Обычно люди не любят перемен. Перемены нарушают знакомый и привычный ход вещей. Они заставляют вас переосмысливать привычные действия, которые раньше не требовали обдумывания, знакомиться с новыми процессами и процедурами. Они часто требуют приобретения новых навыков. Однако перемены неизбежны. Со временем все меняется. Становясь взрослыми, мы понимаем это, пусть даже оно и не всегда нам нравится и мы не всегда согласны с новым курсом, который задают перемены. Однако они неизбежны, поскольку мир находится в динамике.

IoT выступает как агентом радикальных перемен, так и результатом глобальных сил, которые подталкивают перемены. Вспомните, как автомобиль положил конец эпохе лошадей и повозок, а затем изменил современное общество как в хорошую, так и в плохую сторону, но в основном все же в хорошую. Вы можете хотя бы представить, какой бы была ваша жизнь, если бы не было ни автомобилей, ни автомобильной инфраструктуры, которая ее поддерживает? Подобным образом облако и интернет положили конец эпохе закрытых компьютерных технологий, заменив их информацией из интернета и облака, открытой для всех, всегда, в любом месте. Просто представьте, как бы вы жили и работали в отсутствие интернета.

Развивающийся IoT ведет к новым переменам в бизнесе и обществе. Уверен, полтора столетия назад многим пришлось не по нраву пришествие автомобиля. Но как только Генри Форд и несколько других пионеров автомобилестроения запустили автомобиль в массы, пути назад уже не было. IoT приводит к изменениям того же масштаба, включая очередной переворот в транспортной отрасли, и у нас нет иного выбора, кроме как адаптироваться к ним. Но зачем ограничиваться одной адаптацией? Давайте извлечем максимум выгоды из IoT. Давайте как можно быстрее попробуем заработать на нем как можно больше. Поэтому я и написал эту книгу.

Один африканский банк страдал от серьезной проблемы с грабежами определенного типа банкоматов. Одни воры устанавливали фальшивые банкоматы, другие меняли сканеры карт, третьи с помощью ломов и перфораторов взламывали сам банкомат, чтобы добраться до спрятанных внутри денег. Деньги пропадали, но хотя бы отделения банка оставались относительно целыми. Однако одна группа грабителей взяла на вооружение другой подход: они использовали перфораторы и отбойные молотки, чтобы выдолбить за банкоматом полость, закладывали туда динамит, взрывали все отделение, после чего заходили и забирали деньги. Банк теперь терял и деньги, и банкоматы, и помещения, что было совсем неприемлемо. После нескольких таких инцидентов банк твердо вознамерился найти решение.

Догадаетесь какое? Вот подсказка: это книга об интернете вещей. Так что, да, банк разработал решение на базе IoT. Отделения с банкоматами оборудовали умными датчиками, в основном детекторами движения, а также камерами для полного слежения по требованию. Теперь, как только грабитель ударяет банкомат – с любого угла, любым инструментом, – эти датчики реагируют и включают сигнализацию. Начинает мигать свет, звучит сирена, гремят голосовые команды – все это обычно ведет к смятению и панике среди грабителей. Большинство сбегает, даже не успев заложить взрывчатку, к тому же на место преступления быстро приезжает полиция.

Благодаря IoT банк не только предотвращает грабежи, тем самым спасая деньги, но и не допускает разрушения отделений, потеря которых гораздо страшнее потери наличных денег. Этот сценарий использования IoT дает прекрасный коэффициент окупаемости инвестиций.

Скоро в вашей отрасли начнут появляться разработанные на базе IoT решения типичных, а порой и не слишком типичных проблем. Возможно, вы уже видели такие решения в действии. В основном это вариации четырех моделей быстрого получения прибыли, которые мы обсуждали ранее. Решение проблемы с банкоматами, предложенное африканским банком, на самом деле представляет собой вариацию удаленных операций и мониторинга на базе IoT. Банку пришлось внедрить лишь быструю, туманную аналитику в реальном времени, чтобы считывать показания датчиков, незамедлительно понимать, что банкомат находится под ударом, и включать сигнализацию.

Но эта книга не о специфических IoT-решениях и не о конкретных IoT-технологиях вроде туманных вычислений и машинного обучения. Она совсем о другом – об изменениях бизнеса. Обращаясь к IoT, вы не внедряете конкретное решение или технологию, а запускаете изменения в бизнес-процессе. В первую и в последнюю очередь вы должны обдумывать собственные бизнес-процессы и потенциальные перемены. В процессе этого вы задумаетесь о технологиях, решениях и партнерах по экосистеме, но все это лишь средства достижения цели. На самом деле важно, какое влияние оказывают изменения бизнес-процессов и, возможно, даже трансформация бизнеса. Поэтому к IoT необходимо подходить комплексно; прежде чем внедрять какую-либо технологию, необходимо обдумать все изменения бизнес-процесса и спланировать управление ими.

