6. Возвращение дара: 2011–2015

Назад: 5. Обретение дара: 1995–2010

Дальше: 7. Мой последний год в компании и самая серьезная задача: 2016–2017

* * *

По моему мнению, жизнь человека состоит из трех этапов. На первом он зависит от других и учится. На втором – другие зависят от него, а он работает. А на последнем, третьем этапе, когда от него больше никто не зависит и нет необходимости работать, он свободен, чтобы насладиться жизнью.

В моей жизни начался переход от второго этапа к третьему. Интеллектуально и эмоционально я хотел уже не столько быть успешным сам, сколько чтобы близкие мне люди могли быть успешными без меня.

В Bridgewater передо мной стояли две задачи по передаче управления: операционной и инвестиционной деятельностью компании. Я не собирался прекращать играть на бирже, потому что это то, чем мне нравилось заниматься с 12 лет и чем я буду заниматься до последнего своего вздоха. Но я не хотел быть незаменимым, потому что это серьезный риск для компании.

Мы с партнерами отдавали себе отчет в том, что смена власти в компании с уникальной корпоративной культурой, где у руля долгое время стоял ее основатель, будет проходить тяжело. У нас перед глазами было много примеров, и из недавних – уход Билла Гейтса с позиции СЕО в Microsoft в 2008 году.

Самый серьезный вопрос, на который мне предстояло ответить: стоит уйти окончательно и бесповоротно или остаться в качестве ментора, наставника. С одной стороны, мне нравилась идея полностью отойти от управления компанией, так как новое руководство располагало бы свободой искать собственные методы, чтобы добиться успеха, а я не заглядывал бы им через плечо. Мои друзья убеждали меня поступить именно так: уйти в блеске славы и продолжать жить дальше. Однако я не был уверен, что переходный процесс пройдет благополучно, ведь раньше я ничего подобного не делал. Я действую методом проб и ошибок: ошибаюсь, выясняю, в чем был не прав, формулирую новые принципы и в конце концов добиваюсь успеха. Я не видел причин, почему мой отход от дел должен проходить иначе. Кроме того, мне казалось несправедливым в один момент переложить весь груз ответственности на плечи моего преемника на должности СЕО. Я знал, что Ли Куан Ю, первый премьер-министр Республики Сингапур, управлявший страной 41 год, стал наставником, когда оставил свой пост, и я видел, что этот вариант был очень эффективным. По этим причинам я решил, что останусь в компании в этой роли. Это означало, что я либо вообще не буду высказывать мнение, либо буду говорить последним, при этом останусь открытым для советов или рекомендаций. Мои партнеры одобрили эту идею.

Мы решили, что процесс следует начать как можно скорее, чтобы люди, которые меня заменят, могли набраться опыта, а мы бы внесли необходимые коррективы. Мы понимали, что многого не знаем о процессе перехода, а потому следует действовать осторожно. Мы ожидали, что он займет не один год, может быть, два или три, а возможно, и все десять. Однако мы уже долгое время работали вместе и надеялись, что уложимся в минимально необходимый срок.

В первый день нового, 2011 года я объявил, что ухожу с поста СЕО, а на смену мне приходят Грег Дженсен и Дэвид Маккормик. Я передал полномочия по управлению компанией Грегу, Дэвиду и остальным членам правления 1 июля. Одновременно с этим мы разъяснили клиентам «план перехода», рассчитанный на срок до десяти лет.

Феномен лидера

Следующие 18 месяцев для новой управленческой команды были очень непростыми. Причины этого мы выясняли таким же образом, как технический специалист диагностирует, почему какой-то механизм работает не на полную мощность и что нужно исправить. Разные люди добиваются разных результатов из-за того, что обладают разными персональными качествами. Собирая команду, мы стремимся объединить людей с нужными качествами, чтобы достигнуть поставленных целей. Поэтому мы начали изучать мои персональные качества, чтобы понять, чего не хватает; мы назвали это «эффект Рэя». Сразу проясню ситуацию: мы изучали «эффект Рэя», потому что меня должны были заменить другие люди; если бы свой пост покинули Боб, Дэвид или Грег, мы бы изучали их персональные качества, чтобы понять, как их заместить.

Грег и Дэвид составили список моих обязанностей и описали, насколько по-разному они и я подходили к их исполнению. Мы сошлись в том, что разница была в «формировании мнения». Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Стива Джобса – он, вероятно, сильнее всего повлиял на формирование общественного мнения в нашей недавней истории. Такой человек предлагает свое уникальное и ценное видение и блестяще воплощает его в жизнь, иногда даже вопреки сомнениям и протесту других. Джобс построил самую большую и успешную компанию в мире на основе своего революционного подхода к технологиям, музыке, коммуникациям, анимации и фотографии. Кроме того, его продукты отличались отменным дизайном. Другие великие мечтатели делового мира, которые сделали свою идею реальностью и изменили мир: Илон Маск (Tesla, SpaceX и SolarCity), Джефф Безос (Amazon), Рид Хастингс (Netflix). В области филантропии к этой категории людей относятся Мухаммад Юнус (Grameen), Джеффри Канада (Harlem Children’s Zone), Венди Копп (Teach for America), в политике – Уинстон Черчилль, Мартин Лютер Кинг, Ли Куан Ю, Дэн Сяопин. Билл Гейтс задавал вектор развития и в бизнесе, и в благотворительности, как и Эндрю Карнеги. Майк Блумберг формировал тенденции в бизнесе, филантропии и в государственной деятельности. Эйнштейн, Фрейд, Дарвин, Ньютон определили развитие науки. Христос, Мухаммед, Будда сформировали религиозные течения. У всех этих людей были собственные необычные взгляды, которые они успешно воплотили в жизнь.

Я перечислил людей, повлиявших на историю человечества, но формировать общественное мнение можно и не в таком глобальном масштабе. Подобным человеком может оказаться местный предприниматель, руководитель некоммерческой организации или лидер местного сообщества – человек, стимулирующий перемены и создающий устойчивую организацию. Я хотел выяснить, кто будет выполнять эту роль в Bridgewater: я был способен либо помочь стать такими людьми тем, кто сменит меня на посту СЕО, либо привлечь их со стороны.

5 октября 2011 года, через несколько месяцев после того, как я начал размышлять над феноменом лидера, умер Стив Джобс. Я написал о нем в нашей ежедневной рассылке Daily Observation. Это был один из очень редких случаев, когда в рассылке я писал о теме, не имеющей отношения к инвестициям, потому что я восхищался Джобсом как человеком, который визуализировал свои идеи и блестяще воплощал их в жизнь. Некоторое время спустя Уолтер Айзексон опубликовал биографию Стива Джобса. Я заметил, что между нами много общего, особенно когда цитировались слова самого Джобса. Вскоре в авторитетном финансовом журнале aiCIO вышла статья под заголовком «Рэй Далио – Стив Джобс инвестиций?». В статье тоже были подмечены похожие моменты: и я, и Джобс основали свои компании с нуля (он в гараже, а я во второй спальне в собственной квартире); мы оба предложили инновационные продукты, изменившие привычный ход вещей в наших отраслях; мы оба отличались уникальным управленческим стилем. Компанию Bridgewater часто называют Apple инвестиционного мира, но скажу честно: я никогда не думал, что я и Bridgewater достойны сравнения с Apple и Джобсом.

