Прежде чем мы начнем описывать, как переключить компанию с рыночной конкуренции на создание нового рынка и совершить переход к голубому океану, необходимо объяснить, что собой представляет стратегия создания рынка и как она работает.

На протяжении многих лет мы являемся свидетелями того, что этот вопрос вызывает замешательство, поскольку зачастую трудно понять, как разные подходы к созданию рыночного пространства согласуются друг с другом. Некоторые люди ставят знак равенства между основанием рынка и созидательным разрушением, полагая, что для того чтобы возник новый рынок, сначала надо разрушить существующий. Другие полагают, что новые рынки появляются как следствие инноваций, и поэтому во многих случаях рассматривают технологию в качестве ключевого фактора их возникновения. Есть и те, кто воспринимает создание рынка как нечто тождественное предпринимательству и считает этот процесс сферой деятельности бизнесменов.

Все эти точки зрения отчасти верны и отчасти ошибочны, так как каждая из них рассматривает лишь фрагмент общей картины. Однако без исчерпывающего представления о процессе создания рынка при попытке перехода к голубому океану не только будут упущены многие возможности, но и существует риск, что вы выберете ошибочное направление. Именно поэтому мы выстраиваем целостную модель стратегии создания рынка, которая не только демонстрирует возможные альтернативы и то, как они обеспечивают переход к голубому океану, но и учитывает потенциал для дальнейшего роста компании. С ее помощью мы сможем понять, как описанные выше представления согласуются друг с другом и формируют общую картину происходящего.

Общаясь с руководством компаний, предпринимателями и государственными деятелями, мы отметили, насколько часто они ассоциируют создание рынка с концепциями созидательного разрушения или подрывных инноваций. Созидательное разрушение – культовый термин, который ввел в обращение австрийский экономист Йозеф Шумпетер. Он обратил внимание, что хотя конкуренция на существующих рынках – явление положительное, но по мере удовлетворения нужд потребителей под влиянием конкуренции набирает силу закон убывающей доходности. В связи с этим Шумпетер считал создание новых рынков движущей силой экономического роста, но неразрывно связывал этот процесс с разрушением.

Разрушение имеет место в тех случаях, когда что-то новое занимает место устаревшей технологии или существующего продукта. Здесь важную роль играет концепция замещения, поскольку без замещения нет созидательного разрушения. Например, после появления цифровой фотографии произошло созидательное разрушение отрасли по производству фотопленки, поскольку цифровые технологии, по сути, вытеснили фотопленку. В итоге цифровая фотография стала нормой, а фотопленка почти вышла из употребления.

Концепция подрыва перекликается с идеями Шумпетера. Самое известное исследование по этой теме, имеющее отношение к созданию рынков, посвящено изучению крайне важной концепции подрывных инноваций. Созидательное разрушение имеет место в случае, когда появляется передовая технология или продукт и новое разрушает старое. Подрывная инновация начинается с появления несовершенной технологии, которая затем переходит из категории несовершенной в категорию передовой, вытесняя при этом лидеров рынка. Классический пример – подрыв и последующее вытеснение ведущих производителей дисковых накопителей, которых застали врасплох стремительно развивавшиеся подрывные игроки, в тот момент вышедшие на рынок с более простой, но менее производительной технологией.

Отдельно стоит отметить, что проникающая в ту или иную отрасль технология отнюдь не обязательно должна быть передовой, как считал Шумпетер. Напротив, она может появиться в роли троянского коня, несовершенство которого на первый взгляд не содержит угрозы для доминирующего рынка. В результате авторитетные игроки проигнорируют новичка до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Но у этих двух идей есть и нечто общее – фокус на замещении действующих игроков и рынков. История бизнеса хранит множество примеров обеих форм замещения, поэтому при обсуждении темы создания нового рыночного пространства было бы неправильно уделять внимание только созидательному разрушению или только подрывным инновациям – такой подход упрощает картину и вводит в заблуждение. В этой связи мы ввели термин подрывное созидание.