Я не раз видел, как компании и подрядчики не обращали на это внимания. На самом деле слишком часто команда, занимающаяся разработкой нового IoT-решения, сосредотачивается лишь на новых технологиях. Когда не получается достичь ожидаемых результатов, проблема обычно заключается либо в том, что новую технологию не продумали в контексте существующих бизнес-процессов, либо в том, что бизнес-процесс не изменили должным образом, чтобы внедрить новую технологию. Возьмем удаленные операции. Внедрение этого решения без соответствующих изменений бизнес-процесса приведет к печальным результатам. Вы внедрите прекрасное решение, но если при этом не измените подход персонала к управлению ресурсами, не обучите сотрудников использовать новый инструмент и не обеспечите соблюдение новых требований, ваши деньги окажутся потрачены зря. Если это ваш первый IoT-проект, вы надеетесь на быструю победу, но в то же время рискуете будущим IoT в своей организации. Понимаю, я об этом уже говорил, но думайте о технологическом решении и бизнес-процессе как о двух сторонах одной медали. Их необходимо продумывать вместе. И не забывайте один из главных элементов моего рецепта успеха IoT: «Интегрируйте технологические решения в бизнес-процессы».

Организации и раньше сталкивались с серьезными переменами. Концепция «шести сигм» подтолкнула к переменам всех. Перестройка бизнес-процессов требовала больших перемен или увольнения множества сотрудников. Менеджеры с легкостью увольняли людей и повышали прибыли, но процессы менять не спешили. Бережливое производство, интегрированное управление производственными цепочками и ресурсное планирование тоже должны были изменить организации. И снова компании добились хороших результатов, а профессора Гарвардской школы бизнеса написали прекрасные книги, но большинство менеджеров не сумело получить обещанные выгоды – по крайней мере, в одиночку. Я понимаю ваш возможный скепсис по отношению к глубинным бизнес-переменам и потенциальным выгодам IoT. Однако, в отличие от авторов других книг, я не призываю вас с самого начала заниматься радикальными преобразованиями.

Я призываю вас менять свой бизнес при помощи IoT. Начните с осознания, что IoT не однократное событие и не быстрый переход к новой модели бизнеса; это многолетняя трансформация, которая должна давать ощутимые результаты на каждом этапе. IoT – это путешествие. Как сказано в рецепте успеха IoT, вам надо «подготовиться к долгому пути, а не к однократному событию» и настроиться на переосмысление собственной роли в качестве работника и менеджера, на перестройку своей компании и на перестройку всей отрасли раз в три-семь лет. Вспомните старую компьютерную игру «Орегонская тропа», в которой первые поселенцы упаковали все свои пожитки в фургоны и оставили старую жизнь в своем стремлении к лучшему будущему. В этом отношении путь к IoT (рис. 7.1) представляет собой многолетнюю экспедицию по горам и долинам, полную взлетов и падений. Она будет сложной и бодрящей, тревожной и радостной, пугающей и веселой одновременно. IoT отличается от всех других вариантов трансформации бизнеса; это не концепция «шести сигм», не реинжиниринг бизнес-процессов и не переход к бережливому производству. В отличие от них, вы не сможете проигнорировать IoT и при этом преуспеть или хотя бы выжить.

Рисунок 7.1. IoT как путешествие

Вспомните идеи для быстрого достижения результатов, перечисленные в главе 5. Они были направлены на улучшение существующих бизнес-процессов и на повышение их эффективности. Скорее всего, они станут и вашими первыми победами, вашей первой волной IoT. Некоторые могут оказаться авантюрными, но большинство будет гарантировать результат. Многие будут сосредоточены на сфере B2B. Довольно скоро эти изменения приведут к появлению прорывных идей, которые будут оказывать более глубокое, более трансформирующее воздействие. Некоторые прорывные технологии, такие как машинное обучение, дроны, беспилотные автомобили, блокчейн и предиктивный контекст, приведут вас к следующим волнам IoT. Произойдут огромные перемены в вашей бизнес-среде и в отношениях с потребителями (иначе говоря, в сфере «бизнес для бизнеса для потребителя», B2B2C). Распространение массовой кастомизации и даже индивидуализации автомобилей и мотоциклов и улучшение покупательского опыта поставит потребителей во главу угла и изменит бизнес, который предлагает эти возможности. Трансформируются не только существующие бизнес-операции, но и сами бизнес-модели. Выручка будет расти, станут появляться новые бизнесы. Да, путь будет нелегким – вас ждет много взлетов и падений, но повышение эффективности приведет к появлению новых способов получения прибыли и взаимодействия с потребителями. Покорив ближайшую вершину, вы увидите следующую – даже более манящую и интересную.

В связи с этим остаток главы будет посвящен управлению изменениями в контексте IoT. Вам стоит ожидать, что вскоре в вашей отрасли появятся различные предприятия на базе IoT. К примеру, специалисты по обработке данных, инженеры-технологи и удаленные операторы уже объединяются в команды с целью удаленного управления производством. В других случаях организации начинают комбинировать различные передовые технологии (как те, что перечислены в конце предыдущей главы). Среди этих технологий выделяются инструменты для совместной работы с эффектом присутствия, а также Wi-Fi-сети высокой плотности, посредством которых можно визуально увлекать аудиторию и обеспечивать интерактивное взаимодействие посредством цифровых мобильных технологий. Клиенты всех отраслей стремительно повышают свои ожидания. Они хотят удобства, персонализации, новых возможностей и нового опыта. IoT позволяет удовлетворять их ожидания.

