Три элемента управления работником и работой – Работник как ресурс – Человеческий ресурс и человеческий ресурс – Производительность как психологическая установка работника – «Требуются»: достойная замена страха – Работник и коллектив – Лишь человек способен к саморазвитию и самосовершенствованию – Требования компании к работнику – Ошибочность формулы «как мне будут платить, так я и буду работать» – Готовность работника к переменам – Требования работника к компании – Экономическое измерение – Заработная плата с точки зрения компании и работника – Двоякий смысл прибыли

Нанимая человека на работу, вы нанимаете его целиком и полностью. История IBM подтверждает, что нельзя нанять просто «рабочие руки» – компания берет на работу их владельца лишь вместе со всеми присущими ему качествами. Действительно, можно на пальцах одной руки пересчитать все, в чем так полно проявлялась бы многосторонность человеческой личности, как в его отношении к работе. Как говорится в Книге Бытия, потребность работать изначально не свойственна природе человека. Однако она появилась позднее. «В поте лица твоего будешь добывать хлеб» – таково было наказание Адаму за грехопадение; но оно же одновременно оказалось благодеянием и даром Божьим, делающими жизнь человека (после его грехопадения) терпимой и осмысленной. Только Создатель и семья для человека важнее, чем работа. Иными словами, потребность в Боге и семье лежит в основе всей человеческой жизни и его достижений, а также в основе гражданского общества, искусства и истории.

Итак, компания может принять на работу лишь человека целиком, а не какую-то его часть, поэтому повышение эффективности его труда открывает большие возможности для повышения эффективности всего бизнеса. Из всех ресурсов компании человеческий ресурс, то есть человек целиком, – наиболее продуктивный, разносторонний и изобретательный.

Пример IBM также демонстрирует, что, рассуждая об управлении работником и работой, мы говорим о достаточно сложном предмете. Во-первых, мы имеем дело с работником как человеческим ресурсом. Значит, нужно ответить на вопрос, каковы его свойства. В зависимости от того, на каком слове – «ресурс» или «человеческий» – сделать ударение, мы получим совершенно разные ответы.

Во-вторых, мы должны спросить, какие требования компания как общественный институт, ответственный за работу, предъявляет к работнику, и какие требования работник как человек, личность и гражданин предъявляет к компании?

Наконец, существует экономический аспект, основанный на том, что компания как общественный институт производит материальные блага, а также является источником средств к существованию для работника. Это означает, что в таком деле, как управление работником и работой, мы должны приводить в соответствие две разные экономические системы. Между заработной платой как затратами и заработной платой как доходом есть противоречие, которое необходимо сгладить. А ведь есть еще проблема отношения работника к фундаментальному требованию компании – прибыльности.

Если мы рассматриваем работника как ресурс, сравнимый со всеми другими ресурсами, с той лишь разницей, что в данном случае речь идет о человеческом ресурсе, то нам нужно подумать, как лучше всего его использовать (точно так же, как мы изучаем оптимальные способы использования таких особых ресурсов, как, например, медь или энергия воды). Это чисто технический подход. При этом нужно учесть, чем этот ресурс лучше остальных, а чем он хуже. Результатом применения этого подхода была бы организация работы, которая в максимальной степени учитывала бы достоинства и недостатки особого ресурса – человека, выполняющего порученную ему работу. Человеку же присущи такие качества, какими не обладает никакой другой ресурс: он умеет координировать, обобщать, делать логические умозаключения и рисовать в своем воображении те или иные картины. По сути, это и есть его единственное неоспоримое преимущество по сравнению со всеми остальными ресурсами – во всех остальных отношениях, будь то физическая сила, навыки или уровень гибкости, машины превосходят человека.

Но человека на работе следует рассматривать не только как один из многих ресурсов, но как особый, человеческий ресурс. То есть акцент нужно сделать на слове «человеческий». При таком подходе внимание фокусируется на человеке как на продукте нравственных и социальных представлений; в этом случае работу следует организовать таким образом, чтобы в максимальной степени учитывались качества его личности. Человека, который рассматривается как один из множества ресурсов, можно «использовать», однако нельзя использовать личность. Только она сама может себя использовать. В этом и заключается важнейшая, принципиальная разница между человеческим ресурсом и человеческим ресурсом.

Качества личности уникальны и неповторимы. Человек, в отличие от любого другого ресурса, сам решает, работать ему или нет. Диктаторские режимы зачастую забывают об этом; но, угрожая человеку расстрелом, вы не заставите его добросовестно трудиться. Человека всегда нужно мотивировать к добросовестному труду.

