Когда я разговаривал со своими сотрудниками перед началом выставки, я вдруг понял, что некоторые из них видят меня впервые. Когда нас было всего 15 человек, каждый из них хорошо знал меня, я всегда говорил то, что я думаю, нередко конструктивно критиковал. Однако когда я встречаюсь с членом команды впервые, и, возможно, он или она не увидит меня в течение ближайших шести месяцев или целого года, то я понимаю, что должен быть крайне осторожен в общении, чтобы эта первая встреча с генеральным директором не стала пугающей или демотивирующей. Это против моего характера, но до тех пор пока я как следует не познакомлюсь с членом команды, я передаю всю конструктивную критику главе его отдела, и она может в соответствующем контексте стать частью общего обзора. Возможно, это не самый эффективный способ, однако в то же время он позволяет руководителям отделов по-настоящему управлять своими командами.

Когда мы начали расти, я также осознал, как важно доверие между мной и членами руководящего состава компании. Если они знают, что я предан им и хочу, чтобы они добились успеха, то они не будут бояться возражать мне и высказывать свое мнение, и также не будут обижаться, если я буду спорить с ними, когда я с чем-то не согласен. Если сотрудники большой компании не верят, что их генеральный директор (или человек, перед которым они отчитываются) готов вступить с ними в диалог, приветствует и ценит критику и свежие мнения, то они боятся рисковать, делать ошибки или противостоять политике, с которой не согласны. Это может стать причиной атмосферы запугивания, когда люди остерегаются открыто высказывать свое мнение. При отсутствии доверия они могут чувствовать себя уязвимыми и незащищенными, если мнение руководителя не совпадает с их мнением.

У нас с Джоном Лихаем показательные взаимоотношения, потому что мы знаем, что стоим друг за друга горой. Мы также четко представляем свои роли и обязанности: он управляет буднями компании, я охраняю бренд. Мы можем спорить по каким-то вопросам, но никогда не воспринимаем это как личный вызов. В тех случаях, когда мне не удавалось выстроить подобные отношения с другими сотрудниками, или когда какой-то член команды считал, что должен соревноваться со мной, или не чувствовал, что я стою за него, страдала наша продуктивность, – и все из-за недостатка доверия.