Важно подчеркнуть, что подрывное созидание тем не менее тоже не охватывает всех возможностей для создания рынка. Наши исследования свидетельствуют о том, что многие новые рынки появились без разрушения существовавших.

Если у вас есть дети, вы наверняка слышали о телевизионном образовательном шоу «Улица Сезам». Большая Птица, Элмо, Эрни и Берт – это лишь несколько симпатичных маппетов, которые учат дошкольников считать, называть цвета и фигуры, а также запоминать буквы алфавита. Дети с таким интересом смотрят эту программу, что даже не думают, насколько многому они учатся. Их родители, прекрасно понимая это, тоже любят эту передачу. «Улица Сезам» – полная противоположность монотонному процессу, который у многих ассоциируется с образованием: эта программа увлекает и занимает маленьких детей в процессе обучения.

«Улица Сезам» не подрывала существовавший рынок дошкольного образования. Она не вытесняла дошкольные учреждения, библиотеки или сказки, которые родители читают детям перед сном. Эта образовательная программа скорее провела новую границу компромисса «ценность – издержки», что позволило создать новый рынок дошкольного игрового обучения, которого раньше не существовало. В противоположность подрывному созиданию, «Улица Сезам» – это результат того, что мы обозначаем термином «неподрывное созидание», поскольку в этом случае новый рынок появился без подрыва существующего.

Теперь давайте поговорим о мужчинах. Жизнь многих из них коренным образом изменилась после того, как компания Pfizer разработала препарат «виагра». Подорвала ли виагра другой рынок? Ответ снова «нет», это было неподрывное созидание. Благодаря облегчению эректильной дисфункции виагра решила распространенную проблему, которая ранее оставалась без внимания, и благодаря этому завоевала весь мир. Спрос на этот препарат стремительно вырос, превратив его производство в многомиллиардный бизнес, что в свою очередь дало импульс формированию рынка лекарств, улучшающих качество жизни.

Вспомним теперь о более чем трех миллиардах людей, живущих на несколько долларов в день. И в этой сфере неподрывное созидание помогло решить проблему, долго остававшуюся без внимания: отсутствие доступа к капиталу, усугублявшее порочный круг нищеты. В 1983 году банк Grameen начал предоставлять микрокредиты без обеспечения, что позволило людям открывать собственный бизнес и заниматься сельским хозяйством. Этот стратегический ход позволил создать новый рынок микрофинансирования. Раньше традиционные банки игнорировали малоимущих, считая их кандидатуры неподходящими на роль заемщиков, но благодаря инициативе Grameen микрофинансирование превратилось в многомиллиардную отрасль с большим потенциалом роста.

Сайты знакомств, фитнес-клубы, краудфандинг, создание рингтонов, выпуск роутеров и сетевых устройств – вот лишь несколько примеров из большого перечня отраслей, зарабатывающих миллиарды долларов и созданных за последние несколько десятилетий путем неподрывного созидания. На сегодняшний день одна из самых быстрорастущих сфер профессиональной деятельности в США, уступающая только информационным технологиям, основана на неподрывном созидании. Речь идет о лайф-коучинге. Еще каких-то 25 лет назад отрасли лайф-коучинга не существовало, сегодня же ее годовая выручка превышает два миллиарда долларов. Возникновение и развитие лайф-коучинга произошло не за счет другой отрасли, и десятки тысяч новых рабочих мест в области коучинга появились не потому, что были ликвидированы другие рабочие места. Эта отрасль сформировала новый спрос, поскольку люди начали в массовом порядке обращаться за помощью к специалистам, стремясь повысить эффективность как личной, так и профессиональной жизни.

Проведенное нами исследование подтверждает, что росту всегда способствовало создание рынка, основанного как на подрывном, так и на неподрывном созидании. Для того чтобы проиллюстрировать этот факт, давайте рассмотрим, как эволюционировали стандарты классификации отраслей промышленности в Соединенных Штатах Америки.