В книге Уолтера Айзексона и в статье проводятся и другие параллели между нашим образом жизни, целями и подходами. Например, мы оба бунтари, независимые мыслители, которые работали не покладая рук ради инноваций и высоких стандартов качества; мы оба – мыслители, стремящиеся оставить после себя значимый след; мы оба могли быть весьма жесткими с окружающими. В то же время мы очень разные люди. Я с удовольствием познакомился бы с принципами Джобса, которыми он руководствовался для достижения своих целей.

Меня интересовали не только Джобс и его принципы. Я хотел узнать, какие качества присущи всем людям подобного склада и какими принципами они руководствуются: так я смог бы лучше понять, что между ними общего и чем они отличаются, и вывести архетип. Этого подхода я придерживался в изучении любой темы. Например, я провел исчерпывающее исследование всех рецессий, чтобы сформировать архетипическую картину рецессии, не зависящую от времени, а затем понять, в чем между ними разница. Я применял этот подход ко всем движениям экономики и рынка и был намерен изучать так любую тему, потому что этот подход помогает понять принцип действия. И точно так же я исследовал феномен лидера.

Изучать качества Джобса и других лидеров я начал с общения с Уолтером Айзексоном: сначала у нас состоялась частная беседа в его офисе, а затем он выступил на открытом форуме в Bridgewater. Уолтер Айзексон также написал биографии Альберта Эйнштейна и Бенджамина Франклина, я прочел их и попытался выяснить у Айзексона, какие общие личностные черты он нашел у этих исторических личностей.

Затем я общался с лидерами, которых знал лично: Биллом Гейтсом, Илоном Маском, Ридом Хастингсом, Мухаммадом Юнусом, Джеффри Канадой, Джеком Дорси (Twitter), Дэвидом Келли (IDEO) и многими другими. Каждый из них визуализировал потрясающую концепцию и создал для ее воплощения организацию, действовавшую продолжительное время. Я просил их уделить час оценке собственных личных качеств, чтобы выделить ценности, способности и подходы. И хотя системы оценки не были совершенными, но информация, которую они дали, оказалась бесценной. (Фактически я адаптирую эти системы оценки для применения при наборе персонала в нашу компанию и для помощи в управлении.) Ответы, которые эти лидеры дали на стандартизированные вопросы, стали для меня объективным и статистически измеряемым доказательством сходства и различий между всеми этими людьми.

Оказалось, что у них много общего. Все они независимые мыслители, которые не позволят никому и ничему стать на пути к их амбициозным целям. У них есть четкие когнитивные карты процесса, в то же время они горят желанием проверить эти когнитивные карты в реальных условиях и изменить привычный способ выполнения процесса, чтобы сделать его более эффективным. Они обладают повышенной стрессоустойчивостью, так как их потребность в достижении цели сильнее боли, которую они могут испытывать в процессе. Возможно, самое интересное – они отличаются более масштабным видением либо за счет собственной способности его формировать, либо за счет умения получить его от других людей, которые видят то, чего не замечают они. Все они способны охватить и общую картину, и самые мелкие детали (как и уровни между ними) и обобщают точки зрения, полученные на разных уровнях, тогда как большинство других людей воспринимают все это дискретно. Им свойственны творческий, системный и практический подход одновременно. Они самодостаточны, но открыты новому. Что важнее всего, они страстно увлечены делом, нетерпимы к тем коллегам, которые не отвечают их стандартам качества, и стремятся оказать огромное позитивное влияние на мир вокруг.

К примеру, Илон Маск. Показывая мне свой первый электромобиль, он мог с одинаковой увлеченностью рассказывать о брелоке, с помощью которого открывается авто, и о своем представлении, как Tesla впишется в будущее транспортной системы и насколько это важно для экологии планеты. Позднее, когда я поинтересовался, как ему пришла идея создать компанию SpaceX, меня поразила дерзость его мысли: «Я долгое время думал, что на Земле неизбежно случится катастрофа планетарного масштаба – чума или падение астероида: то, что заставит человечество переселиться на другую планету, например на Марс. Однажды я зашел на сайт NASA, чтобы узнать, на какой стадии находится программа по исследованию Марса, и понял, что в ближайшее время они даже не собираются туда лететь. От продажи PayPal у меня были $180 млн. И я подумал, что, если я потрачу $90 млн на покупку нескольких ракет у бывшего Советского Союза и отправлю одну к Марсу, я таким образом стимулирую программу по освоению этой планеты».

Когда я спросил, есть ли у него образование в области ракетостроения, он, нимало не смущаясь, ответил: «Нет, я просто начал читать книги». Так думают и действуют истинные лидеры.

Временами из-за своей целеустремленности они могут казаться резкими и бесцеремонными, и это отражали результаты их оценки. Они считают, что нет предела совершенству, и несоответствие между тем, что есть и что могло было бы быть, воспринимается ими и как трагедия, и как источник бесконечной мотивации. Никто не способен помешать им добиться того, что они задумали. В одной категории теста личностной оценки у них всех был низкий показатель. Это категория «забота о других». Однако это не совсем так, как звучит.

Возьмем, например, Мухаммада Юнуса – известного филантропа, посвятившего свою жизнь помощи другим. Он стал лауреатом Нобелевской премии мира за продвижение идеи микрофинансирования, а также был награжден Золотой медалью Конгресса США, президентской медалью Свободы, премией мира имени Махатмы Ганди и многими другими наградами. При этом у него был низкий показатель в категории «забота о других». У Джеффри Канады, посвятившего большую часть своей сознательной жизни работе с проблемными детьми в нью-йоркском Гарлеме, тоже был низкий показатель в этой категории. Как и у Билла Гейтса, отдавшего значительную часть своего состояния и энергии на благотворительность. Очевидно, что нельзя назвать Юнуса, Канаду и Гейтса людьми, которые не заботятся о других. Тем не менее с тестами на оценку личности не поспоришь. Почему так получилось? После беседы с ними и анализа ответов, которые привели к низкому показателю, все стало ясно: всякий раз, когда перед ними возникал выбор идти к достижению цели или сделать приятное (неприятное) другим, они без колебания выбирали идти к цели.

