Kickstarter — одна из самых первых и самых лучших нововластных интернет-площадок. К настоящему времени она помогла собрать уже миллиарды долларов пожертвований на разного рода творческие проекты и открыть безграничные новые возможности для художников и изобретателей. Благодаря Kickstarter и другим краудфандинговым сервисам творцы стали меньше зависеть от крупных традиционных посредников — например, звукозаписывающих фирм. Неудивительно, что Бенклер с Карром заспорили и о том, что доказывает успех платформы Kickstarter. «Разумеется, ее цель — собирать деньги для помощи художникам, то есть защищать интересы профессионалов, прямо по теории Ника», — вынужден признать Бенклер. Однако он заявляет, что сама по себе такая модель финансирования ближе к «мечте Бенклера» — миру, где «художников поддерживают люди, которые делятся с ними собственными деньгами, однако не рассчитывают заработать на этом огромные барыши, поскольку руководствуются бескорыстными мотивами» [630].

Платформу Kickstarter финансировали такие ведущие венчурные инвесторы, как Union Square Ventures. Она легко могла бы озолотить Перри Чена (своего первого гендиректора) и других сооснователей, особенно если бы они приняли решение еще сильнее коммерциализировать ее. Но Перри и Kickstarter пошли совсем другим путем. В своем знаменитом посте 2012 года, когда платформа уже достаточно выросла, чтобы задавать стандарты экономической культуры, основатели объявили, что «Kickstarter — это вам не какой-нибудь магазин», и ввели специальные меры, чтобы он не превратился в обычный сервис для сбора предварительных заказов [631]. Перри решил не продавать платформу и не делать ее открытым акционерным обществом. Он предпочел обратить ее в «благотворительную корпорацию» [632]. Тогда как раз стали появляться такие структуры, в рамках которых компания берет на себя обязательства (в том числе и юридические) служить обществу, а не только своим акционерам (отсюда выросла идея так называемых B-корпораций, к которым причисляют себя социально ответственные предприятия). Новый манифест Kickstarter ясно, четко и смело рисует нам совсем другой тип нововластного титана:

Перри поведал нам о своей беседе с потенциальными инвесторами (дело было еще на этапе становления платформы). «Мы им сказали: “Cлушайте, мы строим эту штуку не для того, чтобы потом ее продать. И не для того, чтобы сделать из нее открытое акционерное общество. Нам кажется, что и то, и другое, скорее всего, помешает нам добиться наших главных целей. И все-таки мы думаем, что вложения в наш проект окупят себя… но мы хотим развивать его именно так, а не иначе» [634]. Лучше представлять себе Kickstarter не как мифического «единорога» из тех, которых стремятся поймать в Кремниевой долине (речь идет о потрясающем, но очень редком существе, которое приносит поистине сказочную прибыль), а скорее как обычного верблюда — занудно-медлительного труженика, который делает свое дело и может (если о нем хорошо заботиться) долгое время кормить и инвесторов, и общество в целом. Исследование, проведенное сотрудниками Пенсильванского университета, показало: при поддержке платформы Kickstarter удалось создать 8800 новых компаний и некоммерческих организаций — и целых 29 600 полноценных рабочих мест [635]. Таким образом, площадка позволила творцам и их сообществам получить более 5,3 млрд долларов [636].

Как полагает Перри, многих других предпринимателей также можно убедить заняться выращиванием верблюдов, а не охотой на единорогов: «На самом деле речь идет о поколении, которое сейчас выходит на авансцену и у которого есть склонность к такой работе… нужно дать ему понять: существует не один, а множество способов делать эту работу» [637]. Если учесть, что среди миллениалов и тех, кто еще младше, растут ожидания интеграции Прибыли и Великой Цели, есть большая вероятность того, что скоро появятся новые Перри. Логика его стратегии еще более привлекательна для предпринимателей, создающих нововластные сообщества: профессиональная судьба таких людей часто зависит от того, насколько хорошо им удается выращивать свою базу поддержки и относятся ли они к ней с должным уважением.

Путь и философия Перри и его собратьев-сооснователей показывают нам возможность отхода от жизни на фермах участия и поворота к менее эксплуататорскому и более социально производительному существованию: к платформам, которые успешно проходят «круговой тест». По всему миру сейчас идут эксперименты, порожденные идеями Перри, но очень серьезно развивающие их. В ходе этих опытов пересматриваются нововластные модели (которым следуют, например, Facebook, Twitter и Uber) — чтобы власть и хозяйские полномочия распределялись в них более осмысленно.

Натан Шнейдер из Колорадского университета в Боулдере — один из лидеров этого растущего (но по-прежнему довольно академического) движения, которое выступает за «платформенные кооперативы» (как он это называет) — с демократической системой принятия решений и управления, с ориентацией на мир коллегиальных технологических платформ, а не просто ферм и фабрик [638]. Это движение намерено превратить ферму участия в нечто вроде цифрового кибуца.

Шнейдер приводит примеры моделей, действующих по таким же принципам в более традиционных отраслях. Так, британская сеть универмагов John Lewis еще в 1929 году приобрела статус трастовой компании, принадлежащей своим же сотрудникам, каждый из которых получает долю прибыли сети и избирает представителей коллектива в совет директоров. По мнению Шнейдера, именно миллионы пользователей нововластных платформ (а не только те, кто состоит в штате компании, создавшей и поддерживающей платформу) должны получать долю от создаваемой площадкой стоимости, влиять на принимаемые важные решения, иметь своих представителей в управленческих органах платформы. Он предположил, что пользователи Twitter могли бы попытаться выкупить эту площадку, поскольку она выполняет важнейшую социальную функцию. Как отмечает Шнейдер, проблема не в том, что Twitter не трудится на благо своих пользователей (хотя сервис и сталкивается со многими сложностями при взаимодействии с ними): исследователь приводит в пример целый ряд опирающихся именно на Twitter влиятельных движений, выступающих за социальную справедливость. Проблема в том, что «экономика Уолл-стрит стала экономикой Twitter» [639]. Иными словами, можно было бы сказать, что по Карру Twitter не оправдывает ожиданий, а по Бенклеру, напротив, процветает.

