Портрет
Мэтт Микер (Bark Box)
Меня познакомил с Миком Ник Ганджу, один из основателей Zocdoc. В начале 2016 года, когда мы начинали торговлю по подписке и пытались преодолеть некоторые сложности, связанные с логистикой, Ник сказал: «Тебе надо поговорить с Мэттом. Он через это проходил». Мы встретились и стали близкими друзьями. Он оказал неоценимую помощь в развитии нашего магазина снаряжения и книжного клуба.
Парень из Миннесоты, Мэтт выглядит соответствующе: тихий, любезный, носит простые джинсы и рубашки в клетку. Но не позволяйте его добродушному характеру обмануть вас: Мэтт — зубр (образно говоря), вся карьера которого прошла на авансцене переломов и инноваций.
Когда он закончил колледж в 1997 году, компании из списка Fortune 500, участвовавшие в ярмарке вакансий, его не прельстили, а вот интернет заинтересовал. Ни одна из этих компаний тогда еще и не заикалась о Всемирной сети (и даже не думала о ней), поэтому он стал искать для начала маленькую фирму, как он говорит, «где я мог быстро учиться и немного запачкать руки».
Он нашел агентство интернет-рекламы в Нью-Йорке, нанимавшее молодых людей, жаждавших обучаться. В 1997 году сама идея электронной рекламы представлялась дерзкой, и, когда Мэтт собрал вещи и переехал в Нью-Йорк, он напоминал первых переселенцев, пересекших континент в крытом фургоне и добравшихся до гигантских секвой на берегу Тихого океана. Компания обкатывала разнообразные неправдоподобные идеи вроде «платы за клик» (pay-per-click), которые сегодня воспринимаются как само собой разумеющееся. Мэтт и его коллеги создали первую баннерную рекламу. («Так что да, — улыбается Мэтт, — это мы во всем виноваты».) Кроме того, они вводили таких клиентов, как Disney, Staples, Capital One и Discover Card в нетронутые просторы интернета, помогая им выйти в Сеть и научиться ориентироваться в неизведанных горизонтах Всемирной паутины.
Через два года компанию купило крупное агентство, и Мэтт решил сматывать удочки. В следующие несколько лет он работал над замыслом переносного средства связи, встроенного в кредитную карту, — провидческая идея для тех досмартфоновых времен, когда еще не существовало обмена SMS-сообщениями. Он и его партнер потратили 15 млн долларов, не выпустив ни одного образца. Мэтт говорит, что вынес из той провалившейся затеи ценные уроки, которые позже сослужили ему хорошую службу. (Скоро мы к этому подойдем.)
К следующей коммерческой идее его в каком-то смысле подтолкнули события 11 сентября. Мэтта и его друга Скотта Хейфермана поразило чувство общности, возникшее в Нью-Йорке после катастрофы. Люди разговаривали с незнакомцами, собирались в кофейнях, выражали неподдельную заботу друг о друге. Вдохновленные этой дружеской атмосферой, Мэтт и Скотт задались вопросом: «Что сделать, чтобы такое единение сохранялось постоянно и распространялось по всему миру?»
Этот вопрос привел их к организации Meetup.com — интернет-портала, помогающего людям с общими интересами найти друг друга. Они учредили компанию в январе 2002 года и в июне того же года запустили сайт.
Meetup имел ошеломительную популярность и активно развивался. Он стал многолетней лабораторией по изучению способов монетизации интернет-бизнеса (десятилетием позже мы пытались справиться с этой задачей в Hurricane). За первые несколько лет основатели компании испробовали разнообразные бизнес-модели, но ни одна не прижилась.
В апреле 2005-го, на третьем году существования бизнеса, Мэтт отправился в поездку по стране, чтобы встретиться с членами и организаторами групп и услышать их пожелания по поводу работы сайта. На встрече в Атланте одна женщина встала и сказала: «Я так рада, что вы приехали. Я присоединилась к группе перенесших рак груди четыре месяца назад. С большим трудом я пытаюсь оправиться после болезни и очень ждала встречи группы, но за все это время не состоялось ни одной. Я начинаю терять надежду».
Ее рассказ потряс Мэтта. Над этой проблемой они ломали голову уже долгое время. Поскольку каждый мог свободно открыть группу, то их появлялось море, и больше ничего не происходило. Все эти группы с большим количеством записавшихся лежали мертвым грузом, и отсутствие какой-либо деятельности разочаровывало пользователей.