Благодаря проведенному анализу я понял, что существуют разные типы лидеров. Самая важная разница в том, осуществляются изменения через изобретения, управление или и тем и другим способом. Например, Эйнштейн менял мир через науку, при этом он ничем не управлял, в то время как Джек Уэлч (GE) и Луис Герстнер (IBM) были высококлассными управленцами, но им не нужно было ничего изобретать. Гораздо реже встречаются такие люди, как Джобс, Маск, Гейтс и Безос, – они обладают собственным нестандартным видением и способны управлять крупными структурами для воплощения его в жизнь.

Многие люди похожи на лидеров: они предлагают отличную идею и доводят ее реализацию до той точки, когда могут удачно ее продать, – на этом их история заканчивается. Таких людей много в Кремниевой долине, вероятно, их следует называть изобретателями. Кроме того, я видел много талантливых руководителей, которых нельзя назвать лидерами в традиционном понимании: они не предлагали оригинального видения, а приходили в уже действующие компании и в дальнейшем хорошо ими управляли. Только истинный лидер способен добиваться одного успеха за другим и поддерживать его на протяжении десятилетий. Таких людей я искал и хотел привлечь в Bridgewater.

В результате анализа личностных характеристик таких людей и размышлений над моими собственными качествами я пришел к выводу, что никто не способен увидеть всю картину целиком для достижения исключительного успеха: просто некоторые видят чуть больше остальных. Эффективнее всего, когда человек сам в состоянии увидеть достаточно масштабную картину и дополнить ее точкой зрения других не менее умных людей, разглядывающих эту картину под другим углом.

Понимание этого стало важным фактором, определившим успех переходного периода при моем отходе от управления компанией. Раньше при возникновении проблемы я выяснял ее причины и придумывал собственный способ ее разрешить, а люди с другой точкой зрения предлагали другие варианты ее решения. Моя роль в качестве наставника заключалась в том, чтобы помочь им добиться в этом успеха. Это упражнение напомнило мне, что в мире гораздо меньше типов людей, чем самих людей, и гораздо меньше типов ситуаций, чем самих ситуаций, так что ключ к успеху в том, чтобы соотнести правильные типы людей с нужными типами ситуаций.

Поскольку Гейтс и Джобс отошли от дел в Microsoft и Apple, я пристально наблюдал за этими компаниями, чтобы понять, как помочь Bridgewater подготовиться держаться на плаву без меня. Конечно, наиболее существенная разница между этими компаниями и Bridgewater заключалась в нашей корпоративной культуре, в том, как мы применяли принцип меритократии идей, абсолютной честности и предельной прозрачности для открытого обсуждения проблем и слабых сторон, чтобы найти выход из ситуации.

Систематизация меритократии идей

Чем больше я изучал личностные качества людей, тем очевиднее для меня было, что существуют разные типы людей и что чаще всего те же типы людей в тех же типах обстоятельств будут получать примерно те же результаты. Иными словами, зная, что это за человек, можно составить относительно точное представление, чего от него ждать. Я с удвоенной мотивацией продолжил собирать данные о личностных качествах людей, чтобы составить подробные описания, которые помогли бы нам правильно соотнести сотрудников и выполняемые ими обязанности. Если делать это, имея аргументы, усилится меритократический подход, когда обязанности поручаются сотруднику в зависимости от его достижений.

Такой подход казался мне очевидным и логичным, но воплотить его было не так просто. Примерно через год после начала переходного периода мне стало понятно, что многие новые руководители (и некоторые из числа «старой гвардии») по-прежнему не способны увидеть закономерности поведения сотрудников с течением времени (иными словами, они не связывают личностные качества людей с получаемыми ими результатами). Это нежелание разбираться в человеческой природе осложняло ситуацию.

А затем наступил поворотный момент, когда я понял, что инвестиционные решения не вызывают у нас таких проблем, как управленческие. Я понял, что благодаря применению аналитических инструментов на основе «больших данных» и других алгоритмов наши компьютеры могли бы установить все эти взаимосвязи гораздо эффективнее, чем любой из нас, точно так же как они помогали нам выявлять взаимосвязи на рынках. Систему нельзя обвинить в предвзятости, у нее нет эмоциональных барьеров, так что люди, чьи ответы проанализировал компьютер, не будут обижаться на его выводы, сделанные на основе данных. Более того, они могут сами проанализировать данные и алгоритмы, оценить их и при желании внести изменения. Мы действовали как ученые, пытаясь разработать тесты и алгоритмы для объективного анализа нас самих.

10 ноября 2012 года я поделился своими мыслями с членами правления, направив им электронное письмо. Тема его была «Выход найден: систематизация качественного процесса управления»:

«Сейчас для меня очевидно, что основная причина, почему с управлением инвестициями в Bridgewater, скорее всего, все будет благополучно и дальше, тогда как с управлением операционной деятельностью компании все может пойти не так гладко (если мы не внесем изменения), в том, что процессы принятия решений в инвестиционной деятельности у нас систематизированы настолько, что сотрудники просто не могут их “испортить” (поскольку преимущественно следуют инструкциям системы), в то время как другие сферы деятельности компании значительно больше зависят от качества принятия решений сотрудниками.

Подумайте об этом. Представьте, как бы осуществлялось управление инвестициями, если бы оно было похоже на процесс оперативного управления компанией (то есть зависело от нанятых нами сотрудников и от решений, которые они коллективно принимали бы, и при этом каждый руководствовался бы собственными соображениями). Воцарился бы хаос.

Как работает наш процесс принятия инвестиционных решений: небольшая группа инвестиционных управляющих, создавших наши системы, видит их заключения и логику, в то время как мы делаем собственные заключения и изучаем свои обоснования. Подавляющую часть работы проделывает машина, и мы взаимодействуем с ней на качественном уровне. Мы не зависим от людей с их недостатками.

Подумайте о том, что в управлении операционной деятельностью у нас все иначе: есть принципы, но нет систем для процесса принятия решений.

Иными словами, мое мнение таково: эффективность процесса принятия инвестиционных решений обусловлена тем, что на основе принципов инвестирования сформулированы правила принятия решений, которым сотрудники неукоснительно следуют. А процесс принятия решений по управлению операционной деятельностью компании менее эффективен, потому что управленческие принципы не выражены в виде правил принятия решений, которыми могут руководствоваться сотрудники.

Эту ситуацию можно исправить. Я сам (с помощью других) создавал инвестиционные системы, и я изнутри знаю процесс принятия решений и в области инвестиций, и в операционной деятельности, поэтому я с полной уверенностью заявляю, что второй процесс можно организовать точно так же, как первый. Единственный вопрос, который при этом возникает: насколько быстро это можно сделать и что будет происходить на промежуточном этапе.

