Что такое лидерство в служении? В своем эссе «Слуга в роли лидера» (1970) Роберт Гринлиф пишет: «Слуга-лидер — прежде всего слуга… Это начинается с естественного чувства, что вы хотите служить, служить в первую очередь. Затем осознанный выбор приводит к стремлению руководить. Такой человек резко отличается от того, кто в первую очередь хочет руководить, возможно, из потребности утолить необыкновенную жажду власти или достичь материальных благ… Лидер в первую очередь или слуга в первую очередь — два крайних типа. Между ними находятся оттенки и смеси, являющиеся частью бесконечного разнообразия человеческой природы».

Лидерство в служении — концепция, значимая для всех аспектов менеджмента проектов, программ и портфелей, особенно применительно к знанию рынка и потребителей. Квалифицированные менеджеры проектов осознают, что их миссия заключается не только в том, чтобы производить результаты проектов, но производить результаты, которые поддерживают потребителей и конечных пользователей. Это также означает, что они служат людям, которые выполняют работу в их проектах.

Майкл О’Брохта поделился с нами своим опытом использования лидерства в служении в работе, основанной на проектах.

Почти сорок лет назад, когда я присоединился к ЦРУ в качестве молодого выпускника колледжа, электронщика, я не ожидал, что мои первые два босса будут практиковать лидерство в служении. Сам термин лидерство в служении тогда еще не был популярным. Это произошло только в 1977 году, когда Роберт Гринлиф написал свою выдающуюся книгу под названием «Слуга в роли лидера».

Я точно знал в это время, что на рабочем месте ко мне относятся не так, как ко всем… и это было потрясающе. Я обнаружил, что работаю на пару руководителей, которые действуют с авторитетом: они говорили мне, чего от меня ожидают. Меня это не удивило. Как новый работник в солидной государственной организации, я ожидал, что мне будут говорить, что делать: иерархический подход, характерный для многих организаций, разумеется, практиковался и в той части ЦРУ, куда меня наняли. Мне говорили, над какими проектами по контрмерам для усиления безопасности я буду работать, кто мои внутренние заказчики, с которыми я должен общаться, и каких подрядчиков я должен привлечь, чтобы соответствовать нашим требованиям. Мне следовало говорить, что нужно делать, потому что я был новым и неопытным сотрудником и не мог преуспеть иным образом. Но меня удивило то, что произошло дальше, то, что я позже стал называть лидерством через служение. А дальше мои боссы спросили меня: «Чем мы можем помочь?»

Оба босса активно интересовались успехом моих проектов. Хотя они четко донесли до меня информацию о том, что я отвечаю за результаты проектов («Ваша работа — все тут наладить», — как один из них часто повторял), они также дали понять, что они здесь, чтобы мне помочь. Я не был одинок. Они понимали, что один я не справлюсь. Они задавали мне вопросы, так как знали, что моя неопытность не позволяет мне знать ответы на них… и затем предлагали ответы. «Кто еще использует технологию, которая требуется для наших проектов?» — спрашивали они. «Я не знаю», — отвечал я. «Тогда вы должны поговорить с таким-то и таким-то», — советовали они. И так далее. Мною руководили два босса, которые обслуживали мои потребности как неопытного менеджера проектов.

Позже, делая карьеру в ЦРУ в качестве руководителя, я старался подражать стилю лидерства в служении. Большинство сотрудников, которые отчитывались передо мной, имели определенный опыт работы с боссами до меня, однако он был далек от того потрясающего опыта, который приобрел я на заре своей карьеры. Большинство подчинявшихся мне работников не имели представления о лидерстве в служении. Они чаще сталкивались с командно-административным, иерархическим подходом «босс всегда прав». Ну а почему бы и нет: разве не так работают в большинстве организаций? Очевидно, да. Теперь они столкнулись с начальником, который вел себя иначе, искренне заинтересованным в том, что им необходимо, чтобы преуспеть. Что интересно, им потребовалось к этому привыкнуть. Уровень взаимного уважения и доверия, связанного с практикой лидерства в служении, был мало знаком большинству работников.

Они быстро признали атмосферу лидерства в служении. Таким образом мне удалось сформировать тесные связи с моими подчиненными. Я думаю, что это привело к более высокому уровню успеха проектов и миссий — в конце концов, именно поэтому мы и работали на ЦРУ.

Опыт, который получил Майкл в начале своей карьеры, научил его, что нужно отказаться от узкого фокуса на одном лишь исполнении проекта и начать рассматривать служение людям, потребителям и конечным пользователям как смысл работы.

