне его искать?

— Я думаю, вам лучше спросить об этом Лаксу. — И Вальдо исчез, прихватив пустую чашку из-под кофе.

Мистер Томпкинс тут же отправился в кабинет Лаксы. Поскольку ей практически не приходилось работать в офисе, из мебели там стоял только удобный диван у окна. Сейчас хозяйка кабинета сидела на нем, поджав ноги, и читала какую-то книжку в мягкой обложке.

— Лакса, мне нужно найти этого Б. Бинду. Ты не знаешь, где он ошивается?

— Она.

— Что?!

— Это женщина, Вебстер. Ты ведь не забыл еще, что это такое?

Томпкинс недоуменно уставился на нее.

— Женщина? Но я полагал…

— Надо бороться с предрассудками, любезный. Женщины тоже могут быть хорошими руководителями.

— Нет у меня никаких предрассудков. — Мистер Томпкинс мысленно распрощался с идиллической картиной, которую успело нарисовать его воображение. Они со своим новым напарником Биндой разбирают резюме, попивая пиво и рассказывая друг другу истории из своего прошлого — и у них, разумеется, много общего. А теперь вот, оказывается, это женщина…

Тут мистер Томпкинс сообразил, что даже не знает ее имени.

— А как ее зовут?

— Белинда.

Значит, мистер Томпкинс и его напарница Белинда Бинда. Да уж…

— Никаких предрассудков, — повторил мистер Томпкинс. — Вальдо сказал, что она решила остаться в Моровии, по крайней мере на время. Ты не знаешь, где я могу ее найти­?

Лакса закрыла книгу и встала с дивана.

— А ты уже знаешь ее историю?

— Она отказалась с вами работать. Смышленая дамочка.

— Все было не так. Она ушла с работы несколько лет тому назад. Перегорела, устала. Если ты обратил внимание, ее послужной список заканчивается 2005 годом. Однажды она просто вышла из офиса и больше туда не вернулась. Резюме составила я сама — взяла то резюме, которое она подала при поступлении в «Компьютер Сайенс», и дополнила его сведениями о проектах, которыми она у них занималась.

— А в «Компьютер Сайенс» знают, что ты работала с этой информацией?

— Разумеется, нет, — лукаво улыбнулась Лакса. — Но в конце концов мне удалось выяснить, куда она делась. Я выследила ее в Сан-Хосе.

— Известное место, много хороших компаний… Она наверняка стала…

— Она стала бродягой.

— Что?!

— Бродягой, побирушкой. Ходила с тележкой из супермаркета от помойки к помойке и собирала всякое старье. Когда я увидела ее в первый раз, то поразилась, какая она грязная.

— Просто не верится. И ты попыталась нанять на эту работу побирушку с помойки?

— В свое время она была лучшим в мире руководителем в области производства программного обеспечения. Все свои проекты она завершала в срок и всегда успешно. В вашей индустрии и теперь найдется примерно тысяча человек, которые бросят все и пойдут за ней в огонь и воду, если она позовет.

— Но она же стала бродягой и живет на улице!

— Это ничего не меняет. Мы поговорили с ней около часа об управлении крупными проектами. Никогда еще мне не доводилось слышать, чтобы кто-то рассуждал об этом с таким пониманием дела. Я подозревала, что она не захочет менять свою жизнь. И через час все-таки сделала ей предложение.

— Ты предложила ей работу?

— Нет. Кусочек сахара. С двумя гранулами секобарбитала и капелькой ЛСД. Обычная формула, я всегда ее применяю.

— О! То самое, что ты использовала…

— Да. Она положила его в рот и пожаловалась, что уже не так хорошо реагирует на состояние изменения сознания, как раньше.

— Итак, ты привезла ее сюда и рассказала ей о ваших проектах?

— Именно так я и сделала. Она выслушала, очень вежливо поблагодарила за предложение. Ей всегда хотелось много путешествовать, так почему бы не начать с Моровии? Спросила меня, хороший ли тут климат. Я сказала, что хороший. Тогда она поднялась и вышла. С того самого дня она живет в порту у доков.

— Значит, она стала моровийской бродягой.

Лакса глубоко вздохнула.

— Вроде того.

Найти Белинду оказалось проще простого. Зная, что она играла в баскетбольной команде Беркли, Томпкинс ожидал увидеть женщину высокого роста. Действительность превзошла его ожидания. Даже сидя она выглядела очень высокой и гибкой. И был в ней какой-то магнетизм, какая-то сумасшедшинка в глазах.