Я работаю с Грегом (и другими) над развитием этих управленческих систем точно так же, как я работал с Грегом и другими (Бобом и так далее) над созданием инвестиционных систем. Результатом нашей работы стало внедрение “бейсбольных карточек”, приложений Dot Collector, Pain Button, тестирований и тому подобного. К сожалению, я ограничен во времени, а потому нам нужно действовать быстро. Одновременно с этим нам придется почистить наши ряды и избавиться от сотрудников, не способных работать с нами, и привлечь в компанию (или повысить из действующих сотрудников) специалистов соответствующего уровня».

Одно из замечательных свойств принятия решений на основе алгоритмов – люди сосредоточены на причинно-следственных связях, и это помогает продвигать принцип меритократии идей. Когда любой видит критерии, лежащие в основе алгоритма, и даже может сам приложить руку к его разработке, он принимает тот факт, что система объективна, и доверяет компьютеру анализировать данные, формировать заключения относительно качеств сотрудников и рекомендовать им круг обязанностей. Алгоритмы, по сути, становятся принципами, действующими на постоянной основе.

Конечно, нашей управленческой системе предстоит еще долгий процесс совершенствования, пока она достигнет такого же уровня, как инвестиционная. Тем не менее инструменты, которые мы уже внедрили в повседневную практику, особенно Dot Collector (приложение, собирающее информацию от сотрудников в режиме реального времени, которое подробно описано в части «Принципы работы»), уже приносят плоды.

Все эти инструменты укрепляют хорошие привычки и правильный образ мышления. Хорошие привычки формируются благодаря постоянному правильному мышлению, что можно сравнить с изучением иностранного языка. А правильный образ мышления формируется благодаря изучению логики, на которой держатся принципы.

Конечная цель всего этого заключалась в том, чтобы помочь близким мне людям стать еще более успешными без меня. О срочности этой задачи мне не переставали напоминать знаковые события нового этапа моей жизни. Например, 31 мая 2013 года с появлением на свет Кристофера Далио я стал дедушкой. А летом 2013 года я попал в весьма неприятную ситуацию, связанную со здоровьем: все закончилось благополучно, но стало для меня напоминанием, что все мы смертны. Тем не менее я не утратил любви к игре на бирже, чем планирую заниматься до последнего вздоха, и это лишь подстегнуло меня в желании побыстрее перейти от второго к третьему этапу жизни.

В ожидании европейского долгового кризиса

Начиная с 2010 года мы с коллегами из Bridgewater стали замечать предвестники долгового кризиса в Европе. Мы проанализировали рост задолженности в ряде европейских государств и пришли к выводу, что некоторые страны Южной Европы могут не справиться с этим бременем. Долговой кризис, который мог последовать, стал бы не менее, а возможно, даже более серьезным, чем финансовый в 2008–2009 годах.

Как уже было в 1980 и 2008 годах, наши расчеты недвусмысленно указывали на грядущий долговой кризис, и тем не менее я понимал, что могу ошибаться. Если бы я оказался прав, последствия были бы очень серьезными, а потому я хотел обсудить свой прогноз с ведущими специалистами в области экономической политики: во-первых, чтобы их предупредить, а во-вторых, чтобы они поправили меня, если придерживались иного мнения. Я столкнулся с таким же сопротивлением без логического объяснения, как это было в Вашингтоне в 2008 году, только теперь в Европе. На тот момент экономическая ситуация была относительно стабильной, и, хотя я знал, что это не может служить залогом того, что все так и останется в будущем, большинство тех, с кем я общался, не были готовы слушать мои аргументы. Я помню встречу, которая состоялась у меня с главой Международного валютного фонда, когда мы переживали затишье перед бурей. Он скептически отнесся к моим безумным выводам и не захотел изучить расчеты.

Точно так же как американские политики до 2008 года, европейцы не боялись того, с чем не сталкивались раньше. На тот момент все складывалось благополучно, а картина, которую рисовал я, была страшнее, чем любой кризис, с которым им когда-либо приходилось иметь дело на своем веку, а потому им было проще решить, что я говорю невероятные вещи. Более того, у них отсутствовало детальное понимание, кто такие заемщики и кредиторы и что произойдет с их способностью занимать и давать средства в долг в связи с изменением конъюнктуры рынка. Их представление о работе рынков и экономических систем было таким же упрощенным, как у представителей академической науки. Они воспринимали инвесторов как единую массу, которую они и называли «рынок», вместо того чтобы видеть совокупность самых разных игроков, покупающих и продающих по очень разным причинам. Когда ситуация на рынках ухудшалась, они пытались принимать меры по повышению доверия, считая, что в этом случае деньги придут, а проблемы исчезнут. Они не видели, что вне зависимости от степени уверенности конкретные покупатели не располагали достаточными средствами и возможностями, чтобы выкупить весь долг, который нужно было продать.

Все люди на планете устроены одинаково, и то же самое можно сказать об экономических механизмах всех стран. Физические недуги поражают людей практически без различий по национальному признаку, так же происходит и с экономическими болезнями. Сначала политики воспринимали мои слова скептически, но я объяснял им физиологию конкретного случая. Я диагностировал экономическую болезнь, которая их поразила, и показывал, как прогрессировали ее симптомы, на примере аналогичных примеров. Затем я объяснял наиболее эффективные способы лечения этой болезни на разных стадиях. У нас проходило качественное обсуждение взаимосвязей и доказательств.

К сожалению, даже когда я помогал им разобраться во всех взаимосвязях, система принятия политических решений, в рамках которой они действовали, была неповоротливой и малоэффективной. Им приходилось не просто решать, что делать на уровне отдельных государств; 19 стран Европейского союза должны были договориться друг с другом, прежде чем предпринимать какие-то действия, – во многих случаях эти действия должны были быть одновременными. Зачастую не существовало очевидного способа разрешить противоречия, что становилось серьезной проблемой, потому что против необходимых мер (включения печатного станка) возражали немецкие консерваторы. В результате кризис набирал обороты, пока европейские лидеры вели долгие дебаты за закрытыми дверями. Эта политическая борьба была испытанием на прочность для всех ее участников. Мне сложно представить, сколько пришлось вытерпеть этим политикам ради блага наций, которые они представляли.

Например, в январе 2012 года я встретился с Луисом де Гиндосом. За несколько недель до нашей встречи он стал министром экономики Испании. Я всегда глубоко уважал его за прямоту, ум и героическую готовность пожертвовать собой ради благополучия страны. Новое правительство Испании было сформировано, как раз когда банковская система государства находилась на грани коллапса. Членам кабинета министров пришлось незамедлительно вступить в переговоры с представителями МВФ, ЕС и ЕЦБ (так называемой тройки). Переговоры продлились далеко за полночь, в итоге пришлось подписать соглашение, по которому контроль над банковской системой Испании фактически переходил к «тройке» в обмен на финансовую поддержку, в которой страна отчаянно нуждалась.

