Печальная история с «Кони-2012» ярко демонстрирует, каким образом круг акторов (действующих лиц), имеющих прямое и косвенное отношение к сообществу, может влиять на его судьбу.

Мы видим, как подобные же проблемы появляются в гораздо более крупных масштабах — на примере некоторых хорошо известных нововластных моделей. В предыдущей главе мы уже показали, насколько расшатался уберовский треугольник. В 2017 году эти напряжения стали сказываться и на круге, в который он вписан: они стоили должности Трэвису Каланику — основателю и гендиректору компании.

Похоже, с годами Uber стала чуть ли не с наслаждением ввязываться в конфликты с другими участниками рынка. В 2014 году тот же Трэвис Каланик так объяснял мировоззрение своей организации: «Мы ведем политическую кампанию. Наш кандидат — Uber. А наш оппонент — скотина по кличке Такси» [271]. (Если учесть характер Каланика можно предположить, что и обычное такси — или, если хотите, Такси — воспринимает его точно так же.) Поначалу Uber могла полагаться на поддержку своих водителей. Но, как отмечает Сара Кесслер из Fast Company, обычные таксисты и водители Uber начали осознавать общность своих интересов в борьбе за повышение оплаты труда и улучшение условий работы. После внезапного снижения расценок, которое Uber провела в 2016 году, таксисты и водители Uber, работающие в США, стали устраивать совместные протесты — чтобы избежать «гонки, где выясняют, кто первый достигнет дна». Кесслер приводит слова Эйба Хусейна, бывшего шофера Uber, возглавлявшего стачки в Канзас-Сити и во многих других местах: «Когда я впервые сел за баранку, таксисты ненавидели уберовских водил, а уберовские водилы — таксистов… А теперь времена изменились, и все вместе ненавидят Uber» [272].

Выбранная Uber стратегия отношений с официальными властями, выстроенная по принципу «Поворачивайся живее, а остальные пускай поберегутся» и приобретавшая всё более широкую (и, увы, печальную) известность, сделала компанию невероятно желанной мишенью для регулирующих органов. В 2016 году она билась против более чем 70 федеральных исков в одних только Соединенных Штатах — успев прийти к соглашению еще по 60 [273]. В 2017 году лондонские власти отклонили заявку Uber на продление лицензии.

Все эти столкновения стали фоном для движения #DeleteUber (#удалиUber), которое набрало обороты в начале 2017 года [274]. Оно зародилось, когда компанию обвинили в том, что она пытается нажиться на поездках из аэропорта имени Кеннеди к месту, где проходили протесты против запрета на въезд в США мусульманских иммигрантов и беженцев. Положение усугубилось, когда появились новости о том, что Трэвис Каланик собирается в Белый дом — намереваясь войти в состав экономического консультативного совета Трампа. Антиуберовская кампания приобрела отчаянно вирусный характер — отчасти из-за того, что люди уже были готовы к тому, чтобы начать презирать Uber и не доверять ему. Мало того, что Каланик под давлением общественности вынужден был уйти из консультативного совета: свыше 200 000 пользователей удалили приложение со своих устройств [275]. Несколько недель спустя еще один всплеск удалений произошел после того, как Сьюзен Фаулер, бывший сотрудник компании Uber, рассказала в своем блоге о культуре сексуальных домогательств, процветающей в компании [276]. После того, как Фаулер вынесла сор из избы, компании пришлось опуститься до рассылки посланий пользователям, которые пытались удалить приложение. Текст писем содержал просьбу не делать этого и трогательные уверения, что такие действия «очень травмируют» компанию [277]. Пресса с жадностью ухватилась за горячую тему, тем более что к тому моменту в сообществе Uber возникли новые внутренние противостояния, да еще в Сеть утекло видео, где Каланик спорит с одним из своих водителей. Кара Суишер и ее популярный блог Recode, посвященный высоким технологиям, сыграли критическую (во всех смыслах) роль в изменении общественного мнения по поводу Трэвиса и компании Uber [278].

В свое время Каланик сумел собрать больше венчурного капитала, чем какой-либо другой стартап в истории. Теперь же пять из крупнейших инвесторов воткнули нож в спину Каланику. Но еще до их вмешательства было очевидно, что компания совершенно неправильно управляет своим треугольником и тем кругом, в который он вписан. Пресса, регулирующие органы, конкуренты, штат компании, водители, пассажиры и общественное мнение — всё обратилось против Трэвиса Каланика [279]. Без поддержки внутри собственного треугольника нововластный лидер имеет мало шансов выжить во враждебном окружении (точнее, во враждебной окружности).

