Поворот Lego Group к нововластной модели не был заслугой одного Кнудсторпа. Потомственный владелец компании Кьельд Кирк Кристиансен, ее главный «агент перемен» Тормонд Аскильдсен, а также менеджеры по работе с сообществом и ключевые ВФЛ (такие как Робин Сэзер и Эллен Куиджмен) — все они сыграли четко определенные роли, и все они действовали вместе, чтобы осуществить эту трансформацию. Пример Lego показывает нам еще кое-что. При переходе организаций от старой власти к новой обычно можно выявить четыре важные фигуры. Перечислим их (наряду с «лжепророками», которых часто принимают за них).

Преобразователь — нововластный агент перемен в старовластном одеянии. Эта фигура пользуется абсолютным доверием в организации, облегчает процесс перемен и одновременно служит примером для робких или закоснелых сотрудников. Преобразователь — это обычно не тот человек, который день за днем реализует масштабные структурные изменения, необходимые для перехода на нововластные рельсы. Скорее он представляет собой символическую фигуру, духовного лидера, который долго работал в рамках традиционной схемы и заслужил авторитет, позволяющий направлять организацию в нужную сторону, дабы она обрела новое лицо и выстроила новые взаимоотношения с сообществом.

В Lego Group роль преобразователя умело сыграл потомственный владелец компании Кьельд Кирк Кристиансен, чье горячее желание привлечь сообщество к работе организации стало для нее важнейшим сигналом: это новшество не будет отходом от традиций Lego, а лишь покажет, что компания ценит своих поклонников. Тесный альянс Кристиансена с гендиректором Кнудсторпом означал ту символическую поддержку, которая как раз и требовалась для предстоящего громадного сдвига в корпоративной культуре.

Еще один пример преобразователя (как мы увидим в следующей главе) — папа Франциск, использовавший несокрушимое старовластное доверие, которое он вызывал у множества людей, чтобы запустить неожиданные перемены.

Сравним преобразователя с гораздо более знакомой нам фигурой, сплошь и рядом встречающейся в современных организациях, — с разрушителем.

Боевой клич нынешнего поколения во многих смыслах можно свести к призыву «Разрушай!». Всякие личности в модных очках и с тоненькими резюме спешат обозвать традиционные институты динозаврами и с важным видом обучать их «методам будущего». Когда владельцы The New Republic, почтенного старовластного общественно-политического журнала для широкой аудитории, решили осовременить его в духе цифровой эпохи, они назначили руководить изданием Гая Видру, одного из бывших топ-менеджеров Yahoo. Видра выступил с печально знаменитым обращением к авторам и редакторам журнала — очень фальшивым по тону и содержанию. The New Yorker передавал эту речь так: «Говорят, есть два типа генеральных директоров, — объявил Видра. — Для мирного времени и для военного времени. Не хочу чрезмерно драматизировать ситуацию, но сейчас у нас что-то вроде боевых действий. Что-то вроде военного времени. Это означает всего-навсего, что нам нужно очень многое изменить. Нам надо многое из себя выблевать… И это пугает. Это, конечно, страшно делать. Но и прикольно: опереться о стенку и сунуть пальцы в рот» [401]. Вскоре после этого главный редактор издания и почти все сотрудники редакции уволились в знак протеста.

Провести старовластную организацию через все стадии перехода к нововластной системе — это не значит «многое выблевать». Для этого надо уметь в правильных пропорциях смешивать традиции и инновации, прошлое и будущее. Здесь-то и требуются преобразователи, которые могут на собственном примере показать, как брать лучшее из обоих миров.

Немало старовластных организаций вдруг обнаруживают, что гендиректор поставил над ними «главного менеджера по инновациям» или «директора по стратегическим инициативам» в отчаянной попытке открыть какой-то волшебный источник прибыли или же показать общественности, что руководитель действительно открыт новшествам. Но, несмотря на все благие намерения гендиректоров, такие топ-менеджеры часто выполняют роль «цифровой бороды», создавая прикрытие для лидера, боящегося риска, и для стратегии, которая на самом деле совершенно не меняется. Сотрудников, занимающих подобные должности, оттесняют на обочину управленческой системы, лишая их сколько-нибудь заметного влияния внутри организации. Часто они собраны в небольшой отдел, где получают зарплату за размышления о будущем. Остальные сотрудники организации этот отдел презирают — за то, что он не занимается так называемой «реальной работой». Персонал отдела торжественно разрезает ленточки на открытии какой-нибудь лаборатории 3D-печати, однако в действительности он часто обособлен от других частей организации, а кроме того, получает недостаточное финансирование.