— Думаю, вы и есть Белинда Бинда.

— Неплохая мысль. А кто вы такой, как вы думаете?

— Томпкинс. Вебстер Томпкинс.

— Садитесь. — Она взглядом указала ему на траву около себя, и он послушно сел рядом.

Белинда сортировала пустые бутылки и жестянки. Некоторые можно было сдать в пункты приема вторсырья (ВВН распорядился открыть такие пункты по всей стране, чтобы жители меньше загрязняли улицы). Их Белинда складывала в большой мешок из-под картошки. Те же, что никакой ценности не имели, не глядя швыряла в мусорный бак. Томпкинс смотрел на нее в немом изумлении: бак стоял метрах в двадцати от них, но Белинда ни разу не промахнулась.

— Вот это да, — сказал он наконец, провожая взглядом очередную жестянку. — А вы все еще в прекрасной форме.

— Концентрация, — ответила Белинда. — Просто не думай ни о чем, и все получится само собой.

— Свободное сознание?

— Я бы даже сказала — пустое.

— А я принес вам кое-что… Может быть, это немного заполнит ваше пустое сознание. Маленький подарок. — И мистер Томпкинс подал ей книжку про струк­тур­но-ки­бер­не­тический менеджмент.

Белинда быстро пролистала несколько страниц, а затем начала просматривать книгу, изредка задерживая внимание на отдельной фразе или формуле. Затем она захлопнула ее и обернулась к Томпкинсу.

— Спасибо большое, Вебстер. Это так мило с вашей стороны — принести мне подарок. Спасибо, но…

— Не для вас?

— Дело не в этом. Ваша книга — халтура. Просто дерьмо.

— Ого! А вы не сторонница мягких выражений, а?

— Бродяги редко следят за чистотой речи. И это здорово освобождает от всяких предрассудков.

— Могу себе представить. Впрочем, что касается струк­тур­но-кибернетического менеджмента, то я пришел приблизительно к тому же выводу. Правда, у меня на это ушло больше времени. В этой книге, похоже, вообще нет ничего о настоящем менеджменте. Вообще, сама книга слишком уж…

— Заумная. Сплошное нагромождение теорий. А менедж­мент, управление — это не только мозговая деятельность.

— Да, так оно и есть.

— Если вдуматься, для руководства проектом голова вообще не больно-то нужна. Больше всего нужны нутро, сердце и душа.

— Нутро, сердце и душа?

— Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.

— Чувствовать нутром…

— …все, что касается решений о работе с людьми. Вы читаете чье-то резюме, и на бумаге этот человек подходит просто идеально. Но что-то подсказывает: нужно продолжать поиски. Это «что-то» и есть нутро. И вот вы встречаете другого человека, и этот тихий голос внутри говорит: «Вот он!» или «Вот она!» В этом случае надо тут же нанять человека, ввести его в курс дела и оставить в покое. Так поступают хорошие руководители, которые правильный выбор делают нутром, а не головой. А головой менеджер должен усвоить одно-единственное правило: всегда доверять тому, что подсказывает внутренний голос.

— Ага, — задумчиво проговорил мистер Томпкинс. — Ну, а как же сердце?

— Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы невероятно умны, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит немного странно, но это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, делает любого лидера истинным лидером. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.

Мистер Томпкинс поразмыслил с минуту и покачал головой:

— Нет, не могу согласиться. Ведь сердце не изменишь. А если вы правы, то получается, что хорошему менеджменту невозможно научиться — нельзя же научить людей «управлять сердцем».

— Может быть, и нельзя. Может быть, хорошим руководителем надо родиться.

— Нет, опять не то. Вы говорите, хорошим менеджером может стать только тот, кто был рожден руководить. Но тем не менее люди становятся руководителями — я знаю примеры, когда в начале карьеры люди допускали глупейшие ошибки, но постепенно превращались в прекрасных менеджеров. Они что, постепенно вырастили сердце размером с дом?

— Думаю, да.

— Ну допустим. А что вы скажете о душе? — продолжил мистер Томпкинс.

— Э-э-э, с этим немного сложнее. Проекты, по сути, удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Если над проектом работает группа людей, каждый из которых трудится сам по себе и своих коллег никогда в глаза не видел, то, конечно, душа тут ни при чем. В этом случае роль руководителя сводится к чисто механической деятельности: координации работы персонала.