Движение #BuyTwitter (#КупитеTwitter), за которое выступал не один Шнейдер, оказалось насколько масштабным, что в конце концов его тезисы составили одно из пяти предложений, рассматривавшихся в 2017 году на ежегодном общем собрании самой компании Twitter. Эти тезисы стали весьма убедительной программой, призывающей к созданию Twitter нового типа, который мог бы функционировать совершенно по-другому:

Twitter, принадлежащий сообществу, мог бы давать дополнительные и вполне стабильные потоки прибыли, поскольку мы как пользователи могли бы покупать его акции на правах совладельцев, а значит — у нас бы появилась реальная экономическая заинтересованность в успехах платформы [640]. Избавившись от давления, которое оказывает фондовый рынок на коротких дистанциях, мы могли бы в полной мере реализовать потенциал Twitter: компания безуспешно пытается сделать это много лет, опираясь на одну и ту же бизнес-модель, которую пора изменить. Мы могли бы установить более прозрачные и подотчетные сообществу правила, касающиеся наказаний за использование сервиса в неблаговидных целях. Мы могли бы открыть данные этой платформы всем желающим, чтобы подстегнуть инновации. Короче говоря, мы все могли бы вложиться в успех и стабильность Twitter. Подобная трансформация, помимо всего прочего, обеспечила бы нынешним инвесторам компании более справедливую прибыль, чем другие варианты развития.

Корпорация Twitter Inc. не приняла это предложение с распростертыми объятиями. Что и говорить, было бы очень нелегко превратить Twitter в кооператив именно таким путем. Однако сама эта инициатива рисует альтернативную картину будущего — довольно привлекательную и для нас как участников сетевых сообществ, и для нового поколения создателей интернет-платформ.

Сейчас и в самом деле начинают появляться компании, чья модель и корпоративная философия до некоторой степени следуют этим кооперативным принципам. Кооперативная система распространения изображений Stocksy сводит вместе фотографов и кинопроизводителей, давая тем и другим возможность лицензировать свою работу. Этот гордый платформенный кооператив — серьезный и быстро растущий бизнес с капитализацией в миллионы долларов. Его основатели заявляют: «(Мы больше заботимся о поддержке художников и уважении к ним, чем о рекламе самих себя.) Мы верим в творческую целостность, в справедливое разделение прибыли, в совместное владение, когда голос каждого услышан» [641].

Чтобы платформенные кооперативы и аналогичные модели получили шанс преуспеть, официальные власти должны облегчить им сбор средств. Тогда они смогут расти и развиваться без привлечения крупных инвесторов или традиционных рынков капитала (если бы такое законодательство уже существовало, предприимчивому Перри мог и не понадобиться венчурный капитал, когда он затевал Kickstarter). А значит, необходимо способствовать тому, чтобы всячески развивалось общественное акционирование компаний (принесшее успех BrewDog), при котором власти служат гарантом реальной подотчетности и прозрачности компаний, следя, чтобы те защищали интересы мелких инвесторов.

Чтобы пересмотреть концепцию устройства платформ-титанов, нужно пересмотреть и их алгоритмы. Как показывает Facebook, соцсети способны формировать наши потребительские предпочтения, подстегивать или сдерживать экстремистские настроения, влиять на наши эмоции, и всё это — путем коррекции программного кода. Но сегодня их алгоритмы держатся в тайне и обслуживают частные интересы.

Представим себе другой вариант — «алгоритм общественных интересов». Как могла бы выглядеть формула, разработанная для того, чтобы учитывать интересы пользователей платформы и общества в целом, а не только владельцев, инвесторов и рекламодателей данной площадки?

Такая формула должна обладать тремя ключевыми свойствами. Во-первых, данные, вводимые в алгоритм и определяющие, какой контент нам показывают и какой контент считается приоритетным, должны быть совершенно прозрачны для пользователя. Сюда относятся и критерии, по которым платформа модерирует оскорбительный контент или ненавистнические высказывания. Во-вторых, каждый пользователь должен иметь целый набор «верньеров» для настройки своего виртуального мира. Допустим, он не прочь почаще встречать в ленте мнения, с которыми не согласен. Тогда у него должна быть возможность настроить фильтры так, чтобы включить в свою ленту посты не похожих на него людей. У него должна быть возможность снизить уровень сенсационности и другие параметры. В-третьих, установки по умолчанию, встроенные в алгоритм, должны проверяться на соответствие общественным интересам. Эта система могла бы действовать как улучшенная версия публичного радио- и телевещания, чаще показывая контент, который снижает социальную напряженность, противодействует экстремизму, способствует цивилизованному обмену мнениями между гражданами и плюрализму. Также она могла бы показывая всем жизнь сообществ, недостаточно обслуживаемых обычными сетями. Как участники и суперучастники платформы, так и более широкие слои общества могли бы вести друг с другом вполне легитимные дебаты о том, стоит ли платформе «сдвинуть равновесие» в эту сторону и если да, то как и насколько сильно.