В посткаланиковскую эпоху Uber изо всех сил старается обрести новое лицо. Однако, скорее всего, на этом пути ее ждут новые конфликты. Перед компанией стоят не только культурные, но и структурные проблемы. За 2016 год Uber потеряла 2,8 млрд долларов [280]. В основном эти потери порождены субсидиями на поездки, которые Uber вынуждена предлагать по всему миру, отчаянно стремясь доминировать на рынке. Компании придется всё больше прижимать своих водителей, задирать тарифы для пассажиров и безжалостно сокрушать конкурентов, если ей нужна прибыль. Специфические трения также непременно возникнут с распространением автономных транспортных средств: Uber может использовать их, чтобы сократить издержки, — и это создает угрозу для сотен тысяч водителей. Вполне вероятно, что вслед за движениями типа «покупай местное» появятся движения вроде «езди на машине с водителем-человеком».

Uber может реформироваться сколько угодно: разработкой райдшеринговых платформ сейчас занимаются и другие. При этом они стараются заменить худшие аспекты модели Uber, создать сбалансированный треугольник и более совершенный круг, а заодно обещают более выгодные коммерческие условия для всех участников процесса, то есть для пассажиров, водителей и мира в целом. Наш следующий рассказ — об одной из таких инициатив.

Uber рассталась с Лигией Фридман, прислав ей SMS.

Она прямо-таки влюбилась в работу водителя Uber уже на второй день, когда получила 300 долларов за смену: это был день большого футбольного матча в Остине. Работа доставляла ей удовольствие и помогала содержать дочку-подростка, когда они вдвоем обживались в новом городе. Поэтому, когда власти Остина предложили ввести закон, обязывающий всех водителей сдавать отпечатки пальцев (Uber выступала резко против этой меры), она с радостью ухватилась за шанс помочь компании в ее борьбе. Она посещала протестные мероприятия. Она мобилизовала людей от имени платформы. Она даже снималась в рекламно-агитационных материалах Uber [281].

Однако Uber не сумела добиться своего. Поэтому — вместе с компанией Lyft, другим серьезным игроком, — она внезапно ушла с остинского рынка. Uber просто сообщила о своем решении водителям (прислав им SMS) и тут же отключила свое приложение для этого города.

Как сказал нам Стив Адлер, мэр Остина, получилось так, словно Uber «построила заводы и потом исчезла — но она сдала ключи от этих предприятий. Она оставила после себя великое множество водителей. И великое множество пассажиров» [282]. И в самом деле, уже через какие-то недели совершенно новая организация готова была въехать в «оставленные помещения». Одна встреча, прошедшая дома у Адлера, вдохновила группу членов городского совета, предпринимателей, работающих в сфере высоких технологий, и других бизнесменов на то, чтобы попробовать по-новому подойти к сервису такси. Так родилась компания Ride Austin.

Ride Austin создавалась не как простая замена компании Uber, а как противоядие от нее. Предприниматели пытались создать райдшеринговую модель, которая учитывала бы интересы использующего ее сообщества, а не просто приносила прибыль. Интернет-издание TheNextWeb выразилось так: «Данное приложение — в сущности, клон Uber, только за ним не тянется шлейф всего этого паршивого уберовского бизнеса» [283].

За Ride Austin вообще стоит не бизнес, а некоммерческая инициатива. Это райдшеринговый сервис, который обслуживает городское сообщество и обязуется снижать издержки и увеличивать доступность своих услуг. Его девиз — «Сделано в Остине для Остина» [284]. Его идеология — горделиво-местническая, ориентированная в первую очередь на водителей и в то же время филантропическая. Разрешается давать шоферам чаевые. Разрешается, платя за поездку, «округлять до доллара», чтобы разница шла местным благотворительным фондам. Сто процентов оплаты обычных поездок (и 80% оплаты поездок по повышенному тарифу) идет прямиком в карман водителя [285].