Моя встреча с министром де Гиндосом состоялась утром после первого и самого сложного раунда этих переговоров. У него были красные от недостатка сна глаза. Тем не менее он терпеливо и честно ответил на все мои сложные вопросы и поделился мнением, какие реформы следует провести в Испании, чтобы выйти из кризиса. На протяжении последующих лет, преодолевая значительное сопротивление, он и его коллеги проводили эти реформы. Он не получил той благодарности, которую заслуживал, но его это мало волновало: он чувствовал удовлетворение от того, что видел положительные результаты своей работы. По моему мнению, именно такого человека можно назвать героем.

Тем временем европейские страны-должники скатывались в еще более глубокую депрессию. Председатель ЕЦБ Марио Драги в сентябре 2012 года был вынужден принять смелое решение о выкупе облигаций. Этот шаг помог предотвратить неминуемый долговой кризис, спасти евро и, как окажется впоследствии, принес ЕЦБ немалую финансовую выгоду. К сожалению, он не смог сразу же стимулировать экономический рост в странах, оказавшихся в депрессии. Уровень инфляции, который по целевому показателю ЕЦБ должен был достигнуть примерно 2 %, был ниже целевого и продолжал снижаться. В то время как ЕЦБ предлагал банкам кредиты на привлекательных условиях для решения этой проблемы, они не брали кредиты в объемах, достаточных для того, чтобы действия ЕЦБ увенчались успехом. Я полагал, что ситуация продолжит ухудшаться, пока ЕЦБ не проведет «денежные вливания» за счет покупки облигаций. Необходимость смягчения денежно-кредитной политики казалась мне очевидным и неизбежным шагом, так что я отправился на встречу с Марио Драги и членами правления ЕЦБ, чтобы поделиться обеспокоенностью.

На встрече я высказал соображения, почему этот подход не вызовет инфляцию (так как рост потребления и инфляции стимулируется уровнем потребительских расходов населения, то есть деньги плюс кредиты, а не просто денежной массой). Я сосредоточился на принципах работы экономики, поскольку понимал, что если мы сойдемся во мнении – в частности, о том, как покупка облигаций поможет накачать систему деньгами, – то будем солидарны и в выводах о влиянии этого шага на инфляцию и экономический рост. На этой встрече, так же как и на других подобных, я делился нашими расчетами и высказывал свое понимание важных причинно-следственных отношений, чтобы мы вместе с собеседниками могли оценить обоснованность моих выводов.

Главным препятствием для осуществления этого шага было то, что в еврозоне нет единого рынка облигаций, а ЕЦБ, как любой другой центробанк, не должен действовать в пользу какого-то одного региона или страны. С учетом этих обстоятельств я разработал теорию, как ЕЦБ мог бы провести смягчение денежно-кредитной политики без нарушения правил за счет пропорционального выкупа облигаций всех стран – членов ЕС, несмотря на то что, например, у Германии не было острой необходимости в такой мере. (Экономика Германии находилась в относительно хорошем состоянии, и там начали возникать опасения относительно роста уровня инфляции.)

В течение 18 месяцев у меня состоялись встречи с несколькими ведущими европейскими политиками, отвечавшими за экономику. Вероятно, наиболее важной была встреча с министром финансов Германии Вольфгангом Шойбле, который произвел на меня впечатление глубокомыслящего человека, ставящего интересы государства превыше всего. Кроме того, мне удалось понаблюдать, как работают политики в Германии и остальной Европе. В критический момент ЕЦБ будет вынужден поступить так, как лучше для всей Европы в целом, то есть запустить печатный станок и начать выкупать облигации по предложенной мной схеме. Этот шаг не противоречит мандату ЕЦБ, и страны Южной Европы имеют право голоса, чтобы высказаться за эту меру, так что, по моему мнению, именно немцы могли блокировать это решение, что поставило бы ребром вопрос о членстве Германии в ЕС. В итоге Германия этого не сделала, так как лидеры страны поддерживали идею единой еврозоны и Германии как ее части.

В конце концов в январе 2015 года Драги объявил о действиях ЕЦБ. Этот шаг оказал серьезный эффект и создал прецедент, который позволил проводить дальнейшее смягчение денежно-кредитной политики в будущем при возникновении такой необходимости. Реакция рынка была позитивной. В день, когда Драги выступил с заявлением, акции европейских компаний показали рост на 1,5 %, доходность по государственным облигациям снизилась в большинстве европейских стран, а евро упал на 2 % против доллара (что помогло стимулировать экономику). Это движение продолжилось на протяжении следующих месяцев, стимулируя развитие экономик европейских стран, поддерживая наметившийся рост и замедляя снижение инфляции.

Очевидно, что решение ЕЦБ было правильным по весьма простым причинам. Однако когда я наблюдал, каким трудом оно далось, мне в голову пришло, что у людей должно быть простое объяснение принципов работы экономики. Ведь если все будут понимать основы этого механизма, в будущем политики смогут гораздо быстрее и решительнее принимать необходимые меры. В результате я снял тридцатиминутное видео «Как работает экономическая машина» (How the Economic Machine Works), которое опубликовал в 2013 году. Помимо объяснения принципов экономики я предложил шаблон, как оценить ее состояние, что делать и чего ожидать во время кризиса. Видео имело гораздо более серьезный эффект, чем я рассчитывал: его посмотрели пять миллионов человек на восьми языках. Некоторые политики в частной беседе признавались, что видео улучшило их понимание экономики, было важно для работы с избирателями и повысило эффективность деятельности. Мне было очень приятно это слышать.

Благодаря общению с политиками из разных стран я многое узнал о том, как на самом деле работают международные отношения. Этот процесс несколько отличается от того, как его себе представляет большинство людей. Все страны преследуют собственные интересы и неохотно идут на компромисс: если бы речь шла о людях, мы расценили бы подобное поведение как неприемлемое. Когда страны вступают в переговоры, обычно они ведут себя как шахматисты или как торговцы на восточном базаре, где единственная цель каждого – получить максимальную выгоду. Умные лидеры знают свои уязвимые места, пользуются слабостью противника и ожидают, что их оппоненты поступят так же.

У большинства людей представление о политических лидерах своей страны и других государств складывается благодаря СМИ, и это, как правило, наивная точка зрения, имеющая мало общего с действительностью. Это понятно, потому что дешевые сенсации всегда привлекают больше, чем объективные факты. Кроме того, в некоторых случаях у журналистов есть собственная политическая повестка дня, которую им нужно продвигать. В результате большинство людей, которые видят мир через призму СМИ, пытаются мыслить в категориях «хороший» – «плохой», вместо того чтобы оценивать интересы и возможности сторон и анализировать то, как политики разыгрывают эти карты. Так, люди охотно верят, что их страна отличается высокой духовностью по сравнению со страной-«противником», тогда как в большинстве случаев у этих стран просто разные интересы и каждая пытается извлечь максимум выгоды для себя. Наиболее эффективное поведение демонстрируют политики, способные понять преимущества сотрудничества, а также располагающие запасом времени, чтобы увидеть, как их действия сегодня принесут положительные результаты в будущем.