Вместо «бороды» организациям нужен «мост» — человек, способный наладить связь организации с миром новой власти. Работа моста — в первую очередь структурная. В Lego Group такой фигурой стал старший директор Тормод Аскильдсен. Именно он провел там первые эксперименты с новой властью, и именно к нему обратился гендиректор, когда компания была готова совершить мощный сдвиг. Он хорошо ориентировался во внутренних системах компании и ее корпоративной культуре, он кропотливо выстраивал механизм взаимодействий с сообществом (от единственного сотрудника до целой функциональной ветви организации), он налаживал связь своей команды (и сообщества, которое она представляла) с разработчиками продуктов, маркетологами и другими классическими «обитателями системы».

Чтобы увидеть «мост» за работой, можно рассмотреть пример Хелен Бивен, «агента перемен», затаившегося внутри одной из типичнейших старовластных систем в мире.

Национальная служба здравоохранения Великобритании финансируется государством, и в ней работает свыше 1,5 млн человек. В мире есть лишь четыре более многолюдные организации: McDonald’s, Walmart, Народно-освободительная армия Китая и министерство обороны США (со всеми подведомственными ему структурами)[402].

Больше четверти века Хелен Бивен работает «агентом внутренних изменений», стремясь приручить этого бюрократического зверя, любимого многими, но часто подвергающегося несправедливым нападкам. Роль Элен — находить разумные способы улучшить работу организации: чтобы пациенты меньше дожидались врача, чтобы совершенствовались методики ухода за пациентами с онкологическими заболеваниями и т.д.

Она описывает Национальную службу здравоохранения как «две старовластные системы, вложенные одна в другую» [403]. Во-первых, есть организационная модель ярко выраженного командного типа, где управленческие решения всегда спускаются сверху. Во-вторых, есть клиническая иерархия, на верхушке которой — врачи, а в основании — пациенты.

По мере продвижения Хелен по карьерной лестнице (в 1990-е и 2000-е) Национальная служба здравоохранения менялась, решая масштабные задачи. Эти задачи касались, например, времени ожидания врача или реабилитации пациентов, перенесших инсульт. Подход был незамысловатый, но он работал, способствуя развитию корпоративной культуры, подотчетной обществу, и заметному улучшению системы. Однако непрерывно сменяющие друг друга задачи негативно сказывались на настрое персонала и на качестве оказания медицинских услуг. Для многих эта «культура целей» стала культурой страха, которой заправляли вечно взвинченные топ-менеджеры. Бивен чувствовала, что Национальная служба здравоохранения всё чаще «попадает в цель, но упускает главное» [404].

Одним из ее знаковых достижений стало создание Школы радикалов здравоохранения (недавно переименованной в Школу агентов перемен) [405]. Это мобильное учебное заведение стремится объединить то сообщество, которое Хелен считает ключевым фактором для трансформации ведомства: еретиков и новаторов, способных привнести в систему новые идеи. Главный метод обучения в школе — пятинедельный интенсивный открытый онлайн-курс, однако постепенно ее работа стала включать в себя сетевые дискуссии, персональное обучение онлайн и офлайн. Занятия бесплатны и доступны всем желающим (и не важно, в какой точке планеты вы живете), а не только сотрудникам Национальной службы здравоохранения. В работе школы участвуют тысячи людей. Она приносит пользу в самых разных сферах: так, через эту школу врачи могут поддержать коллегу, который в отчаянии собирается уйти с работы, или начинающего агента перемен, который благодаря этой поддержке чувствует, что «как бы получил разрешение сказать себе: “Давай, вперед, ты справишься”».

Школа сводит воедино многие идеи и направления мысли, за которые Бивен выступала в течение последних лет. В 2013 году она вместе с одним молодым врачом придумала День перемен в Национальной службе здравоохранения, который предполагалось проводить на местном уровне, чтобы мобилизовать сотрудников всей системы [406]. Каждому участнику акции предлагалось рассказать о какой-то одной вещи, которую он мог бы сделать для улучшения жизни пациентов. Участники получали свободу действий, ограниченную лишь немногочисленными условиями и правилами: организаторы призывали каждого дать конкретное обещание в один день с коллегами. Инициатива появилась как раз в то время, когда в ведомстве нарастала напряженность: запросы больных росли, а финансирование сокращалось.