— Очень похоже на структурно-кибернетический подход. Кажется, его создавали именно для таких случаев.

— Может быть. Но для успеха реального проекта нужны доверительные и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстрого общения сотрудников друг с другом.

— И как же этого добиться?

— А никак. Вы можете только заложить фундамент. Создать подходящую обстановку. Не препятствовать процессу. И если вам повезет, это случится.

— Но в таком случае в чем же состоит роль менеджера?

— В создании обстановки, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды. Это я и называю «вдохнуть душу». Можно делать это по-разному, главное — помнить, что такие отношения совершенно необходимы. Можно, например, привить в команде культ качества работы. Можно убедить людей, что их команда — лучшая в мире, элита в своей области. В любом случае это должно стать общекомандным мировоззрением. Именно общее миро­воззрение объединяет людей. Впрочем, я все-таки предпочитаю называть это душой.

— Как все непросто.

— Но не так уж и сложно. Видите ли, люди всегда подсознательно стремятся к объединению. Такова природа человека — мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, — и то больше спальни, а не общности.

— Это точно. Странно, что в наши дни мы зачастую даже не знаем, как зовут наших соседей.

— Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.

Мистеру Томпкинсу впору было себя ущипнуть. Он сидел на траве в компании бродяжки и рассуждал о душе и создании общности в среде разработчиков. Такое могло случиться с кем угодно, только не с ним.

— То есть то, что вы называли «вдохнуть душу», означает «создать сообщество».

— Точно. Душа команды — это как песчинка в ракушке, вокруг которой начинает нарастать самое ценное. Сообщество.

Мистер Томпкинс молча смотрел вдаль, на море. Белинда опять принялась перебирать бутылки и жестянки.

— Значит, что получается? — спросил он наконец. — Нутро, сердце, душа. Вот из чего состоит менеджмент.

— Нутро, сердце, душа — и еще нюх.

— Нюх?

— Да, чтобы отделять зерна от плевел.

Весь вечер Мистер Томпкинс провел с Белиндой Биндой, беседуя об управлении проектами. Уже смеркалось, когда он наконец решился:

— Белинда, я хочу предложить твоему превосходному нутру немного поработать. Что скажешь? Поработаем вместе­?

— Хочешь предложить мне место консультанта?

— Да.

— Тебе это будет дорого стоить, Вебстер.

— Все что хочешь.

— Хочу тележку из супермаркета.

— И все? Тележку из супермаркета?

— Все. Ты даже представить себе не можешь, как тяжело таскать на себе все это барахло. А так я буду возить эти бутылки в тележке.

— По рукам. Будет у тебя тележка.

И они с серьезным видом обменялись рукопожатием.

— Тебе придется немного почиститься, — сказал он напоследок и выразительно посмотрел на ее босые ноги, которые по самые щиколотки были покрыты грязью.

— Что, принять ванну, надеть чистую одежду?

— Да. — Мистер Томпкинс постарался придать голосу настойчивость.

— Хочешь, чтобы я притворялась обычным человеком?

— Да, но только внешне. Все остальное менять не надо, я категорически против.

— Ей нужна тележка из супермаркета, — сказал он вечером Лаксе.

Та удивленно воззрилась на него.

— Это ведь несложно? Мы могли бы позаимствовать ее в любом супермаркете, а?

— Вебстер, в Моровии нет супермаркетов.

— Ох.

— Мы же страна третьего мира с неразвитой экономикой, ты разве забыл?

— Что ж, тогда давай привезем ее из-за границы. Слетай в Лондон и укради там тележку. Задачка как раз по тебе, разве нет? Ведь вы, промышленные шпионы, способны украсть тележку из супермаркета?

— Конечно, мне это раз плюнуть. Я украду тележку в любом супермаркете, но вряд ли «Бритиш Эйрвейз» примет ее у меня в багаж. Или ты предлагаешь мне взять ее с собой в самолет как ручную кладь?

Мистер Томпкинс не пожелал слушать никаких возражений и оставил Лаксу самостоятельно изыскивать способ похищения тележки. Придя в свой кабинет, он открыл записную книжку и начал писать.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Части тела, необходимые для управления проектами

1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
2. Так что:
   • руководить надо сердцем;
   • чувствовать нутром;
   • вкладывать в команду и проект душу;
   • иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.

Отправить