Глава 6
Каков наш бизнес и каким он должен быть
Ответ на вопрос, каков наш бизнес, не простой, не очевидный – Пример компании American Telephone and Telegraph – Неспособность ответить на этот вопрос – главная причина банкротств – Правильный ответ – основное условие роста и успеха бизнеса – Самый важный вопрос преуспевающей компании: кто наш клиент? – Что покупает этот клиент – Cadillac и Packard – Что покупатель считает ценностью – Каким станет наш бизнес – Каким должен быть наш бизнес – Прибыльность как цель
Казалось бы, ответ на вопрос о том, каким бизнесом занимается компания, прост и очевиден. Сталелитейный завод производит сталь, железнодорожная компания перевозит грузы и пассажиров по железной дороге, страховая компания страхует имущество клиентов от пожара и прочих стихийных бедствий. Этот вопрос кажется настолько простым, что его поднимают лишь в редких случаях, а ответ на него представляется настолько очевидным, что услышать его тоже удается редко. На самом деле ответить на него почти всегда довольно трудно. Это можно сделать лишь после тщательного обдумывания и анализа конкретной ситуации.
Несколько десятков лет назад Теодор Вейл первым удачно сформулировал ответ на этот вопрос для компании American Telephone and Telegraph: «Наш бизнес – это оказание услуг». Такой ответ лишь на первый взгляд кажется очевидным. Но чтобы дать его, во-первых, нужно было понять, что любая телефонная компания как естественная монополия может быть национализирована и что в промышленно развитой стране частная телефонная компания – случай уникальный и ее выживание во многом зависит от поддержки общества. Во-вторых, нужно было осознать, что невозможно обеспечить общественную поддержку с помощью пропагандистских кампаний или критики оппонентов и упреков в их адрес по поводу отсутствия патриотизма или социалистических убеждений. Получить ее можно было, лишь удовлетворяя клиентов услугами компании. Это понимание подтолкнуло компанию к радикальным инновациям. Теперь служащим постоянно внушали идею служения клиентам, а в связях с общественностью упор тоже был сделан на идее служения обществу. Особое внимание приходилось уделять научно-исследовательской работе и новым технологиям. В финансовой политике компания American Telephone and Telegraph исходила из того, что следует предоставлять услуги всегда, когда на них есть спрос, а в задачи менеджмента, соответственно, входил поиск необходимых ресурсов и получение прибыли. Сегодня может показаться, что речь идет о совершенно очевидном, однако на создание такой политики понадобилось более десяти лет. Вряд ли компании American Telephone and Telegraph удалось бы избежать национализации в период Нового курса, если бы в 1905 году не был проведен тщательный анализ бизнеса.
Суть бизнеса определяем не мы, а клиент. Она заключена не в названии компании, уставе или свидетельстве о регистрации, а в потребности клиента, которую удовлетворяет предлагаемый продукт. Следовательно, рассматривать бизнес следует с точки зрения клиента и рынка. Желания, мысли и представления клиента менеджмент должен воспринимать как объективный факт, заслуживающий столь же серьезного отношения, как отчеты продавцов, результаты инженерных испытаний или бухгалтерские расчеты. Однако мало кто из руководителей относится к мнению клиентов серьезно. Между тем им следует стараться получать честный ответ от самих клиентов, вместо того чтобы пытаться угадывать их мысли.
Таким образом, важнейшая обязанность руководителя – путем тщательного анализа определить суть бизнеса своей компании. А единственный надежный способ выяснить, относится ли та или иная должность к управленческой, – понять, обязан ли занимающий ее сотрудник искать ответ на вопрос, каков бизнес его компании.
Тем не менее этот вопрос задают очень редко (во всяком случае в однозначной и не допускающей разных толкований форме). Тем более его редко обдумывают и изучают, притом что незнание ответа на него часто приводит к краху предприятия. И наоборот, успех любой компании, как мы убедились на примерах American Telephone and Telegraph и Sears, в значительной мере зависит от того, что высшее руководство стремится получить на него исчерпывающий ответ.
Ответ на вопрос «Каков наш бизнес?» чрезвычайно важен для успеха компании
Пример компании Sears также показывает, что искать ответ на этот вопрос нужно не только при инициировании того или иного бизнеса или когда компания переживает трудные времена. Наоборот, тщательно исследовать его нужно именно в период преуспевания, так как нежелание заниматься этим может привести к быстрому упадку бизнеса.
