Легендарный гуру менеджмента Питер Друкер основывал свою консультативную практику на пяти обязательных вопросах — по его мнению, каждый бизнесмен должен задавать их себе и находить ответы. Из них первый — самый важный, и он состоит из трех слов:

Какова ваша миссия?

В какой сфере бизнеса вы работаете? Что именно вы делаете и зачем? Чего вы стремитесь достичь с помощью этого? Каковы ваши задачи? Какой след вы хотите оставить в мире?

Друкер говорил, что формулировка миссии должна быть короткой и емкой, чтобы ее можно было напечатать на футболке.

В теории это звучит красиво. На практике все сложнее. Как я уже упоминал в главе 3, миссия SOFREP не раз менялась в первые годы ее существования. Такое случается. Райан Загата несколько лет не мог четко определиться с миссией Brooklyn Bicycle Company.

Так что может потребоваться некоторое время и усилия, даже напряжение, чтобы выразить миссию компании. И все же принципиально важно сделать это как можно быстрее, потому что, если у вас нет прозрачной и убедительной миссии и вы не можете четко и ясно донести ее до каждого члена своей команды, вы подобны бейсболисту, который замахивается битой, закрыв глаза. Конечно, вы можете случайно отбить мяч, но вероятность невелика.

Или возьмем пример из жизни снайперов: попасть в цель с тысячи метров в ветреную погоду довольно трудно. Как вы предполагаете сделать это, если даже не видите мишени? Не важно, сколько раз вы жмете на спусковой крючок и насколько хорошо ваше оружие и боеприпасы. Вы стреляете вслепую.

Рассмотрите любой выдающийся план, и вы увидите, что его гениальность заключается в простоте обозначенной задачи. Это гарантирует, что каждый — каждый — понимает общую цель.

Вот основной недостаток американской внешней политики. Например, нас занесло в Афганистан без четкого плана. Хотите доказательства? Спросите десяток американцев, чтó военные США делают в Афганистане, и вы определенно получите десять разных ответов.

Это серьезная проблема. Любой, кто служил в армии, знает, что для успешного выполнения задания весь отряд должен быть на одной волне. В данном случае «отряд» — это американская общественность. Если народ не понимает, какую миссию мы выполняем за границей, то как мы можем принимать обоснованные решения и быть уверенными, что выборные чиновники представляют наши интересы?

В бизнесе нельзя терять сосредоточенность. Какова бы ни была миссия вашей компании, потратьте время и усилия, чтобы облечь ее в предельно ясную, лаконичную форму и убедитесь, что она понятна каждому сотруднику. Спросите себя: «Что мы делаем? Нет, правда: чем мы занимаемся? Зачем мы этим занимаемся? Какой смысл в нашей деятельности? Что мы пытаемся создать с ее помощью?» Не прекращайте исследовать свои цели, снимая слой за слоем, как шелуху с луковицы, пока не обнажите самую суть своих намерений. В SOFREP наша нынешняя миссия звучит так: «Достоверные новости и оперативная информация от ветеранов войск спецназа».

Ниже приведено содержание электронного письма, которое я рассылаю каждому новому члену команды, когда принимаю его на работу. Это даст вам представление о том, как мы в Hurricane формулируем нашу миссию и основные принципы корпоративной культуры.

Мое письмо новым сотрудникам Hurricane Group

Поздравляю с приемом на работу и добро пожаловать в команду Hurricane! Из этого письма вы узнаете три важные вещи о нашей компании: нашу историю, основы корпоративной культуры и концепцию развития.

Одна из моих любимых книг, которая демонстрирует образец прекрасного управления людьми, называется «Лидерство во льдах». Это история об известном исследователе Эрнесте Шеклтоне и его невероятном, историческом путешествии в Антарктиду. Нигде лучше не описано достойное подражания умение вести за собой в самых суровых условиях. Процесс найма сотрудников в Hurricane очень напоминает объявление, которое Шеклтон, набиравший команду, дал в лондонской газете:

«Требуются люди для опасного путешествия. Маленькое жалованье, лютый холод, долгие часы полной темноты. Благополучное возвращение не обещается. В случае успеха слава и почести».

Какое это имеет отношение к вам? Автономная работа в нашей компании предполагает сложные условия труда, где от вас ожидают, что вы возьмете ответственность как за себя лично, так и за всю команду.

Пожалуйста, прочитайте это письмо полностью, и, если вы решите, что вам здесь не место, мы без лишних вопросов выплатим вам 1000 долларов и пожелаем всего наилучшего.

Наша история

В декабре 2011 года у меня появилась безумная идея нового сайта под названием SOFREP — Special Operations Forces Report — «сводки подразделений специального назначения», и я представил ее нескольким людям, которым доверял, включая Джека Мёрфи. В то время Джек, отслужив в частях рейнджеров и спецназа в Ираке, заканчивал обучение в Колумбийском университете, а я после увольнения из подразделения «морских котиков», потеряв свой первый бизнес вместе со всем капиталом, уже год работал в руководстве L3 Communications. (Золотое времечко.) Мы оба писали как внештатные журналисты и работали по совместительству на сайте военной тематики, где вели блог по обзору снаряжения.

Мы с Джеком в очень короткий период вывели этот блог с 10 000 просмотров до миллиона. Неожиданно мы оказались связаны с самым крупным блогом онлайн-компании, и это будоражило воображение — как будто мы вот-вот повяжем самого бен Ладена. Я чувствовал, что перед нами открываются огромные перспективы. В то время к миру спецопераций проявляли повышенный интерес, но в интернете фактически не было никаких сведений. Мы открыли это окно для многих фанатов в блоге, но я не являлся владельцем того сайта, а многие наши предложения по его росту и продвижению руководство отвергало, что я относил на счет верхоглядства и оголтелой бюрократии — это две вещи, которых я не выношу.

