Глава 6
Одна команда — один бой
Звук вертолетов постепенно стихает, унося с собой последние проблески дневного света и тепло. Стоит январь 2002 года, и мой взвод «морских котиков» в сопровождении охраны (двадцати морских пехотинцев) и горстки техников с самого рассвета находится в горах Афганистана. Мы выполняем однодневную операцию по обнаружению и уничтожению печально известных катакомб «Аль-Каиды» в Зхавар-Кили. Вертолеты должны были забрать нас на базу, но в последнюю минуту командование отозвало их и оставило нас здесь, расширив задачу. Изначально предполагалось, что операция начнется с рассветом и закончится вечером. Теперь нам придется задержаться здесь на ночь. (Как потом окажется — больше чем на неделю.)
Коммандер, который в последний момент решил идти с нами, берет руководство на себя.
— Итак, — говорит он, — поднимемся в гору и заляжем в кустарнике.
Мы со старшим советником командиром Даем в недоумении переглядываемся. Мы оба думаем об одном, но именно я открываю рот и произношу это вслух:
— Послушайте, это неудачная идея. Ребята мерзнут, а дальше еще сильнее похолодает. Если залечь в кустах, кто-нибудь заработает обморожение.
Коммандер Смит качает головой:
— Придется потерпеть.
Потерпеть? Что за нелепая мысль! Никто не захватил с собой теплую одежду или зимнее снаряжение, а температура уже упала почти до нуля. Если мы подчинимся приказу, многие получат серьезное переохлаждение организма. Но что нам делать? Существует субординация. Строго говоря, самый главный среди нас — командир взвода лейтенант Крис Кэссиди. Далее, у него есть заместитель. Затем идет командир Дай. А я? А я рядовой солдат взвода. Коммандер Смит, хотя его и не назначали в эту миссию и он не приписан к нашему взводу, поставил себя на вершину этой пирамиды комсостава.
Мы с командиром Даем снова переглядываемся. Теперь он пытается переубедить старшего по званию.
— При всем уважении, сэр, это чистое безумие. Позвольте нам с Брэндоном взять нескольких ребят, занять деревню, которую мы видели сегодня в паре километров отсюда, и оцепить периметр, чтобы можно было развести огонь и провести ночь в тепле.
— Нет, — отвечает Смит, — этого не будет.
— Будет.
Это отдал приказ лейтенант Кэссиди. Ему плевать, что Смит выше его по званию. Командир взвода он, и он прислушивается к мнению своих подчиненных. Кэссиди кивает командиру Даю и мне, и мы отправляемся занимать деревню, где в итоге остаемся на всю неделю. И никто не умирает от переохлаждения… даже коммандер Смит.
Неделя, проведенная нами в Зхавар-Кили, оказалась одной из самых успешных операций за всю Афганскую кампанию. Мы захватили и уничтожили примерно 453 тонны вражеского оружия и боеприпасов, перехватили множество разведданных и ликвидировали крупнейший террористический учебный лагерь. Если бы наш командир не послушал своих бойцов, взвод лишился бы дееспособности в первую же ночь.
В отличие от Смита, Кэссиди — превосходный руководитель, один из лучших среди тех, с кем я имел честь служить. И в противоположность Смиту он понимает ценность своейкоманды.
Существует стереотипный образ успешного предпринимателя — сурового одиночки, индивидуалиста, который идет против общепринятых взглядов, не обращает внимания на скептиков и шагает под бой собственных барабанов. Этакий дурак на холме, выражаясь словами из песни The Beatles. Это сочетается с американским мифом об одиноком колонисте с мушкетом, легко расправляющимся с дикарями и спасающим свою ферму наперекор всему.
В жизни все иначе.
У «морских котиков» есть поговорка «Одна команда — один бой». Этот принцип вводит в контекст и других участников, потому что ни один человек не живет обособленно и никакой успешный бизнес не является единоличной заслугой. Неважно, в промышленности или информационных системах, в маркетинге или сфере услуг, в технике или грузоперевозках, бизнес — это дело рук многих людей. Независимо от бизнес-модели или отрасли деятельности успех зависит от сотрудников компании. Правильно подобранный коллектив гораздо важнее, чем инструменты, технологии, бизнес-план и финансирование. С подходящими людьми вы будете процветать, с неподходящими — прогорите. Любой бизнес начинается с того, что вы нанимаете хорошую команду, но не менее важно, как вы с ней обращаетесь.
