10.1. Не клади все в одну корзину
Часто бывает, что, когда мы ищем себе, например, менеджера по продажам, к нам на собеседование в виде одного человека приходит целый готовый бизнес. Этот менеджер и закупал материалы, и продавал их, и занимался логистикой, и сам их измерял – то есть в одном человеке содержится просто огромное количество знаний и функций. По сути человек – как отдельная бизнес-ячейка. И когда он ушел из компании и находится на рынке в свободном доступе, его может нанять любой человек, например, я или ты, и, по сути, получить точно такой же бизнес, какой был в его прошлой компании.
Конечно, это будет иллюзия, вряд ли это все-таки получится точно такой же бизнес, вряд ли все держалось на этом одном человеке, но тем не менее.
Одна из фатальных ошибок – это держать все в одном месте, вешать очень много функций на одного сотрудника.
В идеале чем тоньше ты разрежешь, чем более узкоспециализированным будет специалист – тем больше будет результат. Не зря в том же самом «Макдоналдсе» один человек выполняет очень маленькую функцию, а в совокупности – это огромная машина, которая генерит огромный доход. То же самое и у тебя.
У нас был один ученик, Артем, который занимался производством корпусной мебели. У него была проблема – он пытался и никак не мог найти себе менеджера. Проходит неделя. Мы спрашиваем: «Ну что, Артем, ты нанял себе менеджера?» Он говорит: «Нет таких людей!» Проходит вторая неделя – опять никого не нашел. Я удивился: «Артем, в Москве менеджеров пруд пруди, а ты не можешь никого найти. За две недели можно четверых человек нанять, в чем проблема?» И тут он рассказал, что ему нужны не простые менеджеры. Ему нужен человек, который будет делать дизайн, расчёты, приезжать к клиентам и консультировать их, продавать товар, выставлять счета, заключать договоры. В функциях одного менеджера по продажам он хотел совместить и дизайнера, и замерщика, и инженера, и проектировщика, и, собственно, самого менеджера по продажам. Конечно, таких уникальных людей на рынке практически нет.
Я предложил ему поступить иначе и разрезать функции – отдельно взять менеджера, который будет продавать, согласовывать все условия и приносить деньги, и отдельно технического специалиста, который будет консультировать клиента по всем техническим вопросам. Артем согласился, разделил человека на две функции, и буквально на второй или третий день нашел себе нормального менеджера по продажам, причем даже не одного, а сразу троих, и посадил на расчеты и техническую часть отдельного специалиста. После этого доход Артема вырос с 300 тысяч рублей до 1 миллиона.
Чем у́же фокус человека – тем больше результат.
Поэтому не пытайся навесить на менеджера по продажам всё – и документооборот, и проверку договоров, и производство замеров и так далее.
Менеджер по продажам – это очень ценная единица. Его задача – продавать.
Я часто повторяю всем своим менеджерам по продажам: «Каждая минута – рубль в кассу».
Не трать деньги на пустые дела. Задача менеджеров – договариваться и делать так, чтобы деньги поступали в компанию. С тех, кто продает, нужно убрать все ненужные функции – общение с поставщиками, ведение документооборота, подписание КС, если это, например, строительный бизнес. Этим должен заниматься проектный менеджер, но никак не менеджер по продажам.
То же самое и в финансовом отделе. Если у тебя есть бухгалтер, не пытайся повесить на него управленческий учет – вряд ли из этого получится что-то толковое. У бухгалтера всегда будет отчетность, и в этот момент к нему будет невозможно подойти ни с какими вопросами. А вот задачи финансового директора или финансового аналитика – предоставлять тебе управленческую отчетность, привлекать финансы, смотреть, что вызвало всплеск и рост в твоем бизнесе, анализировать эти показатели, выделять деньги на то, что дает больший доход, и не выделять деньги туда, где дохода нет. Это совершенно разные функции.
Отдел продаж будет здорово разделить хотя бы на две составляющие – менеджер по продажам активных продаж, который ведет с клиентами переговоры, продвигает и продает товар, и бэк-менеджер, который сидит на документообороте, сопровождает клиента в дальнейшем, заказывает под него товар и осуществляет всю операционную деятельность. Кстати, эти менеджеры и по личным качествам будут абсолютно разные. Один будет такой зажигалка, активный энергичный хороший переговорщик, любит общаться, ему нужно движение, он не может сидеть на месте, бумаги его угнетают, а второй – бэк-менеджер – наоборот, склонен к выполнению рутинных задач, работе с документами. И эти два человека дополняют друг друга как инь и янь. Если грамотно подобрать такие пары менеджеров, то получается очень мощный результат.
На производстве также необходимо разделять все функции на узкие сегменты.
Раньше на моем производстве каждый рабочий собирал всё изделие целиком, и его производительность была максимум 5 штук в день. Когда мы разбили весь процесс на простейшие функции и запустили конвейер – один рабочий режет, другой гнет, третий клепает, четвёртый вставляет гильзу, пятый просто прикручивает, шестой только навешивает замки, седьмой регулирует, восьмой упаковывает, и готовое изделие отправляется на склад – производительность нашего производства увеличилась в 3 или 4 раза.
Совмещать все функции и информацию в одном человеке просто небезопасно. Когда, например, руководитель отдела владеет всей информацией о том, где берется товар и куда продаётся, знает его маржинальность, у него появляется большой соблазн своровать эту идею и сделать свой бизнес. На самом деле, если ты сильная личность и у тебя нормальный бизнес, своровать у него, скорее всего, ничего не получится, через какое-то время он потерпит фиаско, но в любом случае потеряешь какие-то деньги и, самое главное, время.
Не допускай таких ошибок – разделяй и властвуй.