Конфликт интересов может иметь место не только на международном уровне, но и внутри страны. Большинство политиков только делают вид, что исходят из всеобщего блага. Обычно они действуют в интересах группы своих избирателей. Например, политики, представляющие электорат с высоким уровнем доходов, утверждают, что повышение налогов затормозит экономический рост, в то время как политики, представляющие бедную часть населения, заявляют об обратном. Невозможно убедить всех хотя бы постараться объективно взглянуть на ситуацию в целом, не говоря уже о том, чтобы действовать в интересах всех.

Тем не менее я глубоко уважаю большинство политиков, с которыми мне довелось работать, и сочувствую, что им пришлось оказаться в таком положении. Большинство из них – люди с высокими принципами, которые вынуждены действовать в складывающихся обстоятельствах. Работа политика очень сложна даже в период экономического благополучия и становится практически невозможной в кризис, а откровенная дезинформация в СМИ делает ситуацию еще хуже. Политики, с которыми я работал, в том числе Драги, де Гиндос, Шойбле, Бернанке, Гайтнер, Саммерс и многие другие, показали себя как настоящие герои, которые ставят выполняемую миссию выше собственных интересов. К сожалению, большинство политиков начинают карьеру полными радужных иллюзий, а затем глубоко разочаровываются.

Одним из таких героев, у которого я многому научился и, надеюсь, которому я смог помочь, был известный китайский государственный деятель Ван Цишань. Рассказ о нем и о том, какой путь он проделал, чтобы попасть на вершину китайской политической иерархии, потребует слишком много времени. Поэтому скажу лишь, что Ван Цишань – историк, интеллектуал и философ и при этом очень практичный человек. Редко в своей жизни мне доводилось видеть такое сочетание мудрости и практичности. Именно он на протяжении последних десятилетий формировал китайскую экономическую политику и отвечал за искоренение коррупции. Он заслужил репутацию прямого и решительного человека, который доводит начатое до конца.

Во время каждого моего визита в Китай мы встречались и беседовали час-полтора. Мы говорили о событиях, происходящих в мире, и о том, как они соотносятся с многотысячелетней историей и с неизменным характером человечества. Кроме того, мы обсуждали самый широкий спектр тем – от физики до искусственного интеллекта. Нас обоих глубоко интересовала цикличность событий, определяющих их факторов, а также принципов, эффективных или неэффективных для работы с этими событиями.

Я подарил Вану книгу Джозефа Кэмпбелла The Hero with a Thousand Faces, так как считал его самым настоящим героем и решил, что эта книга окажется ему полезной. Кроме того, я подарил ему книгу The Lessons of History («Уроки истории») Уильяма и Ариэль Дюрантов – это краткая выжимка описания основных сил, определявших ход человеческой истории. А также книгу Ричарда Докинза River Out of Eden («Река, текущая из рая») с объяснением принципов эволюции. Его же подарком мне стало философское произведение Георгия Плеханова «К вопросу о роли личности в истории». В каждой из этих книг показана цикличность определенных событий в истории человечества.

Наши беседы с Ваном в основном касались принципов. Он чувствовал ритм истории и помещал в этот исторический контекст отдельные события, о которых заходила речь. Однажды он сказал: «Героев влекут недосягаемые цели. Люди, способные чего-то добиться, переживают о будущем. Глупые люди не переживают ни о чем. Если бы конфликты разрешались до того, как станут неразрешимыми, никаких героев не было бы». Его советы помогли мне в планировании будущего Bridgewater. Так, когда я поинтересовался его мнением относительно системы сдержек и противовесов при распределении власти, он привел в пример Юлия Цезаря, свергнувшего римский сенат и республику, как иллюстрацию того, насколько важно, чтобы ни один конкретный человек не становился более могущественным, чем система. Я прислушался к его совету, когда корректировал модель управления компанией.

Каждый раз во время беседы у меня возникало ощущение, что я стал чуточку ближе к разгадке универсального кода, открывающего законы Вселенной. Ван не ограничивает себя рамками времени и способен четко видеть настоящее и возможное будущее.

Общение с такими людьми, особенно если я тоже могу быть им полезен, безмерно меня вдохновляет.

Возвращение дара

С книгой Джозефа Кэмпбелла «Тысячеликий герой» – одной из тех, что я подарил Вану и еще нескольким другим людям, которых считаю героями, – меня в 2014 году познакомил мой сын Пол. Я видел выступление Кэмпбелла по телевизору еще лет тридцать назад и помню, что оно произвело на меня сильное впечатление, хотя его книгу я так и не прочитал. В ней он анализирует большое число «героев» из разных культур – некоторые из них реальные люди, а некоторые мифические персонажи – и описывает их архетипическое путешествие по жизни. Описание Кэмпбелла, как герои становятся героями, совпадает с моим представлением о становлении лидеров. Эта книга во многом помогла мне понять тех героев, которых я знаю, а также закономерности моего собственного жизненного пути. По Кэмпбеллу, герой – это не идеальный человек, который всегда и все делает правильно. Отнюдь нет. Герой – это кто-то, кто «нашел или сделал что-то за пределами достижимого» и кто «посвятил свою жизнь чему-то большему, чем он сам, или другим людям, а не себе». На протяжении своей жизни я встречал таких людей.

Наиболее интересным в произведении Кэмпбелла было описание «пути героя». Героями не рождаются, а становятся в результате того, что одно действие влечет за собой другое. Рисунок ниже отражает архетипический «путь героя». Как правило, все начинается с того, что герой ведет обычную жизнь в привычных обстоятельствах, а затем чувствует зов приключений. Он ступает на «путь испытаний», где его ждут битвы, взлеты и падения.

Схема пути героя из книги Джозефа Кэмпбелла The Hero with a Thousand Faces (New World Library), © Фонд Joseph Campbell Foundation (), 2008. Используется с разрешения.

На этом пути герою помогают другие люди, зачастую те, кто уже продвинулся вперед, хотя и те, кто еще не ушел далеко, способны во многом ему помочь. Герой находит союзников и врагов, учится сражаться, часто против общепринятых условностей. На своем пути он борется с соблазнами, ссорится и примиряется с отцом и сыновьями. Он преодолевает страх перед сражениями, так как полон решимости добиться заветной цели. Он получает «особую силу» (то есть навыки), как в «битвах», которые становятся для него проверкой на прочность и учат его, так и в качестве даров (советов) от других. Герой переживает успехи и поражения, и постепенно достижений у него становится больше, чем провалов, потому что он становится все сильнее и стремится к большему, что заставляет его участвовать во все более серьезных битвах. Неизбежно в жизни героя бывает по крайней мере одно крупное поражение (по Кэмпбеллу, «пропасть» или «во чреве кита»), которое становится проверкой, обладает ли он достаточной силой, чтобы справиться с этим и сражаться еще яростнее.