IoT меняет принципы вашей работы и структуру конкуренции во всех отраслях и во всех начинаниях. Эти перемены произойдут быстрее, чем вы успеете исполнить типичный трехлетний стратегический план. IoT изменит ожидания и ощущения всех работников, компаний, партнеров и участников рынка. Как мы обсуждали в предыдущей главе, бизнес-процессы, разработка продуктов, поддержка, обслуживание клиентов, стратегии выхода на рынок, управление производственной цепочкой и логистикой и многое другое меняется прямо сейчас, пока вы читаете эту книгу.

Достаточное количество книг, научных статей, семинаров, конференций, форумов и съездов дает всю необходимую информацию об управлении изменениями, поэтому я не стану подробно останавливаться на этой теме.

Вместо этого давайте лучше поговорим о том, что я упоминал в первой главе и подчеркивал в этой: вам надо настроиться на переосмысление собственной роли в качестве работника, на перестройку своей компании и на перестройку всей отрасли раз в три-семь лет. Это происходило задолго до пришествия IoT и будет продолжаться, когда ему на смену придет что-то другое.

В одном сомнений не остается: профессии и должностные обязанности точно изменятся. Следовательно, на этом этапе управление изменениями для вас сводится к трем задачам: коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации. IoT окажет влияние на вас, на ваших сотрудников, клиентов и партнеров, на других игроков рынка и регуляторов. Не позволяйте никому из них гадать, что будет дальше; коммуницируйте как можно раньше и как можно чаще. Вам лучше избежать сюрпризов, особенно нежелательных. А нежелательные сюрпризы будут: к примеру, одни профессии изменятся, другие пройдут перепрофилирование, а третьи и вовсе исчезнут. Если вы планируете внедрить IoT для управления удаленными операциями, вам следует как можно скорее сообщить об этом тем людям, которые выполняют эти задачи сейчас. Однако, как мы говорили в прошлой главе, недостатка новых позиций в сфере IoT не предвидится. Вам необходимо заблаговременно сообщить работникам о переменах и помочь им открыть для себя новые возможности.

Еще один интересный аспект IoT-трансформации заключается в том, что традиционные границы стираются. Используя IoT, любая организация может быть производственной, сервисной, информационной или технологической – или одновременно всеми ними. Организация может менять свой профиль работы так часто, как это необходимо для удовлетворения потребностей потребителей и рынка. С IoT это вполне возможно и не особенно сложно в техническом отношении.

Готовьтесь к тому, что перемены в технической сфере, в штате, в сфере процессов и карьер станут нормой. Культурные перемены тоже могут стать новым образом жизни. Кроме того, ожидайте изменений уровня зарплат, выслуги лет и даже системы оплаты труда. Вас это тревожит? Вероятно. Но повода для беспокойства нет.

Среда IoT должна быть более гибкой, чтобы позволять существование новых организационных структур. Сегодня, к примеру, сотрудники производственного предприятия физически находятся на нем. С IoT этого можно будет избежать. Высокоскоростные глобальные IP-сети дают сотрудникам возможность находиться в любой точке мира. Где вы хотите жить и работать? Поселиться можно где угодно, лишь бы у вас был доступ к быстрой, надежной IP-сети. IoT может положить конец пространственному арбитражу людей в B2B-структурах.

Удаленные операции и автоматизация, к примеру, снижают необходимость расположения производственных объектов в регионах с дешевой рабочей силой. В то же время компании Кремниевой долины и «Ржавого пояса» теперь начинают бороться за одних и тех же сотрудников. Это не хорошо и не плохо: это просто возможно и уже начинает происходить. Сотрудники B2B-компаний могут жить в дешевых для жизни регионах, получая огромные зарплаты. Место проживания перестает определять размеры оклада и становится личным выбором каждого.

Интересно, сколько стартапов сейчас покупается далеко расположенными производственными компаниями? Сколько топ-менеджеров высокотехнологичных отраслей теперь работает на автомобильные и транспортные компании в отдаленных регионах? С IoT пропадает необходимость согласовывать стимулы, ожидания и географию. IoT позволяет нам наводить мосты между любыми географическими точками, а также размывает границы отраслей. Современные машины снабжаются таким количеством технологий, что скоро мы сможем считать их не просто автомобилями, а мобильными центрами обработки данных.

Возьмем, к примеру, Кремниевую долину. Сколько топ-менеджеров технологических компаний за последние два года перешли на работу в транспортные компании, как крупные, так и мелкие? И можно ли сегодня отыскать автомобильный концерн, который не держит здесь исследовательский или технологический центр? То же относится и к венчурным компаниям, и к отделам слияний и поглощений больших производственных компаний – у всех есть представительства в долине. Согласно опубликованному 9 февраля 2016 года пресс-релизу консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, количество слияний и поглощений в сфере промышленного IoT достигло 10-летнего максимума. В то же время, как CB Insights отмечает в посте от 3 марта 2016 года, стремительно растет финансирование IoT-стартапов. Высокотехнологичные компании и промышленные или транспортные компании делают все больше совместных инвестиций. Я уже работаю со многими из них: к примеру, Siemens и Cisco вместе выступают инвесторами компании Рави Белани Alchemist Accelerator и ее подразделения IoT.