Это особенно важно в современной промышленности, поскольку страх – традиционная мотивация производственного рабочего – на современном Западе в основном исчез. Исчезновение страха произошло в результате роста материального благосостояния, обусловленного индустриализацией. В обществе, достаточно богатом, чтобы обеспечить приемлемый уровень жизни даже безработным, страх утратил свою мотивационную силу. Лишение менеджмента столь могущественного оружия, как страх, было главной целью профсоюзного движения.

Итак, страх перестал мотивировать работников, и это, несомненно, большое достижение. Главное, мы использовали не тот вид страха. Страх, возникающий при угрозе обществу, служит мощной объединяющей силой; нет более мощного стимула для мобилизации людей, чем общая опасность (после Дюнкерка британцы убедились в этом на собственном опыте). Но страх перед одним из членов общества, напротив, разобщает людей и лишает их сил. Страх наносит вред не только тем, кто боится, но и тем, кто использует это чувство в корыстных целях. Таким образом, избавление от страха как важного стимулирующего фактора в работе можно считать огромным достижением современного общества. В противном случае управлять работником в индустриальном обществе было бы невозможно.

Но, вопреки утверждениям некоторых экспертов в области человеческих отношений, само по себе устранение страха не мотивирует, а порождает вакуум.

Сейчас, когда страха больше нет, нельзя просто расслабиться и ждать, когда у работника появятся стимулы к работе. Нужно создать у работника другую, позитивную мотивацию. Это одна из ключевых, самых сложных и насущных задач менеджмента.

Как уже было отмечено, человек способен контролировать свой труд, то есть качество и количество производимой им продукции. Он активный участник этого процесса, в отличие от всех прочих ресурсов, которые участвуют пассивно, давая заранее известную реакцию на определенное внешнее воздействие.

Даже при операции, скорость и качество выполнения которой полностью определяются предназначенным для этого оборудованием, решающий контроль все же остается за работником. Подчас бывает практически невозможно понять, как ему удается превзойти в этом смысле машину, но, как гласит латинская пословица, человеческая природа непобедима, какими способами с ней ни борись (хоть бы и с помощью конвейера). А при выполнении любой операции – канцелярской, требующей высокой квалификации, технической, узкоспециальной или управленческой (за исключением работы на полуавтоматическом оборудовании, обслуживаемом операторами средней квалификации), контроль человека оказывается практически абсолютным.

В условиях новых технологий эта тенденция только усиливается, так как больше не нужны работники, «обслуживающие» производственное оборудование, а операции по обслуживанию машин, требующие средней квалификации (предварительная обработка и загрузка соответствующих материалов, запуск и остановка оборудования), выполняются самим оборудованием. В результате темп выполнения операций задается работником, а не оборудованием. Именно работник, а не машина, решает, что и как следует делать. Он полностью контролирует свою работу, а поскольку производственный процесс интегрирован, контроль каждым работником своей собственной работы задает производительность всей операции. Участие работника в современном массовом и процессном производстве имеет большое значение, так как может оказаться важнейшим и контролирующим фактором.

Человек работает в группе; группы формируются для выполнения определенной задачи. Отношения в группе оказывают влияние на выполняемую задачу, которая, в свою очередь, оказывает влияние на межличностные отношения в коллективе. В то же время каждый человек остается особой и неповторимой личностью. Следовательно, работу следует организовывать таким образом, чтобы отношения между группой и отдельной личностью были гармоничными. Например, это означает, что нужно использовать сильные стороны, инициативность, ответственность, знания и опыт каждого члена коллектива с целью достижения максимальной эффективности и как можно более высоких результатов всей команды. Это первый принцип организации; и, по сути, он определяет ее цели. Действие этого принципа не наблюдается на традиционном сборочном конвейере, и это говорит о том, что мы пока еще не знаем, как управлять работником и работой. Рабочий, который быстрее своих коллег выполняет определенную операцию при сборке автомобиля в цеху, никоим образом не помогает всему коллективу. Напротив, он оказывает дополнительное давление на человека, выполняющего на конвейере следующую операцию, нарушая привычный для него ритм работы и создавая дополнительные трудности (повышение нагрузки заставляет последнего действовать настолько быстро, что ему не успевают доставлять требуемые детали, или, в худшем случае, действовать кое-как, на скорую руку). А это уже нарушение рабочей этики, поскольку нет худшего греха, чем заставлять человека работать на износ, не говоря уже о том, что в этой ситуации очевидны просчеты в организации технологического процесса.

Наконец, человек отличается от всех прочих ресурсов тем, что своим «развитием» он обязан заниматься сам. Развитие – это рост, а расти человек может, лишь используя собственный потенциал, свои внутренние резервы. Таким образом, работа должна поощрять и направлять рост работника, в противном случае он не сможет полностью раскрыть свой потенциал и развить свои особые качества.

