Книга: Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста
Назад: 8. Одностраничный стратегический план. Инструмент стратегического планирования
Дальше: 9. Приоритеты. Внимание, финишная черта и удовольствие
Исполнение
Введение
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Все ли процессы в вашей компании идут как надо и обеспечивают высокую доходность?
Одной из крупнейших сделок в истории Канады была покупка за 430 млн канадских долларов в 2014 году ванкуверским , производителем очков, компании Essilor International, одного из ведущих в мире производителей линз. Роджер Харди, основатель и владелец , утверждает, что добиться такого блестящего результата ему помогло тщательное следование принципам Рокфеллера.
Вот что произошло: некие немецкие промышленники присутствовали на еженедельном совещании руководства , где каждый докладывал об основных показателях. Все активно обсуждали ключевые возможности и проблемы, достижения и риски. «Гости были чрезвычайно впечатлены нашей операционной эффективностью и знанием бизнеса», – замечает Харди.
Команда Харди также представила систему сетевой рекламы (ССР): она позволяет оценить вероятность, с которой клиенты порекомендуют компанию, и вычленить тех из них, кому не нравится компания или ее продукция (по подсчетам, таких примерно два миллиона). О таких регулярных опросах клиентов было рассказано на недельном совещании, и это создало у Харди и его команды ощущение правильности выбранного пути. Одно изменение, о котором мы расскажем в главе «Данные», позволило увеличить выручку на 60 %. Затем в Coastal.com собрали идеи сотрудников, проведя конкурс типа «Аквариум с акулами». Реализация этих идей в 2013 году помогла добиться роста выручки на 15 %.
– прекрасный пример именно исполнения, так как руководители прислушивались к мнению клиентов и сотрудников: проводили совещания в хорошем ритме, быстро внедряли принятые решения и расставляли приоритеты на основе всех входных данных. Совершенство в исполнении продолжает восхищать клиентов, вдохновлять сотрудников и обеспечивать потрясающие финансовые результаты.
В конце этого введения находится «Список принципов Рокфеллера». Потратьте несколько минут на его проработку. Не волнуйтесь, если не удастся отметить много пунктов. То же самое было с Харди и его командой, когда они первый раз пришли на курс «Принципов Рокфеллера». «Это дало представление, как заставить команду успешно работать, и стало главной причиной того, что нам удалось достичь 200-миллионных продаж и двигаться совместно в одном направлении», – говорит Харди.
Харди советует руководителям компаний просматривать список раз в три месяца. «Вы не будете добиваться совершенства ежеквартально, – говорит он. – Это постоянная работа. Список позволит быть объективным и видеть слепые зоны. Как пилот при взлете, вы должны не забыть убрать шасси. Возможно, то, что вы принимали как должное, больше всего вас заденет. Список – хороший способ выяснить, что вы упустили». Джим Коллинз и Мортен Хансен в книге «Великие по собственному выбору» замечают: «Величие – это не следствие обстоятельств. Величие больше всего зависит от осознанного выбора и дисциплины». Мы не смогли бы сказать лучше и надеемся, что вы осознанно будете придерживаться десяти принципов Рокфеллера, которые мы рассматриваем в этом разделе.
Обзор раздела
В основе раздела лежат десять принципов Рокфеллера, распределенные по трем основным областям.
1. Приоритеты: выделяя основные направления, помните – лучше меньше, да лучше.
2. Данные: качественная и количественная обратная связь – путь к ясности и четкому предвидению.
3. Ритм: давайте себе больше времени на принятие более качественных и быстрых решений.
В главе «Приоритеты» рассматриваются принципы Рокфеллера № 1 и 2, говорящие о необходимости «здоровой команды». Такая команда не испугается жестокой правды и поддержит конструктивное обсуждение, чтобы выработать приоритеты, с которыми будут согласны все. В этой главе также рассматриваются важные процедуры, основанные на принципах Рокфеллера № 4, 7 и 8, рассмотренных ранее.
В главе «Данные» рассматриваются принципы Рокфеллера № 5, 6, 9, 10 и важность сбора количественных и качественных данных для принятия верных решений. В основном это нужно для того, чтобы вдохновлять руководителей и менеджеров среднего звена на еженедельное общение с клиентами и сотрудниками (и оценку конкурентов).
В главе «Ритм встреч» рассматривается принцип Рокфеллера № 3 – важность установки распорядка ежедневных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний для борьбы с проблемами во взаимодействии, которые неизбежно возникают в любом коллективе. Эти структурированные совещания также дают командам время и место для обсуждения и принятия важных решений, ускоряющих рост компании.