Джо Дешоутел, бывший руководитель этого сообщества, говорит: «Компания Uber сохраняет за собой власть, разделяя водителя и пассажира — и воздвигая между ними все эти цифровые барьеры» [286]. Ride Austin, наоборот, сносит барьеры. Компания регулярно проводит слеты, где можно поблагодарить водителей и оценить их работу. Такие мероприятия, проникнутые техасским духом (а также ароматами барбекю), привлекают тысячи членов сообщества и самих водителей. С их помощью удалось собрать миллионы долларов от местных жертвователей, которые считают появление такой системы общественным благом (особенно по сравнению с бизнес-моделью компаний Uber и Lyft, ориентированной в первую очередь на выкачивание денег). Компания Ride Austin даже взяла на работу Лигию Фридман, чей энтузиазм, опыт и квалификация позволили ей стать идеальным руководителем своего рода кадрового отдела (занимающегося набором водителей). При этом для водительского сообщества Лигия служит и защитником его интересов, и психотерапевтом, и гуру.

То, как Ride Austin пытается найти равновесие между всеми своими составляющими, проявляется и во взаимодействии компании с властями. В отличие от Uber, старающегося никому не раскрывать свои показатели, Ride Austin охотно делится своей статистикой, чтобы помогать властям планировать движение городского транспорта и разрабатывать более эффективные — и справедливые — методы перевозки пассажиров. Собственно говоря, стратегическая цель компании (выйти за пределы Остина, охватив более обширную территорию) зиждется на обещании более тесно сотрудничать с другими городами к взаимной выгоде. А к регулирующим органам Ride Austin, по словам Дешоутела, подходит так: «Слушайте, вам же нравится наша модель. Вам нравится наша платформа. Имейте в виду, мы можем добавить в них прозрачности и сотрудничества, а не конкуренции» [287].

При этом Ride Austin считает своим конкурентным преимуществом ту гармонию, которой может достичь компания в пределах своего треугольника и круга. Сейчас она стремится превратить своих водителей в сотрудников со всеми сопутствующими льготами и преимуществами — иными словами, создать полноценные и надежные рабочие места. Компания планирует обратиться к районам, которые сейчас недостаточно хорошо обслуживаются подобными сервисами, — чтобы увеличить мобильность участников сообщества и поощрить людей действительно делиться автомобилем (иными словами, доля поездок, при которых в машине сидит всего один пассажир, должна сократиться). А еще Ride Austin продумывает возможность пустить часть доходов от поездок класса люкс на снижение тарифов для малообеспеченных пассажиров. Получается райдшеринг с перераспределением прибыли.

Уникальная ситуация в Остине (ее назвали Уберопокалипсисом) и передовая общественная культура этого города — редкостное стечение обстоятельств, позволяющее возникать таким инициативам, как Ride Austin. Однако вполне может оказаться, что это утопическое начинание. Новое соглашение, принятое на уровне штата, вернуло в город Uber и Lyft. Оно заставляет серьезно усомниться в блестящем будущем компании Ride Austin.

Так или иначе, история с Ride Austin показывает очень важную вещь: мы можем представить себе радикальную альтернативу компании Uber и даже мельком увидеть, насколько лучше нам будет с ней жить. Ride Austin показала, что ее сервис вполне жизнеспособен — пассажиры успешно добираются, куда им нужно, а финансовое положение компании улучшается. К весне 2017 года она почти достигла прибыльности, отметила миллионную поездку и добилась того, чтобы 5000 ее водителей совершали 70 000 поездок в неделю [288]. И ко всему этому удалось прийти благодаря доброй воле местного сообщества и огромным запасам доверия, накопленным его ключевыми участниками.

Принято считать, что сетевые эффекты, возникающие вокруг убероподобных платформ, неизбежно приводят к национальной, а то и глобальной монополии одной или двух компаний (Uber наверняка ставит перед собой именно такую цель). Однако, как напомнил нам Дешоутел, в 90% случаев райдшеринг носит чисто локальный характер [289]. Такие сервисы по природе своей хорошо приспособлены к масштабам города и служат общему благу, особенно если интересы водителей, пассажиров, сообщества и властей совпадают.

Нетрудно вообразить себе появление аналогичных компаний — Ride Houston, или Ride DC (в Вашингтоне), или даже Ride São Paulo. Делясь друг с другом технологиями и общими стратегиями брендинга, локальные райдшеринговые компании могли бы даже начать формирование своего рода «федеративной платформы», где различные сообщества владеют собственными участками одной и той же единой экосистемы — и возделывают их самостоятельно.