Неудивительно, что многие руководители промышленных компаний каждые несколько месяцев привозят своих топ-менеджеров в Кремниевую долину. Их столетние бизнес-модели, экосистемы и стратегии выхода на рынок сегодня подрываются, поэтому им необходимо понять, какое влияние на их отрасли окажут технологии IoT и изменения бизнес-моделей. Каким станет их бизнес через несколько лет? Кто будет их клиентами? С кем они станут конкурировать? Выживут ли их компании вообще?

Почему это происходит? Потому что миры высоких технологий и промышленности сливаются воедино. Десять лет назад вы бы в жизни не увидели топ-менеджеров Rockwell Automation или ABB и Cisco или Microsoft в одной комнате. Мы работали на разных планетах. Сегодня эти отрасли начинают сближаться (рис. 7.2). Мы уже упоминали, что обе группы компаний сегодня пытаются привлечь одних и тех же сотрудников.

Рисунок 7.2. IoT ведет к сближению

Это только некоторые признаки общей тенденции. В последующие 10 лет многие отрасли трансформируются, появятся новые отрасли, а цели и задачи компаний расширятся или изменятся. Перемены – это новый статус-кво.

Я могу без конца перечислять требующие внимания перемены в штате, но давайте начнем с той, что знакома мне лучше всего: слияния информационных технологий с операционными. Это едва ли не первая проблема, с которой столкнется любая компания при внедрении IoT.

По мере развития IoT количество сетевых связей между людьми, процессами, данными и объектами возрастает экспоненциально. Когда миры ИТ и ОТ начинают сливаться, это быстро приводит к столкновению культур. Я подчеркнул это в своем рецепте успеха IoT: «Трансформируйте культуру вместе с технологиями». К примеру, руководителей ОТ может поставить в тупик запланированное на выходные обновление программного обеспечения, которое представители ИТ наметили без оглядки на производственные требования. В то же время руководители ИТ считают, что ОТ противятся внедрению современных технологий, предпочитая использовать закрытые специализированные системы. В ИТ во главе угла стоит кибербезопасность, в то время как в ОТ безопасность традиционно обеспечивается физической изоляцией систем.

Сначала эти сферы кажутся и вовсе несовместимыми. Однако рано или поздно им приходится работать вместе. На кону стоит слишком многое. Быстрые результаты, описанные в пятой главе, основаны на беспрепятственной передаче данных с фабрики в ИТ-инфраструктуру, а затем и в облако. Этого не достичь, если ИТ и ОТ не сотрудничают на технологическом, архитектурном и – да – организационном уровне.

Несмотря на потенциальное столкновение культур, последние лет десять ОТ и другие бизнес-направления внедряют все больше технологий из сферы ИТ, таких как Ethernet/IP и облачные сервисы. В то же время отделы ИТ все больше напоминают бизнес-партнеров и лучше понимают свою роль в достижении ключевых бизнес-целей и исполнении операционных задач. Как я уже говорил, я часто сравниваю эту ситуацию с книгой Джона Грэя «Мужчины с Марса, женщины с Венеры».

Решение и впрямь созвучно совету Грэя по улучшению взаимодействия между мужчинами и женщинами: обе группы должны откровенно поговорить друг с другом. Управляя изменениями компании, вы должны склонить людей из ИТ и ОТ встретиться и поговорить. Пусть они спорят, выкрикивают обвинения и вспоминают все обиды десятилетней давности – пусть все идет своим чередом. В конце концов они поймут, что IoT слишком важен для бизнеса, и придут к консенсусу относительно соответствующих процедур. Такие разговоры уже состоялись в тысячах компаний и офисов, так что не бойтесь – кровь с пола смывается легко.

Дальше будет проще. Коммуникация – главное препятствие, поэтому вы начинаете с самого сложного. Далее следуют переговоры, раздумья и разрешение конфликта. Но разговор уже начат, поэтому теперь все разрешимо. Вероятно, вскоре вы сможете спланировать и осуществить небольшие IoT-проекты, которые принесут вам быстрый результат. (Вернитесь к главе 5 и выберите модель быстрого результата, возможно, что-то связанное с удаленными операциями.) Как только у вас появится успешный проект, люди пойдут за вами, чтобы принять участие в последующих начинаниях.