День перемен стал классической кампанией типа ACE, с ясным призывом к действию, сплотившим профессионалов вокруг вдохновляющей цели и гибкой схемы, которую они могли модифицировать как угодно. Медсестры из города Йорк пообещали создать пародийную палату, где они будут играть роль пациентов, — чтобы повысить уровень сочувствия к больным среди медперсонала. В Лестере участники акции избавились от двухсот коробок ненужной литературы, давно пылившейся в архивах. В Восточном Чешире медработники завели еженедельный обычай собираться вместе и спрашивать: «Что я на этой неделе сделал, чтобы помочь кому-то из пациентов?» — своего рода профилактическая мера против увязания в административной рутине, когда всё меньше имеешь дело с реальными больными. Многие участники акции пообещали чаще улыбаться коллегам и пациентам. Врачи обещали пробовать на вкус детские препараты, которые они выписывают. Целые группы энтузиастов вышли на улицы, выясняя мнение прохожих о том, как Национальная служба здравоохранения могла бы улучшить свою работу. Первый День перемен собрал в общей сложности 189 000 обещаний [407]. На следующий год их оказалось уже больше 800 000 [408]. Это была первая попытка мобилизовать все ресурсы системы на локальном уровне, и она показала, какой огромный творческий потенциал таится в сотрудниках, работающих на передовой — непосредственно с больными.

Роберт Феррис-Роджерс, директор по работе с общественностью крупного регионального отделения Национальной службы здравоохранения, пишет об этом так:

Кроме того, работа команды Хелен Бивен стала катализатором при выработке нового подхода к лечению пациентов, страдающих старческим слабоумием: прежде «людям с деменцией прописывали очень мощные антипсихотические препараты, чтобы их утихомирить и чтобы они какое-то время никого не беспокоили» [410]. Прием этих лекарств мог приводить к печальным последствиям — к инсульту и даже к смерти.

Как отмечает Бивен, типичный старовластный подход к такой проблеме сводился бы к тому, чтобы «кто-нибудь на вершине системы заявил: “Мы намерены создать новый стандарт, мы будем инструктировать врачей, запрещая им выписывать пациентам эти средства, и мы будем инструктировать аптекарей и фармацевтов, запрещая им принимать рецепты на такие препараты, если какие-то врачи все-таки будут их выписывать”». Хелен уже неоднократно убеждалась, что недостаточно полагаться на одну только систему решений, распространяемых «сверху вниз».

Работая совместно с общенациональным благотворительным фондом «Альянс по борьбе с деменцией», команда Бивен использовала тактические приемы построения общественных движений, чтобы решить эту проблему в масштабах всей страны, подключив к делу врачей, фармацевтов, аптекарей, персонал домов престарелых, сиделок и целое созвездие других акторов. По словам Бивен, это была «классическая нововластная акция», в рамках которой «множество различных сообществ и групп выполняли свои роли». Общими усилиями они меньше чем за три года добились того, что количество антипсихотических препаратов, выписываемых больным деменцией, снизилось на 51% [411].

С помощью всех этих инициатив Бивен пытается направить в нужное русло ту энергию, которая явно существует внутри системы, и сделать так, чтобы подобные вещи становились нормой, а не сводились к эффектным разовым мероприятиям. Ее цель — создать «сообщество агентов перемен» [412], которые действуют в «зигзагообразном зазоре» (как она это называет) между старой и новой властью. Этих людей необязательно связывает друг с другом должность или специальность: их объединяет искренний интерес к мобилизации своего сообщества на благо людей и здравоохранения в целом.

Бивен — идеальный пример моста к новой власти. Принадлежащие к системе частные лица или устоявшиеся институты зачастую неодобрительно относятся к усилиям людей вроде Хелен Бивен. Цена публичного провала (вероятность которого нельзя исключить) может показаться выше, чем цена угасания организации, управляемой без особого шума. Однако «мосты» — важнейшие фигуры для организаций, которые хотят перемен.

Во второй главе мы рассказывали об эксперименте НАСА с открытыми инновациями: о тех возможностях, которые он выявил, и о тех проблемах, которые он вызвал. Не исключено, что вы даже помните: ученые и другие специалисты разделились в этом опыте на две группы — тех, кто сопротивлялся взаимодействию с обществом, и тех, кто его приветствовал.