Основатель eBay Пьер Омидьяр, входивший в консультативный совет Meetup, уже давно посоветовал брать с организаторов денежный сбор. «Большинство людей, открывающих группы бесплатно, относятся к делу несерьезно, — сказал он. — Вы позволяете им так поступать. Вы много вложили в этот проект. Вы предоставляете ценную услугу. Берите за нее деньги».
Несколько месяцев владельцы Meetup не хотели следовать этому совету, но женщина из Атланты раскрыла им глаза. «Это была не карточная игра и не кружок вязания, — объясняет Мэтт. — Жизнь этой женщины висела на волоске, она рассчитывала получить в группе помощь, а кто-то открыл ее и пропал».
И тогда они поняли, что Омидьяр прав: нужно, чтобы людей что-то держало. Они объявили, что собираются ввести ежемесячную плату за организацию группы в Meetup.
Разразился жуткий скандал. Люди кричали на них, осыпали проклятиями, орали о предательстве, выражали негодование всеми возможными способами, пророчили компании немедленный крах. «Чего только мы о себе не услышали», — усмехается Мэтт.
Пьер предупреждал, что они потеряют 85 % пользователей, и он почти не ошибся: они лишились около 80 %. «Это было ужасно», — признается Мэтт.
Потребовался месяц, чтобы буря улеглась, но Meetup ее пережил. Новая платная система не только упрочила положение компании и понравилась пользователям, но и оказалась весьма рациональной моделью получения дохода. С тех пор они так и работают. К 2008 году компания стала приносить прибыль и по сей день растет.
Покинув Meetup в 2008-м («Я чувствовал, что осуществил задуманное»), Мэтт открыл еще несколько компаний и уже почти было остепенился в роли консультанта, как вдруг неожиданно в него снова вселился бес предпринимательства.
Он не планировал создавать Bark & Co., даже противился этой затее. Но ничего не мог поделать: идея казалась превосходной, и это не он вынашивал ее, а она завладела им. «У меня не было выбора, — говорит он. — Меня как будто что-то тянуло на эту дорогу». (Представьте Аль Пачино в третьей части «Крестного отца», только в вельвете.)
Мэтт обожал свою собаку — шестидесятикилограммового немецкого дога Хьюго — и баловал ее. Он никак не мог найти новые товары для своего любимца, и однажды осенью 2011 года его озарило: а что, если каждый месяц рассылать клиентам коробки с угощением и игрушками для собак?
«Тогда я не строил масштабных планов, — рассказывает он. — Это был просто побочный проект, небольшой эксперимент, который заодно порадует моего пса».
Мэтт поделился идеей с другом, Хенриком Верделином, и тот нарисовал макет домашней страницы, разместил его в качестве заставки на экране своего мобильного телефона и стал показывать знакомым, чтобы узнать их мнение. Люди говорили: «Это здорово. У меня есть собака. Сообщи, когда запустите сайт, и я подпишусь!» Через пару недель Мэтт подсоединил к телефону сканер для кредитных карт Square и начал принимать заказы — на еще не существующий продукт от компании, которой тоже пока не было в природе. К декабрю у него набралось 49 покупателей, жаждавших подписаться на услугу.
Приближались рождественские каникулы. Мэтт и Хенрик прикинули, что им лучше побыстрее удовлетворить желания тех клиентов, которые выразили заинтересованность и подтвердили ее кредитными картами, так что они в срочном порядке разложили кое-какие товары по коробкам и разослали 49 посылок.
С тех пор они рассылают их каждый месяц.
К концу первого года они обслуживали уже около 10 000 клиентов, к концу второго — 60 000, и это число продолжало расти. К концу 2015 года они отправляли каждый месяц около 225 000 посылок, а в 2016-м увеличили это количество вдвое, до 450 000. К тому времени, когда эта книга попадет в магазины, у BarkBox уже будет более полумиллиона клиентов.
В марте 2014 года Forbes включил BarkBox в свой список «20 компаний, за чьими страницами в соцсетях стоит следить» под номером четыре. В этот список входят TEDTalks, SpaceX, Starbucks и Zappos. Неплохая компания.
