«Длинная седая борода» или «универсальный гений»? – Как менеджер выполняет свою работу – Работа менеджера – Информация – эффективный инструмент менеджера – Как менеджер распоряжается своим временем – Главный ресурс менеджера – человек – Главное требование к менеджеру – порядочность – Кого следует называть менеджером – Менеджер как наставник – Основные качества менеджера – дальновидность и моральная ответственность

Насколько я помню, Бисмарку принадлежит следующее высказывание: «Подыскать подходящую кандидатуру на должность министра образования не так уж сложно: подойдет любой человек с длинной седой бородой. Найти хорошего повара гораздо сложнее: это должен быть универсальный гений».

До сих пор в этой книге обсуждался вопрос, в чем заключается работа менеджера. Сейчас нам по крайней мере ясно, что для надлежащего исполнения обязанностей менеджеру недостаточно иметь «длинную седую бороду». Понятно, что для этого недостаточно занимать высокую должность, иметь в распоряжении солидный офис и располагать прочими внешними атрибутами высокого положения. Менеджеру нужны обширные знания и высочайшая работоспособность. Можно ли в таком случае утверждать, что только универсальному гению под силу стать эффективным менеджером? Что в этом деле играет более важную роль – интуиция или метод? Как менеджер выполняет свою работу? И что в его работе и должностных обязанностях есть такого, что отличает менеджера от других сотрудников компании?

Перед менеджером стоят две особые задачи. Никто, кроме него, в компании их не решает. Иными словами, каждый, кто занимается решением этих задач, работает как менеджер.

Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, большего, чем сумма его составных частей, – продуктивной единицы, от которой на выходе мы получаем больше суммы ресурсов, вложенных на входе. В этом смысле можно провести аналогию с работой дирижера симфонического оркестра, благодаря труду, проницательности и лидерским качествам которого партии отдельных музыкальных инструментов (сами по себе, как правило, не являющиеся самостоятельными музыкальными произведениями) превращаются в живое целое законченного музыкального произведения. Но подлинный автор музыкального шедевра, конечно же, композитор, а дирижер только интерпретирует замысел, вложенный композитором в музыкальное произведение. Между тем менеджер исполняет роль и композитора, и дирижера.

Решение этой задачи требует от менеджера привести в соответствие и сбалансировать три основные функции компании: управление бизнесом, управление менеджерами, а также управление работником и работой. Любое действие, удовлетворяющее потребность в одной из этих функций за счет снижения эффективности остальных, ослабляет компанию в целом. Одно и то же решение или действие должно способствовать повышению эффективности всех трех функций.

Задача создания настоящего целого также требует, чтобы менеджер в каждом своем действии не забывал о необходимости обеспечения эффективности и результатов работы компании как единого целого и вместе с тем принимал разнообразные меры, направленные на обеспечение слаженного функционирования каждой из составных частей этого единого целого. Именно в этом сравнение его с дирижером симфонического оркестра представляется наиболее уместным. Дирижер всегда должен слышать как весь оркестр, так и звучание каждого инструмента в отдельности. Подобно ему, менеджер всегда должен помнить о функционировании компании как единого целого и о деятельности каждого подразделения, например о маркетинговом отделе. Повышая производительность всего предприятия, он в то же время создает поле деятельности и ставит задачи для маркетингового отдела. И наоборот, повышая эффективность маркетинговых исследований, способствует улучшению результатов работы всей компании. Менеджер обязан ставить перед собой двойной вопрос: насколько следует улучшить результаты работы всего бизнеса и в каких именно улучшениях нуждаются разные подразделения компании; в какой степени можно улучшить функционирование структурных единиц предприятия и к какому улучшению результатов работы всего бизнеса это приведет?