В 1997 году система классификации отраслей Северной Америки (North America Industry Classification Standard, NAICS) заняла место системы стандартной классификации отраслей (Standard Industrial Classification, SIC), которая была составлена Бюро переписи населения США. Новая система учитывала не только объединение и замещение, но и создание новых отраслей, в результате чего количество представленных в ней секторов увеличилось в два раза, с десяти до двадцати. Например, сектор услуг, присутствовавший в старой системе, был преобразован в семь отраслей – от информационных технологий до здравоохранения и социального обеспечения.

За период с 1997 года систему NAICS несколько раз пересматривали, чтобы привести в соответствие с темпами создания, повторного появления и развития отраслей. Например, в версии NAICS 2002 года был существенно расширен информационный сектор, а в версии 2017 года с учетом возникновения новых рынков были внесены изменения в шесть из двадцати секторов NAICS. В обеих версиях заменили некоторые категории отраслей, а также добавили совершенно новые. Описанные классификаторы обеспечивают стандартизацию и преемственность, а вносимые изменения подчеркивают влияние, которое оказывает подрывное и неподрывное созидание на формирование границ существующих отраслей и открытие новых.

Попробуйте выполнить следующее небольшое упражнение. Предложите группе людей на протяжении 30 секунд осмотреть помещение и мысленно отметить все красные предметы, которые они увидят. Затем попросите членов группы закрыть глаза и вспомнить все синие предметы, которые они заметили. Да, именно синие. Скорее всего, людям будет трудно вспомнить несколько предметов синего цвета. То, что мы видим, зависит от того, что мы ищем. Если исходить из предположения, что единственный способ создания нового рынка заключается в подрыве старого, мы вполне можем упустить из виду благоприятные возможности для неподрывного созидания. Люди склонны фокусировать внимание на основных элементах действующего рынка, а также на том, что необходимо для подрыва существующего порядка вещей. Это ограничивает их видение и не позволяет обнаружить множество неподрывных возможностей создания нового рыночного пространства.

Теперь давайте рассмотрим потенциальные преимущества намеренного включения неподрывного созидания в стратегическое мышление. Возьмем для начала стартапы. Когда предприниматели решают подорвать существующий рынок, они зачастую сталкиваются с авторитетными игроками, располагающими намного большими финансовыми и маркетинговыми ресурсами. Порой Давид действительно побеждает Голиафа, и тогда эта история оказывает огромное эмоциональное воздействие, однако в большинстве случаев происходит наоборот. Неужели стартап действительно захотел бы иметь дело с лидерами отрасли, прочно закрепившимися на рынке? Возможно, и это один из путей, которым можно пойти. Однако вам не обязательно делать это. Существует много возможностей для неподрывного созидания, и для предпринимателя неразумно было бы не принимать их во внимание.

Теперь взглянем на игроков, которые занимают в отрасли прочные позиции. В таких компаниях страх менеджеров потерять работу или текущий статус в результате разрушительного созидания или подрывной инновации может побуждать их противодействовать усилиям, направленным на создание рынка. Они могут лишить неугодные им проекты необходимых ресурсов, или отнести на их счет завышенные расходы, или отправить работающих над этими проектами сотрудников в корпоративную «ссылку», что неизбежно вызовет у последних желание уволиться. Microsoft и многие другие авторитетные компании активно занимаются решением таких проблем. Рост посредством неподрывного созидания несет в себе меньшую угрозу, поскольку не идет вразрез со сложившимся порядком вещей и не создает проблем людям, для которых он является источником средств к существованию. Таким образом, благодаря формированию стратегии создания рынка в более широком контексте, охватывающем как подрывное, так и неподрывное созидание (как в случае перехода к голубому океану), авторитетные компании могут более эффективно проводить организационную политику и развеивать тревоги ключевых сотрудников.

Наконец, давайте посмотрим на тему занятости. В случае подрывного созидания возникают новые рабочие места, и зачастую в очень большом количестве. Но при этом старые рабочие места исчезают. В частности, когда компакт-диски пришли на смену кассетам, а затем появились MP3-плееры, которые, в свою очередь вытеснили компакт-диски, то каждый последующий новый рынок обеспечивал новый рост и новую занятость. Однако все эти рынки возникали отчасти за счет рабочих мест, а порой и за счет существования самих компаний-предшественников. Неподрывное созидание, напротив, обеспечивает и рост, и занятость, причем это не всегда приводит к замещению существующих компаний или отраслей.