Обсуждая слияние ИТ и ОТ и переход к IoT, не стоит забывать, что внедрение IoT в основном будет происходить в условиях браунфилда – на уже существующих предприятиях. В связи с этим, несмотря на трансформацию и автоматизацию многих задач, крайне важно использовать практическое знание, которое десятилетиями накапливали работники сферы ИТ и ОТ. Приведу в пример своего тестя, который несколько десятилетий проработал главным технологом металлургического комбината. Когда несколько лет назад он вышел на пенсию, компания попросила его продолжить работать в качестве консультанта, хотя на комбинат уже пришли новые поколения работников и произошла автоматизация многих процессов. Почему? Потому что его практический опыт, полученный за сорок с лишним лет работы на комбинате, был уникален. Он знал, к примеру, как составлять рецептуру стали в соответствии с конкретными требованиями. Поэтому компания поступила правильно, сделав его знания и опыт основой автоматизированной системы принятия решений.

Я могу перечислить много подобных примеров. Так что, когда ваши эксперты ОТ собираются на пенсию, старайтесь сохранить их знания. Заранее документируйте их опыт, используя его в автоматизированных системах и передавая молодым работникам.

Если вы еще этого не поняли, роли на производстве изменятся. Станет ли ИТ-директор IoT-директором? Станут ли руководители бизнес-направлений агентами перемен? Как изменится роль главного технолога завода с приходом автоматизации и IoT? Понадобится ли вам руководитель производственной цепочки? Сможет ли один человек справиться с обязанностями директора по информационной безопасности? Что насчет главного администратора данных? Станет ли он директором по обработке данных? Кто будет курировать интеграцию, соответствие требованиям регуляторов, логистику и другие сферы? Эти вопросы не требуют немедленного ответа, но кто-то – скорее всего, это будет не один человек – должен задуматься над ними, начать открытое обсуждение и в конце концов принять необходимые решения.

Перемены затронут и еще одну любопытную сферу – сферу разработки ваших продуктов и услуг. Как вы будете придумывать, разрабатывать, поддерживать, оценивать и продавать свои продукты на базе IoT? Как покупатели будут находить, покупать и получать их? Помните наш разговор о том, сколькими способами сегодня можно купить книгу или машину? Все это должно быть учтено при разработке товаров и услуг в вашей компании и в вашей отрасли в целом.

Дело в том, что IoT-трансформация дает прекрасную возможность, которая возникает нечасто: вы получаете шанс полностью переосмыслить свои продукты, услуги и процесс их разработки. У вас появляется возможность преобразить свой продукт, компанию, отрасль и рынок. Можете ли вы использовать IoT, чтобы продавать свой продукт как услугу? Если да, то какова будет экономическая сторона вопроса? Подумайте об этом.

Некоторые отрасли могут оказаться полностью разрушенными. Другие почувствуют лишь легкий толчок. Однако для продуктов и услуг – тех, что вы предлагаете сегодня, или новых – в любом случае откроются огромные возможности. Появятся новые способы выхода на рынок, откроются новые рынки; новые, отличные от нынешних продукты и услуги будут доставляться новыми способами. Не знаю, как у вас, но у меня от одной мысли об этом кружится голова. С IoT что угодно может стать гринфилдом, который можно исследовать заново.

Скажем, сегодня ваша компания производит самолеты. Но будете ли вы производить эти самолеты и через 20 лет, когда настанет время дронов, беспилотных автомобилей и сверхбыстрых поездов Hyperloop? Будете ли ваша компания частью авиационной отрасли, транспортной или отрасли мобильности? Автомобильная отрасль уже проходит через эту трансформацию, переосмысливая свои основные предложения, бизнес-модели, цепочки создания стоимости и стратегии выхода на рынок. В условиях серьезного подрыва эта отрасль быстро перестраивается. Несложно предположить, что в конце концов авиационная и автомобильная отрасли и вовсе сольются воедино. Если это произойдет, кто будет лучше готов возглавить новую отрасль мобильности? В общем-то, раз мы уже говорим, что машина становится смартфоном на колесах, самолет тоже может стать пассажирским дроном или машиной с крыльями…

IoT открывает еще одну интересную возможность, способствуя становлению единой экономики программного и аппаратного обеспечения. В условиях IoT возникает ненасытный спрос на программное обеспечение, платформы разработки, API и даже биржи API для работы с различными объектами, подключенными к вашей сети. Речь идет не о миллионах строк кода. Это короткие прикладные программы и микросервисы, которые будут быстро создаваться и еще быстрее перерабатываться. Но эти возможности сбалансированы подобными тенденциями в сфере аппаратного обеспечения, где царствуют модули, программируемость и быстрые циклы разработки. Они подходят друг другу, как инь и ян. Прекрасный пример этому – туманные вычисления, где необходимость аналитики в реальном времени сталкивается с необходимостью связать в единую сеть все устройства, чтобы обрабатывать генерируемую ими информацию на ходу.

Иными словами, не изобретайте велосипед, а учитесь у своих коллег по IoT. Считайте это очередным элементом того совета, который я уже не раз давал в этой книге: не пытайтесь справиться со всем в одиночку. Вся сфера IoT нащупывает дорогу, проверяя, что работает, а что нет, и выясняя не только какие сценарии использовать, но и как именно их внедрять. Вам не надо быть героем-одиночкой. Вы можете учиться на чужих победах и ошибках. Делитесь тем, что узнали сами. В результате вы станете и студентом, и преподавателем IoT.