Вторая особая задача менеджера – приведение в соответствие каждого конкретного решения и действия с потребностями краткосрочного и долгосрочного развития бизнеса. Менеджер не может пожертвовать ни тем, ни другим, не поставив под угрозу благополучие всей компании. Он обязан, так сказать, без устали заниматься решением повседневных проблем, ни на минуту не забывая при этом о стратегических перспективах. Прямо скажем, решение такой двуединой задачи требует от менеджера поистине способностей виртуоза. Если он не позаботится о нескольких ближайших днях своей компании, то через несколько ближайших лет она может вообще прекратить существование. Все поступки менеджера должны быть оправданы и с точки зрения целесообразности, и с точки зрения основной стратегической цели компании и ее принципов. Если он не в состоянии сбалансировать краткосрочную и долгосрочную перспективы, то по крайней мере должен пытаться сделать это. Ему следует скрупулезно проанализировать, чем придется пожертвовать в долгосрочной перспективе ради защиты текущих, сиюминутных интересов компании, или, наоборот, от чего нужно отказаться сегодня во имя видов на будущее. Разумеется, в обоих случаях стоит позаботиться о минимизации возможных потерь. К тому же менеджер обязан как можно быстрее ликвидировать последствия таких потерь. Менеджер живет и действует в двух временных измерениях (настоящем и будущем) и несет ответственность за успешное функционирование всей компании и возглавляемого им подразделения.

Каждому менеджеру приходится заниматься многими делами, которые нельзя назвать управленческими. Он может тратить на них большую часть своего времени. Менеджер по продажам занимается статистическим анализом или ведет переговоры с важным клиентом. Начальник участка ремонтирует станок или составляет производственный отчет. Начальник производства разрабатывает планировку нового завода или занимается испытаниями новых материалов. Президент компании прорабатывает детали банковской ссуды или проводит переговоры о подписании крупного контракта – или скучает на торжественном ужине в честь сотрудников-ветеранов. Все эти дела относятся к какой-то определенной функции – и должны быть выполнены как можно лучше.

Но вся эта работа – дополнительная по отношению к тому, чем должен заниматься менеджер независимо от выполняемой им функции, рода занятий и занимаемой должности, – типичной работы всех менеджеров. Лучшее доказательство этого – возможность применить к работе менеджера системный анализ научного менеджмента. Мы можем выделить деятельность, которой человек занимается именно потому, что он менеджер. Мы можем разделить ее на составляющие. Человек способен улучшить результаты своей управленческой деятельности путем более эффективного выполнения этих основных операций.

В работе менеджера выделяется пять таких основных операций, которые вместе приводят к объединению ресурсов в живой, развивающийся организм.

Во-первых, менеджер ставит цели. Он определяет, какими должны быть эти цели, а также задачи, которые предстоит решить в каждой области целей. Он решает, что должно быть сделано для достижения целей, и способствует их достижению, доводя их до сведения людей, которые своим трудом обеспечивают нужный результат.

Во-вторых, менеджер выполняет организационную работу. Он анализирует все необходимые категории деятельности, решения и отношения. Классифицирует работу и разделяет ее на управляемые виды деятельности, а виды деятельности делит на управляемые виды работ. Менеджер группирует эти организационные единицы и виды работ в определенную организационную структуру. Он подбирает людей для управления организационными единицами и выполнения тех или иных видов работ.

В-третьих, менеджер старается создать у работников мотивацию и обменивается с ними информацией. Трудовой коллектив он формирует из людей, которые отвечают за выполнение тех или иных видов работ. Он делает это, используя определенные способы управления людьми, а также во взаимодействии с теми, кем он управляет. Он мотивирует подчиненных материальными и нематериальными стимулами, поощряя их за хорошо выполненную работу, а также за счет продвижения по службе. Он постоянно обменивается с сотрудниками информацией, поступающей как от руководителя к подчиненным, так и от подчиненных к руководителю.