Мы поднимаем эти вопросы не для того, чтобы подчеркнуть преимущества неподрывного созидания перед подрывным. Мы хотим показать, почему неподрывное созидание следует сделать элементом стратегического мышления: нам необходима целостная модель стратегии создания рынка, охватывающая как подрывное, так и неподрывное созидание, поскольку они дополняют друг друга. Они открывают новые границы понимания компромисса «ценность – издержки», что имеет огромное значение для роста. Концентрация внимания лишь на одном из типов созидания приводит к неполной оценке возможностей создания рынка и ограничивает усилия, направленные на обеспечение перехода к голубому океану.

Возможно, вы спрашиваете себя: «Какие стратегии создания нового рыночного пространства приводят к подрывному созиданию, а какие – к неподрывному?». В ходе исследований, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, выяснилось, что ответ на этот вопрос зависит от того, какую именно проблему пытается решить компания. Мы вывели три базовых способа разработки стратегии создания нового рыночного пространства и перехода к голубому океану. Итак, вы можете сделать следующее:

• Предложить прорывное решение существующей проблемы.

• Пересмотреть существующую проблему и затем решить ее.

• Обнаружить и решить совершенно новую проблему или использовать совершенно новую возможность.

Каждый из этих подходов подразумевает особый баланс между подрывным и неподрывным созиданием. Самый эффективный способ охарактеризовать взаимосвязи между различными стратегическими подходами – представить их графически. На рис. 2.1 изображена целостная модель стратегии создания рынка, которая показывает, какой рост обеспечивает каждый из способов. Давайте проанализируем каждый из этих способов.

Модель роста в стратегии создания рынка

Компания, которая разрабатывает прорывное решение для существующей в отрасли проблемы, закладывает под основы существующих компаний и рынков «бомбу», которая обязательно их разрушит – сразу или со временем. Давайте вернемся к примеру с музыкальными носителями. Компакт-диски стали прорывным решением проблемы хранения и воспроизведения музыкальных записей, которая серьезно беспокоила меломанов. В отличие от предыдущей технологии, компакт-диски предлагали «идеальный звук навсегда», а также позволяли легко переходить от одной песни к другой без постороннего шума или зажевывания пленки. Неудивительно, что вскоре компакт-диски прочно заняли место кассет в качестве носителя музыкальных записей. На протяжении многих лет люди с удовольствием пользовались CD-проигрывателями – до тех пор, пока не появился MP3-плеер компании Apple под названием iPod, предложивший очередное прорывное решение проблемы хранения и воспроизведения музыкальных записей. Люди снова начали массово менять свои устаревшие CD-проигрыватели на плееры iPod компании Apple и другие MP3-плееры, обеспечивавшие легкий доступ к музыкальным записям. В каждом из этих случаев существующий продукт был замещен новым в результате подрывного созидания.

Точно так же двигатель внутреннего сгорания занял место парового двигателя, предложив прорывное решение по выработке энергии для автотранспорта. То же самое произошло и с цифровой фотографией, которая заменила аналоговую, предложив гораздо более эффективный способ запечатления, печати, распространения и хранения фотоснимков.

Другими словами, основной результат разработки прорывного решения существующей в отрасли проблемы – замещение действующих предложений и закрытие рабочих мест, поскольку новое вытесняет старое. Существующие рынки формируются вновь и расширяют свои границы, превращая алые океаны в голубые. В этом случае рост происходит потому, что прорывное решение обеспечивает появление нового спроса, превращая неклиентов в клиентов. Например, в настоящее время при помощи цифровых фотоаппаратов снимки делают гораздо больше людей, чем снимали на фотопленку в прошлом.