Само собой, вам следует посещать конференции по IoT. Несколько форумов проводится ежегодно, и я полагаю, что их станет больше, когда компании одна за другой примутся внедрять IoT, на собственном опыте выясняя, что работает лучше всего. Вскоре настанет тот день, когда вам придется выбирать интересные мероприятия на основании того, какие именно сценарии использования там планируется обсудить. На конференциях вам следует искать возможность личной встречи с выступающими и либо задавать все вопросы на месте, либо продолжать общение после мероприятия.

Планируйте встречи с коллегами, но не сужайте выборку слишком сильно, чтобы не упустить ценных советов и опыта. К примеру, если вы работаете в сфере дискретного производства, то можете кое-чему научиться и разузнав о внедрении удаленных операций в банковской отрасли. Когда я говорю с клиентами об IoT, я часто спрашиваю их, что бы они сделали иначе, если бы им пришлось начинать сначала. Вы удивитесь, сколько людей готово делиться своим опытом и помогать вам. То же самое относится и к консультантам. Опытные IoT-компании и знающие люди могут дать вам немало практических советов, помочь существенно сгладить кривую обучения и снизить связанные с проектом риски.

У вас будет много возможностей присоединиться к коллегам на отраслевых экспериментальных площадках, одни из которых будут созданы самими участниками рынка, а другие – открыты при поддержке государства. Среди таких площадок Экспериментальный полигон для испытания беспилотных автомобилей на юго-востоке Мичигана, полигоны совместимости под управлением Консорциума промышленного интернета (IIC) или Консорциум промышленной автоматизации ODVA. Это практичный способ объединить отрасль, решить ключевые проблемы и ускорить внедрение технологий и решений в сотрудничестве с коллегами по отрасли.

Вы также можете сформировать формальный или неформальный консультационный совет за пределами своей организации и обращаться к нему за поддержкой в процессе внедрения IoT. Члены этого совета автоматически станут наставниками, у которых вы сможете как учиться, так и делиться с ними собственным опытом. Не забывайте, все эти разговоры одинаково полезны обеим сторонам. Такой совет даже не должен быть крупным или хорошо структурированным. Ему достаточно собираться раз в несколько месяцев. Вы можете проводить встречи онлайн или в своем конференц-зале и приносить на них сэндвичи, так что тратиться тоже не придется.

В этой книге я уже не раз говорил о необходимости создания и развития экосистемы партнеров. Эти отношения необходимо налаживать, развивать, периодически пересматривать и перестраивать и поддерживать в течение долгого времени. Все это нужно делать в условиях стремительно меняющихся экономики и бизнес-ландшафта. В некотором роде мы наблюдаем за рождением того типа экономики, которую я называю экономикой сотрудничества. В ее рамках компании вступают в партнерство, чтобы вместе внедрять инновации, вместе развиваться, оказывать поддержку, продвигать свои продукты, организовывать обучение и т. п. В отсутствие партнеров выжить не сумеет ни одна компания, потому что экономика развивается слишком быстро. Кроме того, вам не хочется ждать. Вам же хочется как можно скорее получить готовое IoT-решение, так работайте с партнерами параллельно: пока они станут заниматься своим аспектом проблемы, вы можете заниматься своим.

Рисунок 7.3. Правила для компаний и поставщиков решений

Это, в свою очередь, приводит к возникновению новых организационных структур внутри вашей компании и за ее пределами. Мы уже наблюдаем появление симбиотических экосистем партнеров, которые дополняют друг друга и вместе разрабатывают решения IoT. Эти новые типы альянсов и новые подходы к управлению начинают существенным образом влиять на деятельность отдельных компаний, которые адаптируют свои внутренние процессы для поддержки совместного развития. Для многих компаний это неизведанная территория. Но чем раньше ваша организация внедрит эту модель, тем скорее она сможет получать преимущества от экономики IoT. Начиная свой путь к IoT, начинайте и строительство экосистемы: привлекайте по одному партнеру и осуществляйте по одному IoT-проекту за раз. Вот девять правил, которых я рекомендую придерживаться как компаниям, так и поставщикам решений (рис. 7.3):

1. Не разрабатывайте индивидуальные решения. Чем более стандартным будет ваше решение, тем меньше будут ваши затраты и выше шанс на долгосрочное сотрудничество с поставщиком решения. Сегодня мы все извлекаем выгоду из открытых, основанных на стандартах технологий. Давайте продолжать в том же духе, пока это имеет смысл.

2. Четко определяйте ожидания. Ясно очерчивайте свои цели, а также определяйте, зачем, почему и каким образом вы хотите их достичь. Учитывайте «беспокойства» всех участников процесса – как людей, так и организаций, которые они представляют. Удостоверьтесь в том, что ваши ожидания совместимы, даже если они не совпадают полностью.

3. Управляйте размером, размахом и этапами. Любой проект можно разбить на несколько отрезков. Над одними из них можно работать параллельно, в то время как другие необходимо обрабатывать последовательно. Это проверенный способ ускорить прогресс.