Следовательно, работа всегда должна ставить перед работником сложные и интересные задачи и сполна использовать его скрытые ресурсы. Ничто так не противно природе человеческого ресурса, как непрекращающиеся попытки определить «среднюю рабочую нагрузку» для «среднего работника». Эта идея исходит из ошибочного представления, которое ставит знак равенства между скоростью обучения и способностью к обучению. Она также основывается на уверенности в том, что производительность отдельного работника тем выше, чем меньшими возможностями контроля он располагает и чем меньше его участие в процессе. Подобные заблуждения свидетельствуют о полном непонимании природы человеческого ресурса. И главное, концепция «средней рабочей нагрузки» неизбежно приводит к тому, что «средним» считается такой объем работы, который способен выполнить любой человек (если он, конечно, не инвалид или умственно отсталая личность). Таким образом, самый обычный человек, у которого, однако, нет склонности к определенной работе, становится мерой всех вещей, а его производительность – нормой. А работа превращается в нечто, что не требует ни квалификации, ни физических или интеллектуальных усилий. Она не ставит перед работником сложных задач, не допускает никакой дифференциации между высококвалифицированным и высокомотивированным работником, с одной стороны, и бездарью и лентяем – с другой.

Как показывает история IBM, все это не что иное, как неправильная организация управления, которая приводит к систематическому снижению норм производительности, вместо того чтобы способствовать повышению производительности всего коллектива. Она пагубно воздействует на человеческий ресурс. Между тем в природе человека заложено стремление подражать лучшему, а не худшему из членов коллектива.

Если проанализировать требования компании и работника друг к другу, то возникает вопрос: что компания должна требовать, чтобы работа была выполнена?

Обычно на этот вопрос отвечают известной формулировкой «справедливая плата за честный труд». К сожалению, еще никому не удалось определить, за какой именно труд следует платить и какую именно плату можно признать «справедливой». Однако такой подход неудачен потому, что выдвигаемое требование представляется чересчур скромным, да и само это требование неправильно.

Требования к работнику лучше сформулировать по-другому: работник должен охотно, с готовностью прикладывать усилия к достижению целей компании. Если бы компания нанимала только «рабочие руки», то она действительно могла бы требовать строго определенной меры труда в обмен на «справедливую» плату. Если бы человек вел себя как любой другой ресурс, то, покупая рабочую силу, предприятие могло бы рассчитывать на вполне определенный труд, предлагая взамен вполне определенную оплату; однако, согласно закону, «рабочая сила не предмет торговли». Поскольку рабочая сила – это живые люди, рассчитывать на вполне определенный труд, точно соответствующий уровню оплаты, не получится.

Если компания хочет выполнить поставленные задачи, ей придется требовать от сотрудников гораздо большего, чем просто работа по принципу «справедливая плата за честный труд». Она должна добиваться от них не просто добросовестного отношения к работе, а сознательной, искренней готовности трудиться с полной отдачей. Не стоит рассчитывать на пассивное согласие работников добросовестно исполнять свои обязанности. Компании нужно ставить перед собой цель сформировать у работников агрессивный командный дух, чувство корпоративной солидарности.

Особенно важно это для массового производства стандартизированных деталей и сборки из них разнообразных конечных продуктов при процессном производстве в условиях автоматизации, поскольку эти системы производства нуждаются в том, чтобы каждый работник брал на себя ответственность за свои действия (по той простой причине, что, выполняя свою операцию, используя и обслуживая оборудование, каждый работник влияет на конечный результат). А принцип справедливой платы за честный труд, сознательно или неосознанно, сводится к такой организации управления, при которой работник делает только то, что ему говорят делать. Иными словами, при такой технологии рабочий, которому поручено рыть канаву, представляет производство на самой «продвинутой» его стадии, поскольку землекоп предпочитает делать лишь то, за что ему платят. Вот в чем главная причина непродуктивности такой технологии. Для любого более совершенного способа производства этот принцип не годится. А к технологии будущего, автоматизации, он абсолютно не применим.

Компании не стоит ожидать от работника активной готовности брать на себя ответственность за эффективность работы всего предприятия. И именно потому, что это гораздо более жесткое требование, мы вправе ожидать от работника применения всего его внутреннего потенциала – тех способностей, которые никогда не раскрылись бы, получай он справедливую плату за честный труд. Ведь характерная особенность человека – действовать тем лучше, чем выше предъявляемые к нему требования. Иными словами, производительность работника во многом определяется уровнем предъявляемых к нему требований.

