Глава десятая. Сопричастность и изобретательность

Это было весной 2013 г., в Нью-Йорке расцветали цветы. Я пообещал Мишель, что мы поедем в романтическое путешествие как раз перед рождением нашего четвертого ребенка, но у нас не было времени, и поэтому мы решили провести ночь в одном из отелей Манхэттена. Когда я заметил, что батончиков KIND не было в мини-баре номера, я сразу же позвонил менеджеру отеля, чтобы убедить его купить их, пока моя жена терпеливо ждала меня.

Ранним утром мне на мобильный телефон позвонил Джефф Хэнсберри.

«Ты не обидишься, если я отвечу? – спросил я Мишель. – Извини, этого звонка от Starbucks я очень ждал». Она улыбнулась и сказала, что все в порядке.

«Дэниэл, – сказал Джефф, – мы очень ценим вашу работу и креативность. Мы очень ценим вас. Но мы решили, что наши пути должны разойтись. У нас есть определенная цель, которую мы стараемся достичь». Он заверил меня, что наш выход из Starbucks будет плавным.

У меня встал ком в горле. Я набрал воздуха в легкие и поблагодарил Джеффа за звонок. Я сказал ему, что с компанией Starbucks было очень приятно работать, что я уважаю его решение и что наши двери всегда открыты для них, если они передумают. «Я по-прежнему уверен в том, что наше сотрудничество пойдет на пользу Starbucks».

Я положил трубку, посмотрел на Мишель и сказал ей, что мы больше не работаем со Starbucks. К концу нашего небольшого путешествия я был опечален плохими новостями. Мишель поехала домой к детям, а я отправился в офис.

В то время лишь 5 % нашей продукции шло для Starbucks. Но связь со Starbucks давала возможность говорить об этом открыто, а их бренд был связан с нашим: продукт премиального класса, высокого качества и с социальной ответственностью. Для нас это была очень серьезная потеря.

Как я должен был сообщить об этом своей команде? До этого момента все переговоры со Starbucks были строго конфиденциальны, и лишь небольшая группа членов команды знала, что стратегия Starbucks поменялась и теперь в своих кафе они хотят представлять только продукты тех компаний, в которых имеют долю.

По дороге в офис я позвонил Фреду Шофельду, члену правления, и поделился новостями. Он посоветовал не умалчивать ни о чем, а использовать эту новость, чтобы сплотить команду перед этой трудностью. Джон Лихай, наш президент, был того же мнения.

Их совет соответствовал тому, как я видел ситуацию: в последние годы наша команда росла в геометрической прогрессии, и моя главная задача заключалась в том, чтобы донести до них наши ценности. Если мне действительно удалось заставить их ощутить себя частью нашей культуры, основанной на духе предпринимательства, изобретательности и гибкости, то тогда они почувствовали бы определенную ответственность за случившееся. Когда все в порядке, есть вероятность воспринимать успех как нечто неизбежное, а свою компанию считать непотопляемой, даже если это далеко от правды. И эта ситуация со Starbucks должна была стать для всех напоминанием о том, что мы не имеем права быть всегда абсолютно уверенными в своих силах, что мы должны быть сдержанны и продолжать усердно трудиться.

Я запланировал конференцию со всеми членами команды спустя неделю, на которой затронул ряд проблем. Было много хороших новостей, которые помогли немного скрасить новость о потере Starbucks. Батончики KIND Healthy Grains (KIND здоровые злаки) начали завоевывать магазины, а благодаря рекламе по домашнему телеканалу QVC продажи возросли до 500 тыс. долларов в день.

Когда пришлось распускать команду, работавшую со Starbucks, не могу передать, насколько я был расстроен. Для меня это было личное поражение, и, говоря о нем, я решил подчеркнуть несколько моментов. Я сказал, что много лет стремился к тому, чтобы работать со Starbucks из-за уникальности этой компании. Я крайне расстроен тем, что не смог удержать их. Я также объяснил команде, что это произошло не из-за KIND, а из-за обновленной стратегии Starbucks, которой она теперь следует.

Затем я постарался призвать их к тому, к чему призывал несколько недель назад на выставке Natural Products Expo – к пониманию того, как много значат для нас связи. «А сейчас, – сказал я, – настал момент, когда нам следует еще раз подумать над этим и заново учиться не воспринимать все хорошее как само собой разумеющееся».

Я поставил перед командой следующую задачу: внедрить продукцию KIND во все кофейни, в которые можно. И у них получилось. Сначала мы определили все крупные, средние, малые и независимые сети кофеен и кофейных магазинов, которые подходили бы нашему бренду. Мы стали участвовать во всех торговых выставках, связанных с кофе. Мы дали поручение некоторым нашим почетным членам команды, включая Рами Лешема, активно выступать на этих кофейных выставках и создавать новые каналы сбыта. Мы нашли очень много не только независимых кофеен, но и известных сетей, таких как Coffee Bean, Tea Leaf и Peet’s Coffee, которые полюбили KIND и начали с нами сотрудничать.

Также мы сделали доступными батончики Blueberry Vanilla Cashew («Черника, ваниль, кешью») в разных кофейнях, хотя первоначально продавали их только Starbucks.

Хотя мы и потеряли Starbucks и старались с помощью стратегических шагов максимально эффективно использовать это, я уже начал думать, как прислушаться к требованиям Starbucks и снова начать сотрудничать с ними. Я не мог смириться с тем, что мы их потеряли. Я знал, что постоянные клиенты Starbucks спрашивали в кофейнях батончики KIND. Они писали нам, посылали электронные письма, в которых говорили, что их утро невозможно представить без кофе из Starbucks вместе с батончиком KIND. Я знал, что мы делали компанию Starbucks еще более популярной. Как же нам следовало использовать наши ценности – стойкость, транспарентность, изобретательность и креативность, чтобы вернуть их?