Сложности часто порождают возможности.

После представления идеи Джеку и месяца бессонных ночей за написанием контента и кода для сайта 1 февраля 2012 года мы запустили SOFREP. Он тут же стал пользоваться большим спросом, но я расценивал этот успех только как начало чего-то большего. Мы не собирались останавливаться на достигнутом, а намеревались создать сеть сайтов.

Компания росла во многих отношениях. SOFREP начинал работать как информационный портал о сообществе сил спецопераций, но в течение года он сам собой расширился, став новостным сайтом, освещающим события, связанные с внешней политикой, военными конфликтами и внутренней безопасностью. Это произошло потому, что наши авторы — ветераны-спецназовцы — решили взяться за изложение серьезных проблем, которые ведущие СМИ освещали ужасающе некомпетентно.

Также SOFREP стал основой для других сайтов с другой тематикой, а затем наших клубов. В 2012 году мы запустили завоевавший широкую популярность подкаст SOFREP Radio, другие контентные сайты, посвященные оружию, снаряжению, реалити-телевидению и военной авиации, и открыли магазин торговли снаряжением по подписке Crate Club. Программы военной тематики, подобные тем, что Discovery, NatGeo и исторический канал A&E выпускают на кабельном телевидении, мы делаем в интернете. Те товары, которые Bass Pro Shop поставляет в розничные сети, мы продаем через наши магазины торговли по подписке.

Наша культура

Годы, проведенные в подразделении «морских котиков», научили меня, что большинство людей способны выдать результат, в десять раз превышающий их представления о «норме». Я вовсе не заставляю всех трудиться подобно рабам на строительстве египетских пирамид! Я говорю это, только чтобы подготовить вас к тем условиям, в которые вы попадаете. Мы ценим интеллект, веру в свои возможности и ищем целеустремленных людей, имеющих разнообразные навыки или просто знающих, как что-нибудь сделать.

Поскольку мы являемся медиакомпанией, вы обязательно встретите в интернете сплетни обо мне и нашем бизнесе. Я постиг одну важную истину: суди о человеке по его делам и свершениям, а не по пересудам сарафанного радио. Те, кто пытается втоптать других в грязь, чаще всего не состоялись в жизни. Мы сумели многого достичь за короткое время, тогда как иные умники с огромными финансовыми возможностями и университетскими степенями не способны добиться успеха.

«Успех не требует объяснений, провал не допускает оправданий», — говорил Наполеон Хилл.

Мы с Беном придерживаемся политики открытых дверей. Мы просим только о том, чтобы вы сначала попытались справиться со сложной задачей силами своей команды, прежде чем обращаться к нам.

Базовые ценности Hurricane формируют основу нашей корпоративной культуры. Культура компании чрезвычайно важна для меня. Прошу вас прочитать приведенный ниже список и отнестись к нему серьезно. Считайте, что это наша конституция. Каждый раз, когда вам нужно руководство к действию в трудной ситуации, вы можете свериться с нашими основными законами.

Базовые ценности Hurricane Group

Люди превыше всего. Мы заботимся о своей аудитории, спонсорах, партнерах, друзьях и семьях. Это подводит прочный фундамент под нашу деятельность.

Честность и принципиальность.Все, что мы делаем, мы оцениваем с точки зрения этих двух качеств и считаем добросовестный подход и беспощадную правду по отношению друг к другу и к нашим клиентам конкурентными преимуществами.

Отсутствие ограничений. Вместе мы способны сделать все что угодно. Мы нацелены на поиски путей решения проблем, приветствуем новые идеи и личностный рост. Мы действуем с умом, без лишней суеты и знаем разницу между процессом и результатом.

Забота об общественном благе. Мы стремимся участвовать в военных и гражданских благотворительных мероприятиях, которые помогают сделать мир лучше.

Наша концепция развития

Не иметь ясной цели в жизни или в бизнесе — все равно что отправляться в плавание, не зная места назначения. Звучит дико, правда? Вы удивитесь, сколько мне попадается людей и компаний, которые не ставят перед собой четких задач и просто плывут по течению. Если вы не определились, в какую сторону движетесь, поток подхватит вас как щепку и принесет неизвестно куда.

Концепция нашей медиакомпании проста: мы предоставляем клиентам достоверные сведения и лучшее снаряжение.

Каждый год мы обсуждаем, чего хотим достичь в ближайшие двенадцать месяцев. Мы с готовностью выслушаем ваши идеи, поскольку ни один из нас не умнее всех нас и, чтобы обеспечить «благополучное возвращение», нам надо работать сообща.

Помните: единственный легкий день был вчера.

Добро пожаловать в команду.

Брэндон Уэбб,

Определить и донести до каждого нужно не только общую цель. В процессе ведения бизнеса вы постоянно будете подключать новые стратегии и тактики, и каждая из них призвана выполнять собственную задачу. Когда мы переходили на платную подписку, запускали очередной сайт (или прекращали работу неэффективного) или освещали весьма неоднозначное событие, я должен был сделать все необходимое, чтобы каждый член команды хорошо понимал цели этих шагов. Например, постановка задачи для Hurricane на будущий год звучит так: «Наши телевизионные интернет-каналы должны совершить переворот в освещении военной тематики в средствах массовой информации. Мы станем лучшим клубом тактического снаряжения, предоставив превосходный сервис по всем каналам — посетителям, членам клуба, продавцам и спонсорам».

И, кстати говоря, коммуникация должна идти в обоих направлениях — что приводит нас к следующему важному принципу.