В то время как их ведущее направление, BarkBox, продолжает развиваться сумасшедшими темпами, Мэтт и его партнер не перестают сыпать новыми идеями. Так же как и наши сайты, некоторые из них оправдывают себя, а другие нет. BarkPost, блог о собаках (вроде BuzzFeed, но на другую тему) и BarkShop, сайт по продаже товаров для животных, в данный момент процветают. BarkCare, виртуальная ветеринарная справочная служба с круглосуточной горячей линией по вопросам, касающимся собак и неотложной помощи для них (даже с возможностью вызова на дом), не удержалась на плаву, и сайт пришлось закрыть через год.
Все они — зерно в мельнице предпринимательства.
Сейчас Мэтт и соратники ведут переговоры с сервисами райдшеринга, отелями и авиакомпаниями, чтобы осуществить многообещающий план BarkAir, обеспечивающий поездки «от двери до двери». На той неделе, когда мы беседовали, состоялся пробный перелет хозяев вместе с собаками из Нью-Йорка в Бостон.
Это выводит меня на тему бешеной скачки мистера Микера и важнейших уроков, которые он выучил по пути. Счастливая судьба Bark, особенно в сопоставлении с колоссальным провалом его первой компании, которая так ничего и не выпустила, дала Мэтту три ключа к тому, как оставаться на переднем рубеже и достичь такого успеха.
1. Не вкладывайте слишком много денег, не предавайтесь долгим размышлениям, не стройте далекоидущие планы. «Всему виной уйма денег», — говорит Мэтт о своей злосчастной компании, у которой был бюджет 15 млн долларов и не было продукта. В Bark они стали рассылать продукт прежде всего остального. Это означает: сначала придумайте идею. Отправьте товар клиенту. Если идея стоящая, появятся деньги, а за ними и планы. Суть в том, чтобы застолбить участок и сделать что-то ощутимое.
2. Донесите свою идею до людей. Настоящие, живые клиенты — самый главный источник для бизнес-аналитики. Представьте им свою идею незамедлительно. Никогда не позволяйте себе игнорировать голоса непосредственных потребителей. Слушайте своих клиентов и дайте им возможность направлять вас.
Мэтт выслушал мудрый совет Пьера Омидьяра, одного из самых успешных современных предпринимателей в интернет-сфере, — но только встреча с женщиной из Атланты заставила его последовать рекомендациям. И отклики клиентов, собранные еще до того, как был отгружен товар, рассказали Мэтту и Хенрику, что это прибыльный бизнес.
3. Не останавливайтесь на достигнутом. Не позволяйте вашей деятельности оставаться в привычной колее и коснеть. Предоставьте сотрудникам свободу творить, изобретать новшества, предлагать свежие идеи и новые продукты. В Bark некоторые нововведения исходили от владельцев бизнеса, другие — от сотрудников, а кое-какие — от клиентов. Они все время передают эстафету лидерства.
«Это трудно, — признает Мэтт. — Я перфекционист, и мне нелегко выпустить вожжи из рук и вручить их другим людям. Но такая тактика приносит колоссальные результаты».
Я счел, что закончить эту главу следует рассказом о том, как мы вышли из кризиса 2014 года.
В начале 2015 года я взял на работу Бена, и мы сразу навели порядок в доме и сделали перепланировку. Также я решил, что пора прекратить кататься туда-сюда в брюхе гигантской птицы, поэтому арендовал небольшое жилище в сердце Манхэттена и переехал из Калифорнии и Невады в Нью-Йорк и Сан-Хуан, Пуэрто-Рико (ради налоговых льгот и превосходного климата). В течение 2015 года мы с Беном собрали консультативный совет из выдающихся бизнесменов всех областей: это Бетси Морган, Камал Равикант, Мэтт Микер и другие. В ноябре мы провели совещание по выработке стратегии и решили открыть программу торговли по подписке. Магазин снаряжения Crate Club мы запустили в январе 2016 года, а книжный клуб SOFREP через несколько месяцев. В январе 2016-го у нас резко вырос объем контента на SOFREP, увеличив количество публикаций с 3–4 в день до 20 и более, чтобы привлечь на сайт новых читателей. Это упрочило наше положение как твердо стоящей на ногах компании, выпускающей новости и освещающей текущие события.
2015 год мы закончили с валовым доходом около 1,5 млн долларов. В 2016-м уже в апреле миновали отметку миллион долларов и закрыли год с прибылью более 4,5 млн — и все это силами команды из шестнадцати сотрудников.
В двух словах произошло вот что: я перестал быть просто занятым человеком и снова сделался эффективным бизнесменом. И опять командую с фронта.