4. Сформируйте подходящую команду. Соберите разнородную команду, участники которой будут обладать наборами дополняющих друг друга навыков. Если вы организуете совместную разработку с несколькими другими организациями, они не должны быть вашими непосредственными конкурентами. Вам необходимо правильное сочетание точек зрения и взглядов, так что не чурайтесь людей с необычным опытом и странными личными качествами. Найдите баланс между творчеством и дисциплиной и определите правила коммуникации и динамики в команде.

5. Задайте нужный темп. Только что сформированные команды для совместной разработки могут предпочесть начать с малого, чтобы первый проект помог им должным образом сплотиться. Добившись первого успеха, команда сможет приступить к более серьезным проектам и взять на себя большие риски. Если что-то пойдет не по плану, найдите способ перегруппироваться и извлечь уроки из своих ошибок.

6. Обратитесь за советом. Обратитесь за помощью к людям, которые имеют опыт организации успешных инициатив по совместной разработке. Вам незачем повторять чужие ошибки, на которых можно научиться.

7. Измеряйте прогресс. Совместная разработка порой бывает беспорядочной, но это не значит, что в команде должны царить хаос и анархия. Держите руку на пульсе, используя необходимые метрики и отслеживая KPI.

8. С самого начала привлекайте пользователей. Не считайте, что знаете, чего хочет пользователь. Привлекайте потребителей к процессу разработки, чтобы получать обратную связь по каждой идее, и со всей серьезностью относитесь к пользовательским отзывам. Символическая обратная связь бесполезна.

9. Проявляйте гибкость. Не цепляйтесь за идеи, которые не работают. Своевременно корректируйте свой курс. Иными словами, не прикипайте к конкретному подходу или идее, пока они не зарекомендуют себя на практике. В мире стартапов мы называем этот момент «пивотом». Большинство стартапов совершает один пивот за другим, переключаясь с одной идеи или проблемы на другую, пока не найдет работающую комбинацию. Так что будьте готовы к пивоту при внедрении IoT в свою организацию.

Переменам мешают два типа препятствий: стратегические и тактические. Давайте рассмотрим оба.

Здесь ключевая проблема заключается в том, что руководство не понимает, насколько серьезны происходящие изменения. Если топ-менеджеры не видят, что творится нечто важное, если они не понимают, что это и каковы последствия, то вам придется все им объяснить. (Надеюсь, эта книга поможет вам справиться с этой проблемой.) Если эти менеджеры не замечают тектонических сдвигов вокруг, они не предоставят необходимую поддержку тем из вас, кто понимает ситуацию и хочет незамедлительно приступить к разработке стратегии, планированию и осуществлению первых проектов. В конце концов, вам необходимо открыть им глаза и заручиться их поддержкой, потому что иначе не добиться успеха на пути к IoT. Вам стоит потратить силы и время, чтобы склонить на свою сторону хотя бы одного топ-менеджера вашей организации еще до запуска первого, небольшого проекта IoT.

Следующий шаг – понять, как изменится ваш бизнес, когда экономика IoT наберет обороты. Мы уже обсуждали трансформацию автомобильной промышленности. Там предприниматели все чаще считают себя частью крупной отрасли мобильности, а не узкой автомобильной отрасли. Их представления меняются, и открываются возможности для новых решений. К примеру, они могут решить внести изменения в механизм разработки продуктов, инвестировать в услуги мобильности или сформировать собственный парк беспилотных автомобилей и грузовиков. Подобным образом транспортные компании – грузоперевозчики, железные дороги и авиакомпании – могут принять во внимание влияние дронов.

Такие мысли должны посещать руководителей компаний во всех отраслях. Как только это произойдет и начнутся соответствующие разговоры, можно обсудить множество возможностей:

• использование данных;

• новое понимание нормы управляемости;

• новые среды совместной разработки;

• новые типы партнеров, новые и/или видоизмененные отношения;

• управление изменениями;

• переосмысление отношений с текущими партнерами;

• пересмотр комплексных закрытых подходов;

• развитие более свободных, гибких и дешевых отношений с партнерами;

• поиск многоплатформенных решений;

• формирование экосистемы IoT, присоединение к экосистеме;

• оценка глобальных и местных партнерств;

• подготовка к адаптации отношений и альянсов.

Я не раз упоминал о тактических препятствиях на страницах этой книги, поэтому надеюсь, что они вам уже знакомы. Однако вам придется обдумать их в контексте цельной, стремительно развивающейся картины IoT. К этим препятствиям относятся:

• безопасность, конфиденциальность (подробнее в главе 9);

• интеграция, поддержка и миграция старой инфраструктуры и систем;

• качество данных, управление данными;

• поступление данных в реальном времени или партиями, недостаток данных, данные с коротким сроком хранения;

• разработка программного обеспечения, разработка кода, адаптируемость;

• развитие навыков сотрудников; наем, обучение и удержание квалифицированной рабочей силы;

• перемены и трансформация; необходимость постоянного переосмысления собственной деятельности;

• формирование соответствующей экосистемы вокруг продукта или решения.