В этом разделе вы найдете два одностраничных инструмента.
1. «Контрольный лист принципов Рокфеллера»: 10 пунктов, которых нужно неукоснительно придерживаться.
2. Кто, что, когда (КЧК): краткий список действий и контрольных вопросов – единственное, что нужно для избежания затягивания совещаний.
Хотелось бы выразить особую благодарность Кевину Лоуренсу, сертифицированному тренеру Gazelles International в Ванкувере, за помощь в работе над главой и вычитку этой книги.
Исполнение: контрольный список принципов Рокфеллера
1. Здоровая и слаженная команда руководителей.
Члены команды осознают личную разницу в приоритетах и стилях
Команда часто (лучше еженедельно) собирается для стратегических обсуждений
Команда постоянно обучается (лучше всего ежемесячно)
Команда способна на конструктивные споры, во время которых все ее члены чувствуют себя комфортно
2. Все знакомы с главной квартальной целью развития компании.
Определено критическое число компании в этом квартале
На квартал определены три-пять вспомогательных целей (оснований)
Квартальная тема и данные о праздновании/награждении объявлены всем сотрудникам, от которых зависит достижение квартальной цели
Всем сотрудникам компании еженедельно сообщается о прогрессе в достижении цели
3. Установленный ритм общения увеличивает скорость и точность обмена информацией.
Все сотрудники участвуют в ежедневных совещаниях продолжительностью не более 15 минут
Во всех отделах проходят еженедельные встречи
Руководители и менеджеры среднего звена выделяют день для встречи по обмену опытом, обучению и совместному решению важнейших вопросов
Ежеквартально и ежегодно руководители и менеджеры среднего звена встречаются за пределами работы для обсуждения решений по четырем областям
4. У каждой грани компании есть человек, ответственный за достижение целей.
Заполнена диаграмма функциональной ответственности (ДФО) (правильные люди правильно делают правильные вещи)
Назначены ответственные за все финансовые разделы
Для каждого из процессов на диаграмме процессуальной ответственности (ДПО) назначен ответственный сотрудник
Для каждой из задач на три – пять лет есть эксперт-советник, если недостаточно внутренних знаний
5. Каждый сотрудник вносит свой вклад в определение проблем и перспектив.
Все руководители и менеджеры среднего звена проводят еженедельные беседы «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником
Информация, полученная в результате бесед с сотрудниками, обсуждается на еженедельном собрании руководства
Мнения сотрудников о трудностях и возможностях собираются ежемесячно
Менеджеры среднего звена ответственны за цикл обработки информации о трудностях и возможностях
6. Получайте данные от клиентов и анализируйте их с той же частотой и тщательностью, что и финансовые данные.
Все руководители, включая менеджеров среднего звена, еженедельно проводят беседу в формате 4Q по меньшей мере с одним клиентом
Данные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются на еженедельной встрече руководящего персонала
Все сотрудники участвуют в сборе информации от клиентов
Менеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена в процессе получения и анализа обратной связи от клиентов
7. Ценности и цели ядра «живы» во всей компании.
Ценности выяснены, цели четко поставлены и то и другое известно всем сотрудникам
Все руководители и менеджеры среднего звена выносят поощрения и взыскания в соответствии с ценностями и целями
Все процессы, связанные с персоналом (прием на работу, обучение, аттестация, повышение), приведены в соответствие с ценностями и целями
Каждый месяц проводятся мероприятия, направленные на укрепление ценностей и целей
8. Сотрудники могут точно сформулировать следующие ключевые компоненты стратегии компании.
БИХАГ – продвижение заметно и может быть отслежено
Ключевые клиенты – информация о них в сообщении максимум из 25 слов
Три обещания бренда – обо всех KPI, связанных с обещаниями бренда, докладывается еженедельно
Речь в лифте – краткий ответ на вопрос «Чем занимается ваша компания?»
9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешен рабочий день или неделя (колонка 7 одностраничного стратегического плана).
Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPI
У каждого сотрудника есть критическое число, согласованное с критическим числом компании на квартал
У каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компании
Все сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (или занимаются взаимообучением), способствующего изменению модели поведения
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.
Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числе онлайн)
Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены по всей компании
Повсюду должны находиться информационные стенды (табло), отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числам
Должна существовать система для отслеживания и управления приоритетами и KPI
Назад: 8. Одностраничный стратегический план. Инструмент стратегического планирования
Дальше: 9. Приоритеты. Внимание, финишная черта и удовольствие