Второе требование, которое компания должна предъявлять к работнику, – быть готовым к переменам. Компании просто необходимо постоянное обновление – это одна из ее основных обязанностей перед обществом. А это влечет за собой и изменение человеческого ресурса – работы и привычек людей, отношений в коллективе.

Человек способен меняться больше, чем другие живые существа; но его потенциал в этом смысле не безграничен. Тем не менее, несмотря на то что человек обучается чрезвычайно быстро, утрата приобретенных знаний происходит медленно. Сегодня нам известно, что способность учиться не зависит от возраста. Но чем больше человек знает, тем медленнее происходит забывание приобретенных знаний. Иными словами, именно опыт, а не возраст препятствует быстрому забыванию приобретенных знаний и, соответственно, скорейшему приобретению новых. Обойти это препятствие можно только в том случае, если сделать забывание полученных знаний частью процесса обучения. Для этого, например, нужно, чтобы человек учился, получая новые знания, а не на основе опыта. А значит, нужно внедрять программы обучения, а не подготовки (то есть овладения навыками). Между тем типичные программы подготовки просто обучают, например, приемам торговли, а не объясняют ее принципы. По мере приобретения новых знаний и повышения квалификации потребность научиться избавляться от ненужных и устаревших знаний становится все сильнее.

Изменение – это не только интеллектуальный, но и психологический процесс. Многие специалисты по психологии труда полагают, что от природы человек склонен противиться переменам. Однако это не так. Напротив, человек тянется к новому, непознанному. Но его готовность к переменам должна подкрепляться определенными условиями. Изменение должно казаться человеку рациональным, разумным и необходимым, ведь и все наши поступки, как правило, кажутся нам самим вполне рациональными, какими бы иррациональными, эксцентричными и нелепыми они ни были. Перемены должны восприниматься как перемены к лучшему. Кроме того, лучше, чтобы они происходили не слишком быстро и были не очень существенными, иначе они могут выбить у человека почву из-под ног, поскольку ему всегда нужны некие психологические ориентиры, такие как понимание своей работы, отношений с коллегами, представление о своем профессиональном мастерстве, престиже и социальном положении и тому подобное. Перемены натолкнутся на сопротивление, если они ясно и очевидно не укрепят ощущение психологической безопасности, ведь человек, будучи смертным, уязвимым и ограниченным существом, обычно чувствует постоянную угрозу. Таким образом, компании следует принимать разные позитивные меры, направленные на повышение психологической готовности работника к переменам.

Требования работника к компании искажаются все той же формулой «справедливой оплаты». Выдвигая свои условия, работник выступает как личность, а не экономическая составляющая самого себя. Помимо материальной выгоды и сверх нее, он требует вознаграждения как личность, как член общества и гражданин. Он требует практической реализации своего личного статуса посредством выполняемой работы. Он требует сдержать обещания, которые наше общество дает каждому своему члену, в том числе справедливости на основе равных возможностей для развития каждой личности. Ему нужно, чтобы его работа была осмысленной и приносила пользу обществу. И главное, чего требует работник от компании, – высокие стандарты производительности, высокая компетентность в организации работы и управлении ею, а также заинтересованность менеджмента в качественном выполнении работы.

Как гражданин свободного общества, работник также налагает на действия компании определенные ограничения. Хотя компания принимает на работу всего человека, она не имеет права контролировать его во всем. Обслуживая только определенную часть потребностей общества, предприятие ни в коем случае не может полностью контролировать члена этого общества, гражданина. Компания не должна становиться «корпорацией благоденствия» и пытаться охватить все стороны человеческой жизни. Она должна – как в своих требованиях, так и в их выполнении – ограничиться лишь присущей ей сферой влияния как один (хотя и очень важный) из общественных институтов. Претендовать на абсолютную лояльность работника так же недопустимо, как обещать взять на себя полную ответственность за него.

Наконец, большая группа проблем проистекает из экономической сферы.

Компания существует в двух экономических системах: внешней и внутренней. Общая сумма средств, которая может использоваться для внутренней экономики (а прежде всего, для заработной платы), определяется тем, сколько компания получает за свой продукт во внешней экономике; она определяется внешними условиями и рынком.