В-четвертых, еще одной составляющей работы менеджера является оценивание, в котором менеджер использует определенные критерии и показатели. Трудно назвать более важные факторы, которые обеспечивали бы высокие результаты деятельности всей компании и каждого ее работника в отдельности, чем эти критерии и показатели. Менеджер следит за тем, чтобы каждый сотрудник был осведомлен о показателях, отражающих как результаты деятельности всего предприятия, так и отдельного работника. Это знание помогает работнику лучше справляться со своей работой. Менеджер анализирует эти показатели, оценивает и интерпретирует их. Как и в любой другой области своей работы, он сообщает подчиненным (а также своему руководителю) смысл этих показателей и выводы, которые можно сделать на их основе.

И наконец, в-пятых, менеджер заботится о повышении профессионального мастерства своих подчиненных. Стиль управления менеджера помогает или, напротив, мешает людям повышать свое мастерство. Менеджер может направлять подчиненных по правильному или ложному пути. Он может выявлять и развивать их лучшие качества или, наоборот, подавлять их. Он может укреплять моральный дух команды или, напротив, разлагать его.

Управляя людьми, каждый менеджер занимается всеми перечисленными видами деятельности независимо от того, осознает он это или нет, действует он правильно или неправильно.

Каждую из этих основных составляющих работы менеджера можно разделить на более мелкие элементы; причем описанию каждого из них можно было бы посвятить отдельную книгу. Иными словами, работа менеджера очень сложна. И разные виды управленческой работы требуют разных качеств и навыков.

Например, постановка целей представляет собой задачу соблюдения баланса – баланса между результатами деятельности компании и осуществлением принципов, которыми менеджер руководствуется; баланса между краткосрочными и долгосрочными потребностями компании; баланса между желаемыми результатами и наличными средствами. Таким образом, для постановки целей нужны способности к анализу и синтезу.

Организаторская работа тоже требует от менеджера аналитических способностей, поскольку она предполагает максимально экономное использование ограниченных ресурсов. Но при этом менеджеру приходится иметь дело с людьми; следовательно, здесь необходимо быть честным и соблюдать принцип справедливости. Когда речь идет о повышении профессионального уровня подчиненных, от менеджера требуются не только аналитические способности, но и честность.

Однако навыки, необходимые для создания мотивации и общения с подчиненными, главным образом социального характера. В данном случае вместо анализа необходима способность объединять и обобщать. Здесь соображения экономии отступают на второй план, а на первый выходит справедливость. Честность весит гораздо больше, чем аналитический ум.

Для правильного оценивания результатов работы требуются главным образом аналитические способности. При этом полученную оценку следует использовать для самоконтроля, а не для контроля людей со стороны и сверху, то есть не для того, чтобы доминировать. Этот принцип постоянно нарушается, что во многом объясняет, почему именно оценивание результатов работы – это самое слабое звено в работе менеджера. До тех пор, пока оценивание будет использоваться лишь как инструмент контроля и давления (или как оружие некой внутренней «тайной полиции», которая знакомит с результатами аудитов и прочими важными показателями, характеризующими работу менеджера, только его начальника и не считает нужным сообщать эту информацию самому менеджеру), ситуация не изменится.

Постановка целей, организационная работа, создание мотивации и общение, оценивание результатов работы, а также забота о повышении профессионального мастерства подчиненных – формальные, классифицированные виды деятельности. И только управленческий опыт способен воплотить их в жизнь, сделать предельно конкретными и наполнить реальным смыслом. Но поскольку это формальная деятельность, она относится ко всем менеджерам и ко всему, чем они занимаются. Следовательно, на ее основе каждый менеджер может проверить свой профессионализм, систематически самосовершенствоваться и повышать свою управленческую эффективность.

Умение ставить цели еще не делает человека менеджером, точно так же как умение перехватить ниткой в нужном месте сосуд, чтобы остановить кровотечение, еще не делает человека хирургом. Однако, не умея правильно выбирать и ставить цели, человек никогда не сможет стать настоящим менеджером, так же как, не умея быстро завязать в нужном месте узел для остановки кровотечения, человек не сможет стать настоящим хирургом. Квалифицированным хирургом становятся, постоянно совершенствуя свое умение проделывать определенные манипуляции с человеческим телом, а квалифицированным менеджером – повышая свою эффективность во всех пяти видах деятельности управленца.