Компании, которые обнаруживают и решают совершенно новые проблемы или находят и используют новые возможности, открывают новые рынки за пределами существующих границ отрасли. Здесь вряд ли имеет место подрывное созидание. Вернемся к производителю виагры и банку Grameen, которые выявили и решили проблемы, в прошлом остававшиеся без внимания. Или вспомните о телевизионном образовательном шоу «Улица Сезам» и лайф-коучинге, которые нашли и использовали совершенно новые возможности. Сделанные этими организациями шаги привели к появлению новых рынков за пределами существующих отраслей.

То же можно сказать и о многомиллиардной отрасли рингтонов, которая предоставила людям совершенно новую возможность выражать свою индивидуальность и испытывать радость каждый раз, когда у них звонит телефон и проигрывает выбранную ими мелодию. Если в этом случае и был какой-то подрыв, так лишь в части борьбы со скукой и однообразием. Это рыночное пространство также было создано за рамками существующих отраслевых границ.

Наша модель роста показывает, что решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности приводит к неподрывному созиданию, поскольку новый рынок не затрагивает основы и не пересекает границы существующих отраслей. Рост такого типа полезен для общества, поскольку он обеспечивает увеличение доходов и занятости (не говоря уже о развитии творческого потенциала), ничего при этом не разрушая. В таких сферах деятельности, как кибербезопасность, борьба с ожирением, непрерывное обучение, виртуальная реальность, защита окружающей среды и услуги в области здравоохранения, скрыты множество возможностей для неподрывного созидания. То же можно сказать и об «основании пирамиды», где и стоит искать потенциальные рынки.

Пересмотр актуальной для соответствующей отрасли проблемы позволяет компании заменить свои исходные предположения и очертить границы отрасли новыми способами, задействуя процессы как подрывного, так и неподрывного созидания. Рассмотрим хорошо известный пример – Cirque du Soleil. В цирковой индустрии он обеспечил скачок ценности – как с точки зрения типа, так и уровня ценности, – пересмотрев проблему, на которой были сфокусированы все остальные. Вместо того чтобы делать цирк еще более веселым и захватывающим, в Cirque du Soleil сосредоточились на задаче объединить лучшие элементы цирка (клоуны, шатры и акробаты) с лучшими элементами театра и балета (артистичность, музыка, танцы и сюжет). Такой подход привел к появлению нового рыночного пространства на стыке этих двух отраслей и обеспечил Cirque du Soleil переход определенной доли спроса из каждой из них. Кроме того, благодаря привлечению новых клиентов в голубой океан увеличился и «общий пирог», ведь гостями Cirque du Soleil стали взрослые люди без детей и корпоративные клиенты, которые раньше и не думали о посещении цирка.

Андре Рьё и оркестр Иоганна Штрауса создали свое рыночное пространство, открыв возможность для подрывного и неподрывного созидания. Андре Рьё, удостоенный титула «маэстро для широких масс», на протяжении последних двадцати лет неизменно занимал верхние строки рейтингов гастрольных концертов во всем мире наряду с Coldplay, Бейонсе и Rolling Stones. В отличие от традиционных оркестров, исполняющих классическую музыку, коллектив Андре Рьё сочетает классические произведения и вальсы («Голубой Дунай», «Баркарола» и «О, дорогой мой папочка») с более свободными современными композициями (например, Ben Майкла Джексона или хит Селин Дион My Heart Will Go On). Кроме того, Рьё отказался от помпезных театров и дает концерты на больших стадионах, наполняя их впечатляющими световыми и звуковыми эффектами, а также веселой атмосферой. В то время как крупные концертные залы способны вместить в среднем не более 2000 зрителей, стадионы, где выступает Рьё, могут без труда продать билеты более чем 10 000 зрителей. Несомненно, Рьё привлекает определенную долю клиентов, отдающих предпочтение концертам классической музыки, но он также формирует и огромный новый спрос, пробуждая интерес у тех людей, кого раньше отталкивала формальность и помпезность классических произведений. Это объясняется тем, что оркестр Андре Рьё, как и Cirque du Soleil, наносит удар не по основам других отраслей, а по второстепенным аспектам, пересматривая существующую проблему, напрямую не связанную с проблемой, которой занимается кто-то другой, и решая ее.

