В то время как я пытался начать сотрудничество со Starbucks, в нашей компании также происходили важные события.

Во-первых, мы начали спрашивать себя: как мы можем использовать инновации, не разрушая при этом наш бренд? Уже прошло несколько лет с тех пор, как мы выпустили в США наши первые фруктово-ореховые батончики. Я чувствовал, что пришло время для следующего шага. И я осознавал, что второй шаг по многим причинам имеет первостепенное значение для бренда, потому что определит ценности и принципы, которые наш продукт будет представлять.

Нам предстояло решить, что станет главным мотивом KIND – то, что мы используем сухофрукты и орехи? То, что это пища для полезного перекуса? То, что мы применяем натуральные продукты? Мы – компания, производящая батончики? Или главное, что все ингредиенты богаты питательными веществами, их можно увидеть и назвать? Мы знали, что собой представлял фруктово-ореховый батончик KIND, но мы так и не нашли подходящего определения бренду KIND. Нам необходимо было задать самим себе эти серьезные вопросы. И нам необходимо было найти на них ответы, прежде чем мы начали бы идти в направлениях, о которых потом могли пожалеть.

Во-вторых, наши проблемы с наличными все ухудшались (и это была проблема, требующая более срочного решения). Несмотря на то что компания росла и была прибыльной, мне довольно часто не хватало наличных для своей собственной зарплаты. Я собирался жениться, не за горами были дети, и я задавался вопросом: как я собираюсь обеспечивать свою семью? Я больше не мог продолжать урезать себе зарплату в течение нескольких месяцев. Такое положение заставило меня вступить в дискуссию с самим собой. Возможно, стоит продать свою долю в компании инвесторам? Или продать компанию совсем? Или нужно крепче держаться за нее?

Пока я пытался продумать план действий, одна из самых крупных компаний по производству продуктов и напитков постучала в нашу дверь.