Для эффективного исполнения своих обязанностей менеджер использует особый инструмент – информацию. Он не «манипулирует» людьми, а мотивирует, направляет и организует людей для выполнения их собственной работы. Его инструмент (его единственный инструмент), с помощью которого он может это делать, – устное или письменное слово или язык чисел. Какова бы ни была специфика конкретных обязанностей менеджера – разработки, финансы или продажа, – его эффективность зависит от умения слушать и читать, от способности говорить и излагать свои мысли на бумаге. Он обязан уметь доносить свои мысли до других людей, а также выяснять, что волнует его подчиненных.

Из всех навыков, необходимых современному менеджеру, он владеет лишь навыками чтения, письма, речи, счета. Обратите внимание хотя бы на так называемый дипломатический язык руководства наших крупных компаний; одного этого достаточно, чтобы понять всю глубину их безграмотности. Совершенствование в этой области отнюдь не сводится к овладению навыками скорочтения или мастерством публичного выступления. Менеджеры обязаны прежде всего научиться понимать свой родной язык, понимать точное значение и смысл каждого слова. И самое главное, им нужно прививать уважение к языку как самому ценному человеческому дару. Менеджеру следует понимать смысл старого определения ораторского искусства как «умения пробуждать в сердцах людей тягу к познанию истины». Без умения создавать у подчиненных мотивацию посредством письменного и устного слова, а также доносить до них истинный смысл числовых данных, не стоит рассчитывать на успех.

Каждому из нас постоянно не хватает времени, поскольку из всех ресурсов время – самый ценный, ограниченный и абсолютно невозобновляемый. Но менеджер может решать эту проблему весьма специфическими способами.

Менеджеры постоянно пытаются найти панацею, которая разрешила бы проблему дефицита времени. Они посещают курсы скорочтения, ограничивают объем отчетов одной страницей, отводят на каждое интервью не более пятнадцати минут. Однако подобные методы – чистой воды шарлатанство, в конечном счете они оборачиваются лишь дополнительными потерями времени. Можно, однако, научить менеджера разумному распределению времени.

Менеджеры, умеющие рационально распоряжаться временем, достигают нужных результатов благодаря планированию. Они предпочитают сначала думать, а потом делать. Значительную часть своего времени они тратят на обдумывание того, в каких областях нужно ставить цели. Очень много дефицитного ресурса у них уходит на систематический анализ постоянно возникающих проблем.

Большинство менеджеров тратят много времени (малыми порциями) на оценку результатов работы и квалификации подчиненных. Иначе поступают те, кто умеет рационально использовать ограниченный ресурс: они оценивают работу подчиненных один раз в году. Поработав над этим несколько часов, они получают данные, на основе которых и принимают решения относительно, например, заработной платы или продвижения по службе сотрудников или необходимости поручить им выполнение какой-либо работы.

Менеджеры, умеющие рационально использовать свое время, не тратят много времени на изменение технологии производства продукта. Раз в году – возможно, на протяжении нескольких дней – они, вместе с отделами продаж и производства, вырабатывают политику, цели и правила внесения необходимых изменений, а затем определяют объем работ, связанных с нововведениями, заранее планируя, сколько сотрудников будут задействованы в этом. С их точки зрения, не было бы хвастовством сказать: «В этом году мы успешно справились с кризисом товарно-материальных запасов. Это удалось нам благодаря опыту, полученному в прошлом году». Столкнувшись с периодически повторяющимся кризисом, они не жалеют времени на выяснение и устранение его причин. Правда, на такой поиск может уйти немало времени, однако эти потери, безусловно, окупятся в долгосрочной перспективе.