Переход к голубому океану компании Groupe SEB, о которой шла речь в , также относится к этой категории. Пересмотрев проблему, на которой была сфокусирована отрасль, и изменив ее суть, Groupe SEB создала фритюрницу ActiFry и получила определенную долю спроса, ранее принадлежавшую традиционному рынку электрических фритюрниц. Кроме того, она предложила потребителям скачок ценности, тем самым вдохновив стать клиентами компании тех людей, кто прежде даже не задумывался о покупке фритюрницы, что почти на 40 % увеличило общий спрос в отрасли.

Национальный молодежный оркестр Ирака также пересмотрел традиционные границы отрасли, провел новый ориентир в понимании компромисса «ценность – издержки» и привлек новых клиентов. Он не вытеснил другие молодежные оркестры, хотя и привлек часть их аудитории. Другими словами, предложение прорывного решения для существующей отраслевой проблемы обычно приводит к подрывному созиданию. Обнаружение и решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности чаще всего порождает неподрывное созидание. А пересмотр и решение существующей проблемы опирается как на подрывное, так и на неподрывное созидание.

Выступая перед аудиториями в разных странах с докладами о стратегии создания рынка, мы часто начинаем с того, что предлагаем присутствующим подумать о Google Glass, спутниковом телефоне Iridium компании Motorola, а также о карманном персональном компьютере Newton компании Apple. Мы ставим перед слушателями такие вопросы: «Можно ли отнести эти шаги к категории инноваций?» и «Имели ли они коммерческий успех или потерпели неудачу?». Как правило, слушатели отвечают «да» на первый вопрос и выбирают вариант «неудача» для второго.

Затем мы задаем еще несколько вопросов: «Кто изобрел персональный компьютер?» и «Кто изобрел бытовой видеомагнитофон?». Что касается персонального компьютера, то чаще всего называют компанию Apple или IBM. В случае видеомагнитофонов звучат самые разные компании, причем наиболее распространенные варианты – Sony или JVC. Выслушав всех, мы сообщаем аудитории, что правильные ответы – это компании MITS и Ampex соответственно. Узнав об этом, большинство присутствующих не просто удивляются, но зачастую и вовсе не знают, о ком идет речь.

Описанный пример раскрывает важный момент в создании рынков. Возможно, инноваторы в области технологий откладывают удивительные яйца, но в конечном счете они редко сами их высиживают. Успешная стратегия создания рынка должна быть сфокусирована не на том, как снести само «технологическое яйцо», а скорее на том, как его высидеть, обеспечив ему коммерческий успех. Другими словами, несмотря на то что компания MITS изобрела первый персональный компьютер, именно Apple и IBM среди прочих заняли доминирующее положение на рынке, адаптировав эту технологию так, чтобы она обеспечивала скачок ценности для потребителя. Аналогично ситуация сложилась и с компанией Ampex, которая в 1950-х годах изобрела технологию видеозаписи, но при этом доминирующее положение в индустрии бытовых видеомагнитофонов заняли Sony и JVC, которые сделали видеомагнитофоны достаточно простыми в использовании и доступными для массового потребителя, по сути превратив инновацию технологий в то, что мы обозначили термином инновация ценности.

Не существует внутренних причин, препятствующих компании извлекать выгоду из своих изобретений, и некоторые, безусловно, добились успеха и в том, и в другом. Однако история свидетельствует, что в большинстве случаев откладыванием яиц и их высиживанием занимаются разные игроки. Возможно, именно поэтому многие даже не знают имен инноваторов в области технологий, покинувших свои рынки, и вместо этого ошибочно считают первопроходцами в области технологий инноваторов ценности, которые «высиживают» новые рынки.