Монир Аджам, основатель и СЕО SUKAD FZ-LLC в Дубае (Арабские Эмираты), поделился личной историей о лидерстве в служении и о работе с клиентами и командами.

В конце 1990-х годов я работал над проектом проектирования и строительства нефтехимического завода мирового уровня в Техасе. Проект был совместным предприятием трех партнеров, и им руководила представляющая их интегрированная команда менеджмента проектов. Меня прикрепили к команде в качестве начальника контроля реализации проекта.

На ранней стадии проектирования команда менеджмента проекта привлекла в команду консультанта по сплочению команды, чтобы провести занятия по командной работе. Сессии состояли из встреч и обсуждений и различных мероприятий на свежем воздухе. В конце каждого дня участники делились друг с другом обратной связью. Каждому человеку предстояло отметить две вещи: нечто позитивное и нечто, что можно улучшить.

В то время я был нетерпелив и, кажется, мне всегда хотелось двигаться быстрее, даже если кто-то из членов команды не стремился к этому.

Когда пришло время участникам команды поделиться со мной обратной связью, мой коллега, мистер Вес Агню, сказал: «Монир, я хочу сказать тебе кое-что хорошее, и в то же время это конструктивная критика… тебе надо быть осторожнее. Ты, кажется, очень умный человек, и ты спешишь запрыгнуть в автобус, но помни, что не надо уезжать, пока все остальные не сели на тот же автобус». Он имел в виду, что из-за моей нетерпеливости я рискую оттолкнуть других членов команды, которые могут быть не готовы двигаться так же быстро, как и я.

Я принял этот отзыв близко к сердцу и немало о нем размышлял.

Помню также, что один коллега сказал мне: «Монир, ты остро реагируешь на некомпетентность». Готов с этим согласиться. Ничто не раздражает меня так, как некомпетентные люди, то есть, в моем определении, это те, кто некомпетентен, но ведет себя так, словно он мастер.

Возвращаясь к сессиям по сплочению команды: так в чем проблема? Разве мои коллеги были некомпетентны? Большинство из них являлись вполне сведущими людьми, высококвалифицированными специалистами. Я продолжал разбираться в себе и понял, что некоторые люди склонны к риску… и я один из них. Я также понял, что качество, которое отличает лидеров от руководителей, заключается в том, что лидеры могут полагаться на ограниченные факты и инстинкты и принимать решения, в то время как руководителям нужно как можно больше информации для принятия решений.

В это время, в силу этой ситуации и других факторов, я начал понимать, что обладаю скорее лидерскими, чем управленческими качествами. Я хорошо работал во главе различных команд, но на самом деле мне не нравилось управлять. В итоге я принял и понял отзыв коллеги.

С тех пор каждый раз, оказываясь в ситуации, когда мне кажется, что мы готовы двигаться, но я замечаю, что готовы не все, я вспоминаю фразу об «автобусе» и сбавляю обороты. Тем не менее я также понимаю, что некоторым людям может потребоваться вечность, чтобы забраться в автобус. Так что же делать?

Как предприниматель и бизнес-лидер я стараюсь балансировать между своими инстинктами и желанием двигаться быстро и необходимостью добиться согласия и поддержки моей команды. Поэтому теперь, когда я работаю с любой командой, я быстро забираюсь в автобус и остаюсь в нем, объясняя, делясь и поощряя членов команды присоединиться ко мне в этом путешествии. Я буду ждать других, но только определенное время. Я говорю своей команде: «Дайте мне знать, если вы не готовы подняться на борт, и я сделаю все, что смогу, чтобы помочь вам осуществить переход и объяснить, почему нам надо собраться в этом автобусе. Но ждать я буду только определенное время». Если кто-то слишком сильно сомневается или не может принять решение, то мы уедем без них!

Те несколько слов — простая обратная связь, которую я получил много лет назад, — до сих пор отзываются в моей душе, и я делился ими со многими людьми. Они не раз помогли мне при работе не только в команде, но и с волонтерами в некоммерческой сфере. Я понял, что лидеры обязаны быть лидерами в служении и добиваться консенсуса. Мы не можем вести вперед, если оставляем людей, которые нам доверяют, позади или отталкиваем их.

Наконец, я должен признать, что это не всегда работает. Порой наше терпение может быть огромным, а порой его хватает ненадолго. Мы учимся и развиваемся по мере того, как продолжается наше прекрасное путешествие, которое мы называем жизнью!