Менеджеры, рационально распоряжающиеся своим временем, гораздо чаще общаются со своими руководителями, чем с подчиненными. Общение «сверху вниз» у них, как правило, налажено неплохо, но оно для них скорее «побочный продукт», производство которого дается им достаточно легко. Они не обсуждают с подчиненными собственные проблемы, но умеют сделать так, чтобы подчиненные рассказывали им о своих проблемах. Например, они готовы каждые полгода долго составлять так называемое письмо к руководителю, в котором каждый сотрудник описывает цели своей работы, делится планами и указывает, что его руководитель может сделать для того, чтобы помочь ему в этом, или, наоборот, какие действия начальника мешают ему успешно выполнять свою работу. Менеджер готов потратить целый день с каждым из своих десяти – двенадцати подчиненных на сочинение такого «письма», тщательно продумывая каждую формулировку. После такого письма руководителю не приходится тратить много времени на общение с работниками: ведь практически все ответы на свои вопросы можно найти в «письме к руководителю».

Менеджер, умеющий рационально использовать свое время, также тратит много времени на изучение проблем своего руководителя и на обдумывание того, чем он лично может помочь в их решении и обеспечении успеха своего начальника, и а также успешной деятельности компании в целом. Иными словами, он берет на себя ответственность за дела своего руководителя, считая это частью своих управленческих обязанностей. В итоге потом ему не приходится устранять недоразумения, возникающие вследствие несоответствия целей и мнений.

Менеджер работает с особым ресурсом – человеком. А человек представляет собой по-настоящему уникальный ресурс, работа с которым требует от менеджера особых качеств.

С человеком невозможно обращаться как с неодушевленным предметом (например, с обрабатываемым материалом). Под использованием человеческого ресурса мы подразумеваем двусторонние отношения между людьми, а не взаимодействие человека с неодушевленным предметом. Природа этих взаимоотношений такова, что они воздействуют на обе стороны, идет ли речь об отношениях между мужем и женой, между отцом и сыном или руководителем и подчиненным.

«Работать» с человеком всегда означает развивать его, способствовать его совершенствованию. От того, каким будет направление этого развития, зависит, повысится ли производительность человека (как личности и ресурса) или он полностью ее утратит. Сказанное относится – и это нужно особо подчеркнуть – не только к тому, кем управляют, но и к тому, кто управляет, то есть к менеджеру. От того, развивает ли он подчиненных в правильном направлении, помогает ли им совершенствоваться, повышать свой социальный статус и становиться богаче, напрямую зависит, будет ли он сам развиваться, «расти над собой» или, наоборот, деградирует как работник, будет ли он сам становиться богаче или обеднеет, будет ли он совершенствоваться или станет разрушаться как личность.

Управляя людьми, можно приобрести новые навыки и знания. Человек может, например, проводить конференции или собеседования с кандидатами на вакансию в компании или внедрять методы, развивающие человеческие ресурсы (в структуре отношений между руководителем и подчиненным, в системе продвижения по службе или системе морального и материального поощрения работников компании). Но, помимо всего этого, чтобы способствовать развитию людей, менеджеру нужно обладать таким основополагающим качеством, как цельность характера, которое невозможно получить вместе с приобретением все новых и новых навыков или неустанным подчеркиванием важности этой задачи.

В наши дни много говорят о важности таких качеств менеджера, как способность любить людей, помогать им, ладить с ними. Однако этого явно недостаточно. В любой преуспевающей компании всегда найдется руководитель, который не любит людей, не помогает им и не умеет с ними ладить. Холодный, неприветливый, чрезмерно требовательный, он зачастую способствует развитию подчиненных больше, чем кто-либо другой. Нередко такой руководитель вызывает больше уважения к себе, чем самый приветливый и дружелюбный начальник. Он предъявляет высокие требования не только к сотрудникам, но и к самому себе. Он ставит перед подчиненными высокую планку и заставляет неукоснительно соблюдать заданные стандарты. Для него важно, что правильно, а не кто прав. Будучи, как правило, человеком недюжинного ума, он никогда не ставит интеллект выше честности и порядочности, когда речь идет о других людях. Руководитель, не обладающий такими чертами характера – как бы он ни любил людей, как бы ни помогал им (более того, как бы ни был он умен и компетентен в управлении людьми), – представляет угрозу для компании и «не может считаться достойным высокого звания менеджера и порядочного человека».

