Когда доходит до внедрения менеджмента проектов в организациях, мы привыкли слышать три модных, но опасных слова: «Просто сделайте это». Многие компании хотят быть первыми на рынке, и, кажется, им неважно, если финальный продукт или услуга не достигают ожидаемого уровня качества. В итоге организации тратят огромные деньги на то, чтобы «просто сделать это», по неправильной причине, в неправильное время и неправильным образом.

Эти организации нанимают менеджеров проектов, но не поддерживают их. Они просто не верят, что определение и планирование проекта нужно провести до его внедрения и исполнения. В Испании я (Бусеро) помогал трем крупным компаниям внедрить менеджмент проектов в их организациях. Все они знали, что могли бы улучшить свои методы менеджмента проектов, но не находили на это времени. «Слишком заняты», «Слишком много стресса» — отговаривалось руководство. Несмотря на это, они продолжали посылать людей на обучение и тратили уйму денег на тренинги и консультации по менеджменту проектов.

Когда я провел тренинг для этих организаций, все участники казались заинтересованными, но многие из них говорили мне: «Хотя мой менеджер отправлял много лидеров проектов на тренинги и раньше, у нас редко (если вообще когда-либо бывает) находится время, чтобы применять практики в реальности».

Организация сможет изменить свой подход к проекту, если сформулирует четко очерченную миссию, видение и стратегию, работающие как первичный фильтр для принятия решений по проекту. Необходимый шаг на пути к прогрессу — улучшение общения между менеджерами проектов и руководителями, принимающими решения. Часто менеджеры проектов концентрируются на индивидуальных проектах, в то время как руководство видит картину в целом.

Один из способов преодолеть препятствия — лучше понять компанию и то, как проекты связаны с ее стратегией. Руководство и менеджеры проектов обладают отличной возможностью сформировать культуру совместной работы.

Общаясь со старшими менеджерами в телекоммуникационной компании, я (Бусеро) узнал, что срочный выход на рынок был самой важной целью проекта. Учитывая это, я предложил значительно изменить процесс: ввести ретроспективный анализ (обучение на прошлом опыте), обучить руководство фильтровать информацию и принимать решения с фокусом на проекте, а также поддержать стратегический фокус при использовании менеджмента проектов.

Культура менеджмента проектов в первую и главную очередь требует правильных менеджеров проекта — лидеров, которые действительно хотят этим заниматься. Внедрение менеджмента проектов в организациях поддерживает истинных лидеров, которые способны мыслить холистически, а не только над конкретным проектом. Все в организации должны придерживаться общих интересов.

Компании стремятся поддерживать и улучшать свою конкурентоспособность и расширять свой рынок, что неизбежно приводит к внедрению практики менеджмента проектов. Некоторые организации пытаются создать эффективные офисы управления проектами или просто решают назначить лидеров / менеджеров проектов, чтобы те, помимо их текущих обязанностей, управляли кросс-культурными проектами. Какими бы ни были подход или цель организации, установление эффективной культуры является трудной задачей, очень сходной с отделением зерна от плевел.

Однажды меня (Бусеро) наняла субподрядчиком в качестве консультанта менеджмента проектов одна логистическая компания в Испании. Организация в основном сосредотачивалась на своих операциях (они хранят химическую продукцию и готовят ее к передаче потребителям), однако занималась и проектами — случайным образом, потому что у них не было большого числа опытных и обученных менеджеров проектов или вообще каких-либо процессов менеджмента проектов. Им не хватало дисциплины во внедрении и управлении своими проектами.

Начав работать с ними как консультант, я произвел оценку организационной среды и проинтервьюировал примерно 20 сотрудников разного статуса в организации. Я провел анализ EASI (из PMC Инглунда) и изучил 20 случайно выбранных проектов, которые вели их менеджеры. Результаты свидетельствовали о недостатке дисциплины, слабых навыках межличностного общения, нехватке лидерства, избыточном количестве проектов, нехватке обученных менеджеров проектов. Доклад о менеджменте я представил исполнительному совету директоров. Я встретился с ними и объяснил необходимость культурного сдвига в сторону менеджмента проектов более дисциплинированным и структурированным образом ради достижения лучших результатов в бизнесе. Сначала они сказали мне: «Наш бизнес и так идет неплохо, нам не нужно меняться». Но когда я больше рассказал им об их ключевых проектах и недостатке хороших данных и предоставил информацию об их состоянии, они прислушались.

Был запущен проект изменения менеджмента в компании. В первые три месяца я сталкивался с протестом и преградами, которые возводили передо мной многие заинтересованные в проектах лица в организации. Добившись одобрения от спонсора проекта (директора), я смог обучить команду руководителей, менеджеров проекта и остальную организацию. Мне удалось разработать для них очень простую методологию менеджмента проектов, и теперь они начинают ее использовать.

Ключ к успеху с данным конкретным заказчиком состоял в достижении результатов через людей, сбор измеримой информации и демонстрацию ее команде руководства. Изменить культуру заказчика было сложно, но не невозможно, хотя это потребовало времени и перспективы.

Глобальные рынки изменяются с большой скоростью, и заказчики становятся все более требовательными. Организации, которые смогут отвечать их потребностям более эффективно, достигнут большего финансового успеха. Когда мы используем слова «изменения» или «потребности заказчика», нужно помнить, что менеджмент проектов может лучше отвечать уникальным запросам клиентов, чем традиционные техники менеджмента. Лидеры проектов, способные использовать лексикон руководителей, понятный высшему менеджменту, сумеют продать им преимущества траты времени на разработку среды, дружественной к проектам. Пройдет десять лет, и успешные организации будут определяться по тому, внедрили ли они эффективно менеджмент проектов и создали ли культуру менеджмента проектов.