В главе 2 я упоминал классическую книгу Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Разумеется, я знаю, что эта работа написана давно, но у ее немеркнущей популярности есть причина: Карнеги попал в точку. Успех в бизнесе произрастает из заботы о других людях и искренних и неподдельных взаимоотношений с ними.
Мой друг Джо Апфельбаум, с которым вы встречались в главе 1, советует: «Стремитесь построить не бизнес, а отношения. И тогда у вас будет бизнес. Овладейте этим навыком». Джо, как обычно, бьет точно в цель.
Я рассказывал, как весной 2014 года получил предложение на 15 млн долларов, но не объяснил, почему его отверг.
Когда аналитик Scout Media впервые связался со мной, я не мог понять, о чем идет речь. Казалось, он говорил о некоем партнерстве. Меня это не привлекло, и я так и сказал. Вскоре я получил электронное письмо от генерального директора, который сообщал, что корпорация создает крупный проект для мужской целевой аудитории и они заинтересованы в нас, поскольку наша деятельность связана с военной тематикой и активным отдыхом. Они не собирались предлагать сотрудничество. Они хотели нас купить.
Переговоры продолжались несколько недель. Меня пригласили в Нью-Йорк (в то время я все еще жил и работал в Неваде) познакомиться с тем, как устроена их работа, и поговорить при личной встрече. Я назвал свою цену — 20 млн долларов. Гендиректор сказал: «Что, если я дам пятнадцать, а остальные пять вы получите другими способами?» Я попросил уточнить, и он перечислил несколько вариантов, в основном акции и некоторую наличность. Мы продолжили разговор.
Что-то меня смущало.
Во-первых, генеральный директор не внушил мне доверия. Не то чтобы он мне не понравился, но у меня было чувство, что наши базовые ценности не совпадают. Мне показалось, что эти люди руководствовались одними финансовыми соображениями. Не поймите меня неправильно: мне нравится делать деньги. Даже очень. Но не это мой локомотив.
Вот четыре важнейших правила, которых мы придерживаемся в Hurricane:
Люди превыше всего. Мы заботимся о своей аудитории, спонсорах, партнерах, друзьях и семьях. Это подводит прочный фундамент под нашу деятельность.
Честность и принципиальность. Все, что мы делаем, мы оцениваем с точки зрения этих двух качеств и считаем добросовестный подход и беспощадную правду конкурентными преимуществами.
Отсутствие ограничений. Вместе мы способны сделать все что угодно. Мы нацелены на поиски путей решения проблем, приветствуем новые идеи и личностный рост.
Забота об общественном благе. Мы охотно участвуем в военных и гражданских благотворительных мероприятиях, которые не противоречат нашим базовым ценностям. Мы стремимся делать Америку лучшим местом для жизни.
Финансовая прибыль на самом деле важна. Вы нашли этот пункт в списке? Правило номер три: «Отсутствие ограничений. Вместе мы способны сделать все что угодно». В том числе обеспечить высокий доход от капитала. Но неслучайно это пункт номер три, а первым идет правило «Люди превыше всего», потому что это самое главное.
Например, наши взаимоотношения с потребителями. У нас очень преданная аудитория, и я ее люблю. Сегодня утром я вышел за кофе и в кофейне наткнулся на поклонника SOFREP. Он был в деловом костюме, встречался с другими бизнесменами — и прервал беседу, чтобы подойти ко мне и поздороваться. «Привет, вы ведь Брэндон Уэбб? — спросил он. — Я читал вашу книгу, и, знаете, мне нравится то, что вы делаете на SOFREP».
Я обожаю это.
Потому я и беспокоился. Меня волновала судьба сообщества, которое мы создали. Я чувствовал родство со своей аудиторией и потребителями, меня волновало, будет ли Scout уделять им достаточное внимание или станет относиться к ним как к показателям посещаемости.
Затем сотрудники. Я приложил много усилий, чтобы собрать этот коллектив, и заботился о них как о братьях. Как эта сделка отразится на них? Не получится ли, что я вынуждаю людей работать на недостойную их компанию?
Подсознательно я уже знал ответ.
Я отверг предложение.
Что случилось дальше, вам известно. Часть вложенных в корпорацию Scout денег принадлежала русским инвесторам, которые уволили генерального директора, избавились от руководящего состава и начали работать с нуля по собственным правилам. Это был жестокий поворот. Согласись я тогда на продажу, весь наш тяжелый труд в Hurricane отправился бы на свалку предпринимательской истории (если перефразировать слова другого русского специалиста по захвату власти).
Прошло более двух лет, и наш бизнес процветает — а вместе с ним наши сотрудники и наше сообщество.