Мне могут возразить, что порядочность нужна человеку любой профессии – врачу, юристу, продавцу. Но между этими занятиями и профессией менеджера есть существенная разница. Жизнь менеджера проходит вместе с людьми, которыми он руководит: он решает, какую работу они будут выполнять, направляет их действия, обучает их, оценивает результаты их труда, и зачастую именно от него зависит их будущее. В отношениях между продавцом и клиентом, между специалистом и заказчиком главное – строго соблюдать условия сделки. Однако отношения между руководителем и подчиненными в большей степени похожи на отношения между родителями и детьми или между учителем и учениками. Здесь недостаточно «строго соблюдать условия сделки» – на первый план выходит личная порядочность.

Теперь, наконец, мы можем ответить на вопрос, нужен ли гений (или по крайней мере какой-то особый талант), чтобы быть менеджером, или, формулируя по-другому, быть менеджером – это искусство или интуиция? Мой ответ – нет. Работа менеджера поддается систематическому анализу. Всему, что менеджер должен уметь делать, можно научиться (правда, не всегда этому можно научить). Но есть одно качество, которому нельзя научиться, один навык, которым менеджер не может овладеть, но должен привнести от себя. Это вовсе не гениальность. Это – характер.

Общепринято считать менеджером того, кто отвечает за других людей и их работу (следовательно, речь идет об ответственности, направленной сверху вниз). Однако такое представление о менеджере ограничено, поскольку в первую очередь он несет ответственность перед компанией, в которой работает. Это главная ответственность менеджера, и она направлена снизу вверх. А его отношения с руководством, а также с коллегами-менеджерами для его работы важны не меньше, чем отношения с подчиненными и ответственность за них.

Еще одно определение менеджера (правда, это скорее подразумеваемое, а не фактически используемое определение) сводится к особой важности работы менеджера. Однако в современной компании ни одна группа работников не может считаться более важной, чем остальные. Труд рабочего у станка, специалиста в лаборатории или отделе разработок не менее важен для успешного функционирования предприятия, чем деятельность менеджера. Именно поэтому все работники должны уметь рассматривать свою работу с управленческой точки зрения. Не важность, а исполняемые функции обусловливают различия между разными группами работников компании.

Чаще всего считают, что менеджера отличает его статус и уровень заработной платы. Подобные представления не только неверны, но и деструктивны. Даже в наши дни на некоторых предприятиях встречаются так называемые рядовые рабочие, зарабатывающие больше, чем большинство менеджеров. Например, в автомобилестроении годовой доход изготовителей моделей превышает 15 тысяч долларов; между тем представители этой профессии считаются рабочими и даже входят в состав группы, которая от имени профсоюза ведет переговоры с администрацией компании. А если мы не сможем достойно оплачивать труд высококвалифицированных рабочих и предоставить им возможности для служебного роста (как работникам, которые вносят весомый вклад в успех предприятия), если мы не сможем обеспечить им положенный статус и чувство собственного достоинства и самоуважения, присущие настоящим профессионалам своего дела, то нам не удастся удовлетворить растущую потребность компаний в таких работниках.

В общем, мнение, будто менеджера определяет его статус в компании и уровень заработной платы, просто переносит представления о вчерашнем частном владельце бизнеса на сегодняшнего менеджера коммерческого предприятия.

Можно ли назвать человека менеджером, мы поймем только после того, как выясним, какие функции он выполняет и какого вклада в работу компании от него ожидают. В наибольшей степени менеджера от других категорий работников отличает его образовательная и просветительская функция. Менеджер вносит особый вклад в дело компании, прививая подчиненным управленческую точку зрения на работу и обеспечивая им возможность высокопроизводительного труда. Именно эта управленческая точка зрения на работу, а также его моральная ответственность в конечном счете и отличают менеджера от других категорий работников.