Несомненно, все оказались бы в выигрыше, если бы один и тот же участник рынка и отложил «технологическое яйцо», и высидел его, и открыл прибыльный и растущий новый рынок, на который со временем смогли бы выйти другие игроки. Но здесь важно помнить: чтобы успешно создать новое рыночное пространство, необходимо сосредоточиться на обеспечении качественного скачка ценности для потребителей, а не на технологическом новшестве как таковом. Google Glass, спутниковый телефон Iridium компании Motorola, а также карманный персональный компьютер Newton компании Apple – все они потерпели неудачу, потому что неверно трактовали этот момент. По мнению потребителей, очки Google Glass оказались непривлекательными, чрезмерно дорогими и вызывали вопросы о неприкосновенности частной жизни. Спутниковый телефон Iridium стал настоящим технологическим чудом, но он работал в пустыне Гоби, а не в зданиях или автомобилях, где в нем нуждались больше всего. Что касается карманного ПК Newton компании Apple, он просто не делал того, что должен был, поэтому неудивительно, что потребители не увидели в нем никакой ценности.

На самом деле многие успешные рыночные стратегии не полагаются на технологические инновации. Вспомните о микрофинансировании банка Grameen, о Starbucks, о Национальном молодежном оркестре Ирака – все они создали новые рынки, минимально прибегая к новейшим технологиям или и вовсе обходясь без них. Даже при условии активного использования технологий, как в случае компании или Groupe SEB, потребители выбирали их продукты не за это, а потому что они вызывали восторг простотой, легкостью в использовании, оригинальностью и эффективностью. Иначе говоря, потребителям нравятся эти продукты, потому что в них технология неразрывно связана с ценностью.

Долгое время считалось, что R&D (научные исследования и разработки) и инновация технологий (выраженная в объеме затрат на R&D и количестве патентов) – главные факторы инноваций и роста. Возможно, это верно на уровне макроэкономики и служит одной из причин, почему в контексте создания новых рынков люди чаще всего думают об инновации технологий. Однако такие рассуждения не всегда верны, если мы применяем их к микроуровню отдельно взятой компании. Например, за минувшее десятилетие в Apple отношение расходов на R&D к объему продаж было одним из самых низких среди компаний в сфере информационных технологий. С другой стороны, Microsoft имеет один из самых высоких показателей расходов на R&D и впечатляющие научно-исследовательские центры по всему миру. Но тогда как в таком случае Apple является одной из самых, если не самой инновационной компанией в мире, – попробуйте вспомнить хотя бы один новый рынок, созданный Microsoft за последние десять лет. В статье, опубликованной в журнале Time, изобретатель электроскутера Segway Дин Кеймен в момент запуска этого продукта отметил следующее: «Одна из самых трудных истин для любого специалиста в области технологий состоит в том, что успех или неудача в бизнесе редко зависят от качества самой технологии». В 2001 году, в момент выхода на рынок, электроскутер Segway был инженерным чудом, одной из самых нашумевших технологических новинок своего времени. Однако не нашлось достаточного количества людей, готовых заплатить 4–5 тысяч долларов за продукт, который создавал им массу трудностей: было непонятно, где его парковать, как погрузить в автомобиль, можно ли взять с собой в автобус или поезд и где именно им пользоваться – на тротуарах или на проезжей части. По предварительным оценкам, электроскутер Segway должен был окупить затраты и начать приносить прибыль через полгода после вывода на рынок, однако компания продолжала терпеть убытки до тех пор, пока в 2009 году не была продана.

Компании, которые опираются на ошибочное предположение, что создание нового рыночного пространства напрямую зависит от прорывных технологий, прилагают максимум усилий для выпуска слишком продвинутых продуктов (опережающих свое время, понятных лишь посвященным и слишком сложных) – или (подобно Segway) продуктов, у которых нет вспомогательной экосистемы. В действительности многим инновациям в сфере технологий не удается создать и удержать новые рынки, даже если они обеспечивают поток хвалебных отзывов в адрес своих компаний. Возьмем в качестве примера компанию TiVo, оригинальный цифровой видеомагнитофон которой попал в Национальный зал славы изобретателей Бюро патентов и торговых марок США, но при этом оставил большинство потребителей в недоумении по поводу того, что он делает и зачем он им нужен.