Однако изнутри компания не является элементом рыночной экономики. Это скорее «перераспределительное» предприятие, в котором продукт целого распределяется между членами предприятия по заранее установленной формуле. И рыночная, и перераспределительная экономика – основные модели; но коммерческое предприятие – единственное из известных нам общественных учреждений, где обе они неразрывно связаны. В то время как усилия менеджмента должны быть направлены на получение большего, то есть на производство большего объема конечного продукта, внимание работника направлено на получение большей доли в конечном продукте. Крайним примером такого подхода служит недальновидное безразличие главы профсоюза работников американской угольной промышленности Джона Льюиса к неуклонному сокращению рынка угля. Профсоюз был заинтересован исключительно в возрастании доли неуклонно сокращающегося пирога. Несмотря на то что сама по себе эта ситуация весьма необычна, отношение к указанной проблеме весьма типичное – более того, оно почти неизбежно. За пределами компании принимаются во внимание экономические соображения. Внутри компании соображения основываются на балансе сил и отношений.

Для предприятия заработная плата, или финансовое вознаграждение за труд, относится к области затрат. Однако для получателя, работника, заработная плата представляет собой доход, источник существования для него и его семьи. Заработная плата для предприятия всегда должна быть платой за единицу продукции, а для получателя – экономической базой для существования его самого и его семьи; таким образом, для получателя объем конечного продукта отступает на второй план по сравнению с заработной платой. Налицо явное противоречие. Компания нуждается в гибкости распределения бремени, каким выступает заработная плата. Человек же ценит превыше всего устойчивый, стабильный и предсказуемый доход, основанный на готовности трудиться, а не на экономических условиях.

Наконец, не следует забывать о двойственном смысле прибыли. Для компании получение прибыли – это необходимое условие выживания. Для работника прибыль – это чей-то (не его) доход. То, что от прибыльности компании зависит занятость работника, наличие у него средств к существованию и доход, представляется ему нежелательной зависимостью от чужой воли. А это уже похоже на произвол или, хуже того, эксплуатацию.

Принято считать, что негативное отношение к прибыли представляет собой явление современного индустриального общества, если не продукт современной левой доктрины и агитации. Однако это мнение не имеет ничего общего с действительностью. Такое представление сложилось сотни лет тому назад, еще на заре современного общества. Корни неприязненного отношения европейского рабочего к «капиталистическим эксплуататорам» и «барышникам» можно отыскать, например, в непримиримой враждебности к прибыли фламандских и флорентийских ткачей в XV столетии. А современное общество не поддерживает эту враждебность, сегодня она значительно уменьшилась. Неслучайно, должно быть, выявляется следующая закономерность: чем более промышленно развит регион, тем меньше радикализма проявляют его работники, тем меньшую враждебность они испытывают к менеджменту, компании и прибыли. Неудивительно, что революционный марксизм пользуется популярностью лишь в тех странах, где сохранилось общество доиндустриального типа.

При этом враждебное отношение рабочих к прибыли представляет серьезную угрозу для индустриального общества. Ведь само его существование зависит от прибыльности компаний. Более того, в таком обществе значительная часть граждан и избирателей – это наемные работники. Таким образом, враждебность к прибыли – угроза настолько серьезная, что могла бы стать мощным аргументом в пользу национализации промышленности, если бы это позволило устранить враждебность к прибыли. Полагаю, настоящим «дыханием смерти» для социалистической мечты стали результаты национализации ряда отраслей промышленности в Великобритании и Франции после Второй мировой войны, которые показали, что рабочие относятся к прибыли национализированных предприятий столь же негативно, как и к прибыли капиталистических предприятий (возможно, даже хуже).

Компания должна получать прибыль: это ее главная социальная обязанность и важнейший долг перед самой собой и своими работниками. Следовательно, менеджменту нужен способ заставить работника примириться с прибылью как необходимым и даже выгодным явлением для него самого. Получение компанией прибыли отвечает интересам самого работника.

Я бегло ознакомил читателей с обзором очень сложного и многогранного предмета. Однако этого вполне достаточно, чтобы продемонстрировать, что управлять работником и работой следует по определенным принципам. «Уметь ладить с людьми» недостаточно; более того, может быть, это вовсе не то, что нужно на самом деле. Самих по себе методов и приемов для этого тоже недостаточно. По-настоящему мы нуждаемся в концепциях.

Основа для таких концепций совершенно ясна: нужно исходить из того, что люди хотят трудиться. Мы не можем исходить из обратного. Это не соответствует тому, что нам известно о человеческой природе. Большинство людей, если они не работают, разлагаются морально и физически. А те немногие, кому удается этого избежать, выживают лишь благодаря тому, что какой-то внутренний ресурс позволяет им вести внутреннюю работу. Если исходить из того, что люди не желают работать, то нужно сразу же признать, что задача управления работником и работой изначально невыполнима.

Таким образом, перед менеджментом стоит задача обеспечить мотивацию работника и заручиться его поддержкой, мобилизовать его желание трудиться. Какими же основными концепциями, инструментами и опытом мы располагаем для успешного решения этой задачи?