Само собой, за всеми этими препятствиями – как стратегическими, так и тактическими – стоит вопрос результатов. Он возникнет, как только вы внесете свое первое предложение в рамках IoT, и будет всплывать снова и снова. Перечитайте приведенные ранее соображения относительно результатов и окупаемости инвестиций и не стесняйтесь использовать в своих переговорах информацию из этой книги.

Думаете, как именно IoT изменит вашу компанию или отрасль? Что важнее, как бы вы хотели, чтобы IoT их изменил? На этом этапе еще нет никаких догм, поэтому в своей организации вы можете придать IoT какую угодно форму. Давайте начнем с двух любопытных вопросов:

• Как бы вы хотели изменить свою организацию, отдел или рабочую группу?

• Какая корпоративная/операционная/техническая информация, какой уровень контроля, какие изменения и метрики нужны вам, чтобы воплотить это в жизнь?

Теперь давайте представим эту поэтапную трансформацию в перспективе трех-семи лет, а затем заглянем еще дальше – на десять лет вперед. Начните с ответа на основные вопросы:

• В какой отрасли вы хотите работать? Какая она? Каковы основные прорывы? Кто потенциально может войти на рынок и разрушить эту отрасль? Кто ваши конкуренты?

• Как можно реструктуризировать вашу отрасль? Кто будет основными игроками? Как вы впишетесь в общую картину?

• Какой вклад будет вносить ваша организация? Какие вы видите контрольные точки?

• Какие отрезки цепочки создания стоимости будете контролировать вы, а какие – ваши партнеры?

• Что вы будете производить и продавать? Как именно вы будете производить и продавать свои товары?

• Кто будет вашими покупателями?

• Кто будет у вас работать? Где они станут работать?

• Кто может быть вашим партнером?

• Как вы будете зарабатывать? Как будут зарабатывать ваши партнеры?

• Как будете выходить на рынок?

• Как станете обслуживать клиентов и оказывать им поддержку?

• Какую долю производства вы можете автоматизировать и/или отдать на аутсорсинг?

• Как будете управлять получившейся организацией?

• С какими основными техническими, организационными и бизнес-рисками вы столкнетесь?

Перемены зачастую пугают. Чтобы справиться со страхом, лучше всего представить свою организацию в недалеком будущем. Естественно, никто из нас не собирается гадать на хрустальном шаре. Однако мы знаем историю, которую можем использовать, разрабатывая собственные стратегии перемен и определяя, чего лучше не делать. Вот несколько мыслей:

• Автомобили против лошадей и повозок – эта глубокая, повсеместная социальная трансформация принесла как положительные, так и отрицательные результаты, и мы до сих пор пользуемся ее преимуществами и расхлебываем последствия.

• Сегодняшняя цифровая телекоммуникация против обычных телефонных служб прошлого (POTS) – это изменение открывает множество дешевых возможностей по всему миру и дает модели автоматизации.

• Самолеты против поездов/кораблей при путешествиях на большие расстояния – это изменение делает путешествия быстрыми и комфортными, в то время как другой вариант остается более дешевым, но требует больше времени.

• Электронная интернет-печать и коммуникация против бумажной печати и издания бумажных книг – это изменение оказало разрушительное действие на традиционный издательский бизнес, но постепенно появляются гибридные издательские модели, которые демонстрируют определенную жизнеспособность.

• Туристическая отрасль против интернета – это изменение сводится к противостоянию персонализированных и нишевых услуг туроператоров дешевым вариантам самостоятельных путешествий.

Даже поверхностный обзор исторических перемен вроде тех пяти, что описаны выше, подсказывает некоторые варианты стратегий внедрения IoT. К примеру, успешной стратегией кажется внедрение гибридного подхода. Но пока еще не ясно, как именно такой подход скажется на быстрых результатах, которые обещает IoT.

В связи с этим я советую вам начать обсуждение IoT в своей организации. Если сначала вы не сможете привлечь к разговору кого-то из топ-менеджеров, то заручитесь поддержкой руководителей бизнес-направлений и глав отделов, которые могут ощутить на себе непосредственное влияние IoT. Однако, как я уже говорил, вам лучше сразу склонить на свою сторону хоть кого-то из руководства. Для этого вам необходимо сегодня же начать разговоры о будущем IoT и инициировать разработку соответствующих планов. Вы также можете предложить первый проект, возможно связанный с удаленными операциями или любой другой стратегией быстрого успеха, которые мы перечислили. Такой подход поможет вам и вашей виртуальной команде проверить реализуемость IoT в вашей организации. Дальше действуйте по обстоятельствам.

Что бы ни говорили некоторые поставщики решений и консультанты, IoT тоже не безотказное решение. Внедряя его, можно сделать ошибки – как незначительные, так и фатальные, – из-за которых ваш IoT-проект не принесет обещанных результатов. В следующей главе рассматриваются самые типичные ошибки и проблемы, с которыми сталкиваются организации, и объясняется, как их избежать. Дочитав до этого момента, вы уже знакомы с большинством из них. Однако не будет лишним консолидировать их в одной короткой главе.