Переход к голубому океану опирается на следующие выводы. Подобно тому, как инновация ценности является краеугольным камнем стратегии создания рынка, успешный переход к голубому океану имеет место только в том случае, если будет создана беспрецедентная ценность для потребителей. Инновация ценности привязывает инновацию к ценности, которую она создает для потребителей, а не к высокому уровню технологии. Инновация ценности может быть обеспечена посредством новой технологии или без нее. Это утверждение верно для всех случаев: когда ваши действия по созданию голубого океана направлены на обеспечение прорывного решения существующей в отрасли проблемы, на пересмотр проблемы, актуальной для вашей отрасли, или на обнаружение и решение новой проблемы и создание новых возможностей.

Какого цвета ваш океан: по-настоящему голубой или кроваво-красный? Это название простой, но эффективной анкеты, которую мы составили десять лет назад. Мы раздаем ее руководителям компаний, чтобы получить представление о ситуации, в которой они оказались. Среди прочих в анкету включены вопросы, посвященные уровню конкуренции в их бизнесе, степени давления на рентабельность и интенсивности процесса коммодитизации, с которым они столкнулись. Самый распространенный ответ респондентов, как правило, такой: компания работает в красном океане, из которого необходимо вырваться. Более глубокий анализ показывает: даже если компания сознательно пытается создать новый рынок, ее усилия ориентированы скорее не на то, чтобы вырваться из алого океана, а на то, чтобы продолжать инвестировать в существующие переполненные рынки. Есть расхождение между тем, что компании стремятся делать, что им необходимо делать и что они делают на самом деле. Почему? Мы считаем, что причину стоит искать в том, как люди думают об открытии нового рыночного пространства и как они осуществляют этот процесс.

Со времен Шумпетера предпринимателей принято считать основным фактором инноваций, а значит и создания рынка. Предприниматели рискуют, пробуют и совершают ошибки, пытаются использовать благоприятные возможности, полагаясь на свою интуицию. Но для того чтобы процесс формирования нового рыночного пространства стал неотъемлемой частью действующей стратегии компании, он не может быть случайным, рискованным проектом, который реализуется методом проб и ошибок; прежде всего он должен быть надежным. Без этого, как бы компании ни нуждались в тех или иных шагах по созданию рынка, они будут воздерживаться от любых инвестиций.

За прошедшие годы в этом отношении был достигнут определенный прогресс. Тем не менее мы по-прежнему нуждаемся в основанном на конкретных инструментах процессе создания рыночного пространства, который на системном уровне привязывал бы инновации к ценности для потребителей. Кроме того, этот процесс должен учитывать и устранять страхи людей перед новыми идеями, побуждать их расширять границы мышления и избавляться от привычек, удерживающих их на месте. Он должен быть основан на человечности и вызывать у людей доверие.

Человечность делает процесс создания нового рынка доступным обычным людям, а не только креативным личностям или прирожденным предпринимателям. Поэтому дирижер с классическим образованием Пол Макалиндин смог создать оркестр нового типа, который способствовал укреплению мира. Поэтому государственные деятели и обычные правительственные чиновники Малайзии совместно придумали новый способ содержания под стражей мелких преступников, обеспечив снижение уровня рецидивной преступности, предоставив заключенным второй шанс и при этом сократив издержки правительства.

Неважно, в какой отрасли вы работаете и считаете ли себя предпринимателем. Описанный в книге процесс раскрывает потенциал, который есть у любого из нас: способность заглянуть за горизонт и увидеть скрытые за ним возможности. Безусловно, успех наших усилий – это всегда игра вероятностей, как и любые стратегические инициативы, будь они в контексте алого или голубого океана. Тем не менее смысл стратегии в том, чтобы повысить вероятность успеха, – именно это и является целью перехода к голубому океану.

Понимание всех этих аспектов позволяет нам перейти к глубокому анализу мышления главного героя процесса создания нового рынка – стратега голубого океана. Склад ума играет важнейшую роль в определении верного направления для перехода. В следующей главе мы расскажем об отличительных особенностях такого мышления и объясним, почему они так важны.