Если герой проходит испытание, он меняется (происходит «преображение») и при этом испытывает страх, который его защищает. Он не теряет своей целеустремленности, толкающей его вперед. Когда герой одерживает победу, он получает награду (по Кэмпбеллу, это «обретение дара»). Хотя во время битв и сражений герой не осознает, что самой большой его наградой становится знание, как добиться успеха, и это знание он приобретает во время своего путешествия.

На более позднем жизненном этапе, когда герой уже выиграл множество сражений, получение наград становится для него менее важным, чем возможность передать знания другим (по Кэмпбеллу, это «возвращение дара»). Как только герой возвращает дар, он свободен жить, а затем умереть, или, как я это называю, происходит переход от второго жизненного этапа к третьему (на котором человек свободен наслаждаться жизнью, пока не уйдет в мир иной).

Читая Кэмпбелла, я понимал, что герои, как и лидеры, могут быть большими и маленькими, но они реальны, и некоторых из них мы знаем. Кроме того, очевидно, что доля героя не так уж завидна: его жизнь проходит в сражениях и битвах, в любой момент его могут убить, даже в миг триумфа. На самом деле сложно понять логику, зачем человеку этот путь, если бы его приходилось выбирать. Тем не менее я отлично понимаю, как люди определенного склада характера становятся на него.

Хотя описание «пути героя» по Кэмпбеллу отлично отражает мой собственный, как и путь многих других лидеров, я не стал бы называть себя героем и уж точно не стал бы говорить, что мои достижения можно сравнить с достижениями тех, о ком писал Кэмпбелл. При этом изучение «пути героя» помогло мне лучше осознать, на каком этапе я нахожусь и что мне делать дальше. Часть, посвященная возвращению дара, стала для меня очень личной, словно Кэмпбелл в точности знал, с какими демонами я сражаюсь. После размышлений над прочитанным мне стало очевидно, что мой жизненный путь близок к завершению. Кроме того, мне было ясно: я могу оставить после себя что-то важное, что может повлиять не только на сотрудников моей компании и моей семьи. Это помогло мне понять, что я должен поделиться с другими тем, что могло бы им помочь, – принципами, которые я излагаю в этой книге, и деньгами.

Как говорится, нажитое не заберешь с собой на тот свет. Я начал думать, как распорядиться своим состоянием, не только из-за возраста. Это произошло естественно, само собой. Со временем круг людей, о которых я хотел позаботиться, расширялся: в молодости это был я сам, когда стал отцом – моя семья, когда я стал более зрелым – мое сообщество, потом – люди вне моего сообщества, и сейчас меня заботит вся планета.

Вопросы благотворительности

Мои первые шаги в филантропии были сделаны в конце 1990-х, когда мне было под пятьдесят. Мэтту исполнилось шестнадцать, он владел мандаринским диалектом китайского языка и посетил один из детских домов в Китае, чтобы кому-то помочь. Там он узнал, что одному из воспитанников требуется операция стоимостью $500 и речь идет о жизни и смерти. Мы дали Мэтту денег. А затем мой друг Пол Тюдор Джонс проконсультировал Мэтта, как создать благотворительный фонд в соответствии со статьей 501(c)(3) Налогового кодекса США, и в 2000 году Мэтт, который на тот момент еще учился в старших классах школы, создал благотворительный фонд China Care Foundation. Мэтт организовал для нашей семьи посещение детских домов, чтобы мы сами познакомились с детьми с особыми потребностями и полюбили их. Мы наблюдали за тем, с каким трудом давались Мэтту решения, кто из детей получит помощь, а значит шанс на жизнь, а кто обречен, потому что средств на помощь всем не хватало. Представьте себе, что перед вами выбор: всю ночь веселиться или спасти жизнь ребенка. Такой выбор возникал перед нами постоянно. Благодаря этому опыту мы стали более активно участвовать в благотворительности. В 2003 году мы создали собственный фонд, чтобы оказывать поддержку более системно. Мы хотели, чтобы благотворительность стала нашим общим семейным делом, и это оказалось удивительным занятием.

Понять, как лучше всего отдавать деньги, не менее сложно, чем понять, как их заработать. Хотя сейчас мы знаем несравнимо больше, чем когда только начали заниматься благотворительностью, мы по-прежнему не всегда можем принять оптимальное решение, так что продолжаем искать правильные пути. Приведу несколько примеров тех сложностей, с которыми мы столкнулись, и того, как со временем изменилось наше отношение к ним. Одним из первых возник вопрос, сколько денег откладывать на нужды семьи и сколько отдавать людям, которые не наши близкие, но отчаянно нуждаются в помощи.

Задолго до того, как я заработал состояние, я решил: хочу, чтобы у моих детей было ровно столько денег, чтобы обеспечить им качественные медицинские услуги, прекрасное образование и стартовый капитал для начала карьеры. Это решение сформировалось у меня под влиянием моего собственного жизненного пути, когда, начав с нуля, я добился очень многого. Трудности закалили меня и научили бороться. Я желал этого же людям, которых люблю. Поэтому, когда я заработал много денег, я понимал, что могу много отдать на благотворительность.

Со временем, когда мы набрались опыта, пытаясь помогать людям в самых разных сферах, я понял, как быстро уходят деньги и что у нас едва ли хватит средств, чтобы решить те задачи, которые мы перед собой поставили. Кроме того, с рождением первого внука я задумался, сколько поколений собственной семьи я должен обеспечить. Беседуя с другими людьми, которые были в похожей ситуации, я обнаружил, что даже у самых богатых не хватает денег на то, чтобы делать то, что хочется. Я начал изучать, как другие семьи подходят к вопросу, сколько оставить на нужды семьи, а какую часть пустить на благотворительность. Хотя у нашей семьи пока нет четкого ответа на эти вопросы, лично для себя я решил, что больше половины состояния отдам на благотворительность.