В ходе эксперимента участвовавшие в нем ученые придумали термины, описывающие разницу между этими непримиримыми лагерями. Их представителей назвали «решателями проблем» и «искателями решений». Оба типа большинству из нас прекрасно знакомы.

«Решателями проблем» нарекли тех, кто сопротивлялся переменам. Собственная квалификация и профессионализм лежали в основе их самоидентификации. Это были ученые, принадлежащие к галилеевской традиции: они считали, что их личная гениальность должна освещать всем путь.

Термин «искатели решений» появился в ходе бурной дискуссии, свидетелем которой стала Хила Лифшиц-Ассаф. Один весьма уважаемый ученый пенял своим упрямым коллегам: «Ваша главная работа — искать решения. Эти решения могут появляться в вашей лаборатории, или благодаря открытым инновациям, или благодаря сотрудничеству с другими организациями, вас не должно заботить их происхождение! Вы — искатели решений!» [413]

Именно эти исследователи стали творчески — и весьма серьезно — относиться к помощи общества. Они раздвинули границы своего мира, пригласив в него людей извне. Для каждого, кто принадлежал к этой группе, успех означал не то, что он лично нашел ответ, а то, что он готов к разнообразным экспериментам и не прочь поискать решение в неожиданных местах и у неожиданных людей.

Всякая команда, совершающая поворот к нововластной модели, нуждается в отряде искателей решений. Именно эти люди (часто их отбирают из основной массы штатных сотрудников) будут поддерживать нововластные инициативы и проводить эксперименты. Вкладываться в создание этой группы (и вербовать в нее людей) очень важно не только для формирования новых ценностей в вашей организации: такая группа служит и своего рода политической силой.

В старовластных организациях все наши ресурсы, подготовка, признание, награды ориентированы на решение проблем. Смещение этих приоритетов — тяжелая работа. Так, в НАСА умелые и разумные действия Джеффри Дэвиса и его команды, выступавших в роли моста, воодушевляли людей, склонных стать искателями решений. Дэвис и его помощники предлагали особый путь тем, кто был готов превратиться в эксперта нового типа, уверенного в себе и способного обратить взгляд вовне, за пределы организации. Они проделали это, используя метод вовлечения общественности — часто устраивая «открытые обеды», приглашая выступать сторонних специалистов, создавая для любопытных возможности побольше узнать об интересующих их проблемах. А как только интерес стал расти и инициатива начала приносить желаемые результаты, команда администраторов отошла в сторону. Они добились того, чтобы звездами становились именно искатели решений, а не просто штатные сотрудники, контролирующие эту затею. Звезды рекрутировали других, раскручивая маховик перемен [414].

Конечно же, никакая нововластная команда не будет полной без тех, кто создает огромную часть ценностей в сообществе, — без суперучастников. Это наиболее вовлеченные в его деятельность люди, наиболее активные участники его базы поддержки: например, ВФЛ вроде Роберта Сэзера (основавшего ванкуверский клуб любителей Lego) или пожилой инженер по телекоммуникациям Брюс Крэгин — автор идеи, до которой не смогла додуматься обладающая самыми большими ресурсами в мире команда специалистов по ракетостроению. Его идею превозносили до небес, но он был лишь одним из многих суперучастников, вложивших ресурсы своего ума в проекты НАСА.

Одна из опасностей, которые могут возникнуть при переходе на нововластную модель, — восприятие общественной базы поддержки как некоего далекого аморфного актива, туманной массы, время от времени подкидывающей выгодные возможности. Но к базе поддержки нельзя относиться так, как организации зачастую относятся к своим «акционерам» в лице гражданского общества, инвесторам и т.п. — как к внешним акторам, которыми нужно управлять (и которых иногда приходится терпеть), параллельно занимаясь «действительно важными делами». Между тем суперучастники всегда участвуют в работе организации, повышая при этом ее капитализацию (не только в финансовом смысле).

Lego и подобные ей компании создали столь ценное сообщество суперучастников благодаря тому, что действительно были готовы открыться миру, существующему за пределами их четырех стен и платежной ведомости. НСИОС лишь слегка окунул палец ноги в нововластные воды и отступил, заметив первые волны. Но те институты, которые правильно понимают методы взаимодействия с обществом, не боятся окунуться в это море с головой.