Мало того, что работники становятся более «летучими»: сама работа тоже делается более раздробленной и непостоянной. Доля нестандартной рабочей силы растет очень быстро — отчасти благодаря развитию платформ «экономики временной занятости». В мире, где верность нанимателю теряет в цене, в мире специалистов, которые трудятся недолгими «вахтами», в мире уменьшающихся компаний и растущего числа людей, жаждущих стать основателями, в мире, полном всякого рода музыкантов-программистов-дизайнеров (в одном лице), до 40% американской рабочей силы можно отнести к разряду нестандартной [612]. Отчасти этот сдвиг объясняется культурной динамикой, о которой мы говорим в данной главе, но основная причина — в суровой экономической реальности: попросту говоря, уменьшается количество доступных, хорошо оплачиваемых рабочих мест, обеспечивающих гарантированную и постоянную занятость на условиях полного рабочего дня.

Проблемы, которые возникают в процессе управления этими нестандартными и временными работниками, могут позволить нам заглянуть в будущее менеджмента как такового. Если в вашей компании велика доля нестандартной рабочей силы (или если ваша бизнес-модель от нее зависит), каноны традиционной кадровой политики могут оказаться бесполезны. Привычные отзывы о трудовых успехах и планы повышения производительности, так хорошо работавшие в условиях старой власти, теряют смысл, когда вы имеете дело с массовой, распределенной и нестандартной рабочей силой.

Возьмем платформу вроде TaskRabbit, где подавляющее большинство работников относятся именно к категории нестандартных. Такие предприятия полагаются на алгоритмический менеджмент (назовем его так): сам дизайн этих платформ позволяет им обеспечивать соблюдение нужных правил и поощрять желательные модели поведения. Системы рейтингов, в которых сам клиент выставляет оценку товарам или услугам, заменяют отзывы руководства об эффективности работы подчиненных. А если мы и работники можем ставить оценки клиентам, это способствует поддержанию здоровой нравственной атмосферы: выпалываются всякого рода сорняки (тогда как у обычного работника сферы обслуживания редко есть шанс найти управу на злобного или крикливого клиента).

Но сам по себе алгоритмический менеджмент — не панацея. Важно также организовать масштабную систему человеческих связей между работниками. Сети вроде Buurtzorg являют собой пример правильно выстроенной структуры, в которой равноправные коллеги обучают и оценивают друг друга: это облегчает бремя, лежащее на менеджменте, и воодушевляет сотрудников, чувствующих, что они вместе делают важное дело.

Платформы «временной занятости» формируют определенные ожидания по поводу работы и условий труда — и обычно это не приводит ни к чему хорошему. В 2017 году одна из таких платформ, под названием Fiverr (она предлагает работу и отдельные задания для фрилансеров, причем исполнитель часто получает всего по 5 долларов за каждое), выпустила рекламу, где показан изможденный миллениал хипстерского вида и его жизненное кредо: «На завтрак у вас кофе. Завершив одно дело, вы сразу же начинаете другое. Ваш любимый наркотик — недосып. Видимо, вы настоящий работник» [613]. Fiverr заявляет, что всячески поддерживает «бережливых предпринимателей» (судя по рекламному образу, бережливых до крайности). Пресс-релиз, сопровождающий рекламу, выглядит печальной пародией на описание «чувства основателя»: «Рекламная кампания позиционирует Fiverr как организацию, способную уловить нарождающийся дух предпринимательской гибкости и готовности к экспериментам — и сделать больше с меньшими затратами. Мы боремся с бюрократическими проволочками, лишними раздумьями и чрезмерным пристрастием к видеосовещаниям, графикам и слайдам» [614].

Основатели, действующие в мире Fiverr, могут показаться некоторым почти рабами. Джиа Толентино пишет в The New Yorker: «Думаю, многие из тех, кто продвигает свои услуги через Fiverr, смирились бы с некоторым “пристрастием к видеосовещаниям” в обмен на медицинскую страховку, оплачиваемую работодателем» [615]. Fiverr явно не пройдет «круговой тест», который мы описывали в главе 6.

Платформы способны на большее. Взять хотя бы Care.сom — крупнейшую в мире онлайн-площадку для поиска специалистов по уходу за людьми. У нее 24 млн пользователей [616], и именно здесь миллионы семей в США и девятнадцати других странах ищут нянь или тех, кто готов посидеть с ребенком или позаботиться о старике. Основатель, председатель совета директоров и гендиректор компании — предпринимательница Шейла Лирио Марсело, американка филиппинского происхождения. Изначально обстоятельства подталкивали ее к тому, чтобы выжимать все соки из своих нянь и сиделок (точно так же, как Uber поневоле выжимал все соки из своих водителей), но она видела перед собой более долгосрочную перспективу. Саму Марсело воспитывали няни-филиппинки, и она понимает, как важно относиться к таким работникам с уважением. Она заявила нам: «Если мы хотим сделать эту систему долговечной, нужно построить бизнес, который не будет опираться на тяжелый труд низкооплачиваемых работников… Это не самая привлекательная карьера для таких людей» [617].

Вместо этого Марсело решила создать компанию «людей для людей», которая будет защищать права своих работников. Она установила прочные (и неожиданные для многих) партнерские взаимоотношения с Айцзинь Пу и ее Национальным альянсом домашних работников, хотя обе стороны поначалу настороженно относились друг к другу. Марсело и Пу совместно выступают за человечное отношение к домашним работникам. Среди их инициатив — «Обещание справедливой заботы», в рамках которого семьи, использующие Care.сom, обязуются справедливо платить всем, кого нанимают (и даже предоставлять им оплачиваемый отпуск) [618]. Кроме того, они (впервые в этой отрасли) создали общую мобильную программу льгот, которая позволяет работникам, получающим зарплату через эту площадку, выстраивать собственную систему социальной поддержки и страхования. Сегодня они уговаривают Белый дом и власти всех стран мира принять всеобъемлющий Закон о правах работников сферы ухода [619].

По мере того как рынок труда делается все более «разреженным», работники все больше нуждаются в общем рупоре, чтобы защищать свои интересы. Профсоюзы по всему миру неуклонно деградируют: это еще одна форма участия, которая пришла из XX века и с трудом приспосабливается к реалиям XXI. Однако нововластные модели способны помочь нам заново изобрести такие объединения. Можно заглянуть в будущее благодаря Co-Worker.org — площадке, которая позволяет всем желающим затеять кампанию на низовом уровне, и не важно, есть ли у вас профсоюз. Это делают все — от бариста Starbucks, которым не хватает рабочих рук, до водителей Uber, боровшихся за то, чтобы платформа ввела официальную возможность получения чаевых, и победивших в этой борьбе.

Размышляя о будущем рабочей среды, легко представить себе расслоение: в целом она будет формироваться под давлением беспощадной логики автоматизации и алгоритмов, однако при этом будет существовать небольшое количество «основателей», наделенных огромными полномочиями и обладающих колоссальной свободой действий, доступом к капиталу и способностью к инновациям. Однако не следует думать, будто наша судьба сводится к двум вариантам: либо нас заменят роботы, либо с нами станут обращаться как с роботами. Мы полагаем, что немалую практическую выгоду сулит разработка более человечных платформ (к этому призывают и нравственные соображения) — таких, которые защищают работников и обеспечивают их безопасность, не ущемляют их свободу и достоинство, высвобождают их творческий потенциал, а значит, в конечном счете повышают и их экономическую ценность.