Следующий серьезный вопрос заключался в том, на какие цели направить средства. Барбара с наибольшим энтузиазмом помогает детям в самых неблагополучных государственных школах в Коннектикуте, особенно двум категориям «сложных» учеников: тем, кто ходит в школу, но не участвует в учебном процессе, и тем, кто вообще перестал посещать занятия. По результатам исследования, профинансированного Барбарой, 22 % учеников старших классов попадают в одну из этих двух категорий, что весьма неприятно: подростки с высокой степенью вероятности станут не полноценными членами общества, вносящими свой вклад в его развитие, а обузой. У Барбары большой опыт в общении с такими детьми и их учителями, и она хорошо понимает их потребности. Когда она узнала, что у 10 000 детей нет даже теплой верхней одежды на зиму, она не могла пройти мимо этого факта. То, что она рассказала, открыло мне глаза. Как в нашей «стране возможностей» у детей может не быть теплой одежды и нормальной еды? Все в нашей семье верят, что принцип равных возможностей, который стал одним из фундаментальных человеческих прав, требует равных условий в получении образования, но у нас в стране это далеко не так. Если не инвестировать средства в исправление сложившейся ситуации, нас ждут серьезные социальные и огромные экономические издержки из-за содержания в тюрьмах «неблагополучных элементов», совершивших преступления. Мы понимали, что должны помочь, но оказать хоть сколько-то значимое влияние было непросто, принимая во внимание масштаб проблемы.

Меня глубоко волнуют вопросы защиты окружающей среды, особенно Мирового океана. Это самый важный актив нашей планеты: вода покрывает 72 % поверхности Земли и на 99 % охватывает пространство, в котором есть жизнь. Я всегда с удовольствием поддерживаю ученых, занимающихся исследованиями океанов, и СМИ, которые освещают эту деятельность. Свою миссию я вижу в том, чтобы донести до широкой общественности, что исследование Мирового океана – это не менее важная и увлекательная задача, чем изучение космоса, и что мы должны более ответственно подходить к этой теме. Мой сын Марк снимает фильмы о дикой природе и полностью разделяет эту мою страсть, так что мы занимаемся проблемами Мирового океана с ним вместе.

Мэтт увлечен тем, чтобы сделать недорогие эффективные компьютерные технологии доступными для развивающихся стран, с их помощью можно было бы улучшить системы образования и здравоохранения. Пол занимается вопросами душевного здоровья, а его жена борется с изменением климата. Девон сейчас больше сконцентрирован на карьере, чем на благотворительности, а его жена занимается защитой животных. Наша семья продолжает поддерживать детей с особенными потребностями в Китае, а также институт, который обучает китайских благотворителей наиболее эффективным методам этой деятельности. Кроме того, мы поддерживаем обучение практике медитации детей, оказавшихся в сложной жизненной ситуации, и ветеранов с посттравматическим стрессовым расстройством, передовые исследования в области болезней сердца, микрофинансирование и иные социальные инициативы и многое другое.

Свои пожертвования мы расцениваем как инвестиции, а потому хотим быть уверены в высокой филантропической рентабельности этих вложений. Так что еще один серьезный вопрос, который не может нас не беспокоить, – это как оценивать рентабельность вложенных средств. Измерить эффективность в бизнесе обычно бывает проще: стоит просто посчитать, насколько полученная прибыль больше издержек. Именно это привлекает нас в устойчивом социальном бизнесе. Я понимаю, что во многих случаях деньги, вложенные в благотворительность, приносят не только социальную, но и экономическую отдачу, и меня безмерно печалит тот факт, что общество зачастую просто проходит мимо этих возможностей.

Нас также занимали вопросы, насколько крупным должен быть наш фонд и как контролировать его работу, чтобы обеспечить качественный процесс принятия решений. К этим вопросам я подошел уже привычным для себя образом – создал формализованные принципы и правила, которыми следует руководствоваться при принятии решений. Например, мы получаем в разы больше заявок на гранты, чем способны рассмотреть, а потому я сформулировал принцип для рационального использования времени наших сотрудников: рассматривать только заявки, относящиеся к тем сферам, на которых мы хотим сконцентрировать внимание. Мы постоянно улучшаем наши принципы и правила, и я мечтаю о создании алгоритмов принятия решений для нашей филантропической деятельности. К сожалению, пока у меня нет возможности этим заняться.

Как вы, вероятно, уже поняли, мы также прибегаем к советам авторитетов в этой области. Нас вдохновило общение с Биллом Гейтсом и другими людьми во время участия в филантропической кампании Giving Pledge («Клятва дарения»), организованной Гейтсом, его супругой Мелиндой и Уорреном Баффетом. Нам очень помогли Мухаммад Юнус, Пол Джонс, Джефф Сколл, сотрудники «Сети Омидьяра» и TED. Самое важное, что мы усвоили: нет единственно правильного способа заниматься благотворительностью. Хотя есть множество неправильных.

Делиться с другими деньгами, которые я зарабатывал на протяжении жизни, – и делать это хорошо – радость, вызов и полезное дело, которым я могу заниматься на том этапе жизни, на котором сейчас нахожусь.

Bridgewater перевалило за сорок

В июне 2015 года компании Bridgewater исполнилось 40 лет. Мы отметили этот рубеж грандиозной вечеринкой. Нам было что праздновать, так как по большинству показателей мы стали самым успешным хедж-фондом. На вечеринке выступали ключевые фигуры, которые были свидетелями и участниками нашего сорокалетнего пути с момента основания компании. Каждый из них рассказывал, как на их глазах происходило развитие компании: как некоторые вещи с годами менялись, а некоторые оставались неизменными, в частности наша корпоративная культура, подразумевавшая самые высокие стандарты в работе и личных отношениях за счет абсолютной честности и предельной прозрачности друг с другом. Они вспоминали, как мы постоянно пробовали новые подходы, совершали ошибки, учились на них и пробовали снова – и повторяли это из раза в раз, двигаясь по восходящей спирали. Когда настала моя очередь выступать, я решил рассказать о том, что всегда хотел дать своим сотрудникам и какого будущего без меня хочу для них:

«Сообщество, в котором у вас всегда есть право и обязанность самостоятельно разбираться в том, как что-то устроено, и не соглашаться с остальными – то есть реальная, действующая меритократия идей. Я хочу, чтобы каждый из вас думал, а не следовал за другими, понимая при этом, что вы можете ошибаться и что у вас есть слабые стороны, и я хочу помочь вам получить, вероятно, лучшие ответы, даже если вы не верите, что это и есть лучшие ответы. Я хочу дать вам абсолютную непредубежденность и меритократию идей, которая поможет вам освободиться от ограничений собственного мышления и обеспечит доступ к лучшим умам человечества, чтобы вы принимали оптимальные решения для себя и своего сообщества. Я хочу помочь каждому из вас бороться и развиваться, чтобы получить от жизни максимум того, что вы можете взять».

Хотя по-прежнему оставались некоторые важные задачи, которые еще только предстояло выполнить, на тот момент мне казалось, что мы благополучно приближаемся к завершению процесса моего отхода от дел. Я не представлял, насколько сложным окажется следующий год.

Назад: 5. Обретение дара: 1995–2010

Дальше: 7. Мой последний год в компании и самая серьезная задача: 2016–2017