В момент основания компании этот вопрос зачастую вообще бывает лишен смысла. Человеку, который придумал новое чистящее средство и пытается торговать им вразнос, вряд ли нужно знать что-то больше того, что его изобретение отлично справляется со своей задачей, удаляя пятна с ковров и обивочных тканей. Но когда продукт завоюет популярность у покупателей и начинающий предприниматель наймет персонал для производства и продажи чистящего средства, когда будет решено продавать его непосредственно покупателям или через предприятия розничной торговли (например, в универмагах, супермаркетах, магазинах хозтоваров), и определено, что еще нужно для формирования полной продуктовой линейки, вот тогда предпринимателю придется задуматься над тем, каков его бизнес. Без ясного ответа на этот вопрос в период успешного развития компании, даже имея превосходные продукты, он будет вынужден вернуться к самому началу – торговле вразнос.
Для компании, слабо контролирующей то, что она производит (например, для медного рудника или сталелитейного завода), ответить на этот вопрос не менее важно, чем для розничного магазина или страховой компании, которые считают, что в достаточной мере контролируют то, что производят. Общеизвестно, что на медном руднике добывают медь. Но если завтра спрос на этот металл исчезнет, предприятие закроется. Наличие же спроса в значительной мере зависит от работы менеджмента по созданию рынков, поиска новых применений меди, а также заблаговременного выявления рыночных или технологических изменений, создающих новые возможности для применения меди или, наоборот, угрожающих существующим.
Отрасли промышленности, в которых главное место занимает продукт или процесс, такие как сталелитейная, нефтехимическая, горнодобывающая или железнодорожные перевозки, рассредоточены по разным предприятиям, а не находятся в руках одной компании. Поэтому им гораздо сложнее решить, какие из потребностей клиентов, удовлетворяемые их продуктами, наиболее перспективные и потенциально прибыльные.
К чему может привести халатность в этом вопросе, видно из печального примера предприятий по добыче антрацита в США, а также неуклонного ухудшения конкурентных позиций железнодорожных компаний, занимающихся перевозками пассажиров и грузов. Ни одна из этих двух отраслей (сейчас об этом можно говорить с уверенностью) не лишилась бы своего положения, которым обладала еще совсем недавно, если бы ее руководство потрудилось ответить на вопрос о сущности своего бизнеса, вместо того чтобы считать его слишком очевидным и не стоящим внимания.
Кто наш клиент?
Чтобы понять, каков наш бизнес, первым делом нужно выяснить, кто наш клиент. Реальный он или потенциальный? Где он? Как совершает покупки? Как его найти?
Одна компания, основанная во время Второй мировой войны, решила после ее окончания заняться производством коробок плавких предохранителей и выключателей для бытового использования. С самого начала ей нужно было решить, кто будет ее клиентом – компании, занимающиеся установкой электрооборудования, или домовладельцы, самостоятельно выполняющие электромонтажные и ремонтные работы. Чтобы установить контакт с первыми, компании пришлось бы решить достаточно сложную и трудоемкую задачу – построить сеть дистрибуции; вторых можно было ознакомить с продуктом с помощью каталогов заказов по почте и уже существующих розничных сетей, таких как Sears, Roebuck & Co и Montgomery Ward.
Выбрав компании по установке электрооборудования как более крупный и надежный (хотя и более трудный и высококонкурентный) рынок, компания должна была определить, где находится ее клиент. Этот на первый взгляд простой вопрос требовал глубокого анализа населения и рыночных тенденций. Если бы компания решила воспользоваться прошлым опытом, это неминуемо привело бы ее к краху. Она искала бы своего клиента в крупных городах, тогда как послевоенный бум строительства жилья происходил в основном в пригородах. Предвидя это и сосредоточив свои маркетинговые усилия на пригородах (беспрецедентный факт в истории данной отрасли!), компания добилась успеха.
Узнать, как клиент совершает покупки, в данном случае было легко. Подрядчик закупает электрооборудование у специализированных оптовых продавцов. Но вот установить с ним контакт оказалось не так-то просто. Даже сегодня, после десятилетия работы в этом бизнесе, компания все еще продолжает экспериментировать, например, пользуется услугами продавцов или торговых представителей производителя. Пробовала она продавать свой продукт напрямую строительным компаниям по почте или с собственных центральных складов. Компания пыталась применить новые, ранее не использовавшиеся в данной отрасли методы, рекламируя себя широкому потребителю в расчете сформировать таким образом спрос у конечного пользователя. Эти эксперименты оказались достаточно успешными, чтобы убедить нас в том, что первый поставщик, который сумеет отказаться от услуг традиционной организации оптовой продажи в данной отрасли с ее высокими расходами на дистрибуцию, завладеет этим рынком.
Итак, следующий вопрос: «Что клиент покупает?». Сотрудники Cadillac утверждают, что они производят автомобили, а их предприятие – подразделение Cadillac Motor Division компании General Motors. Но что покупает человек, который тратит несколько тысяч долларов на приобретение нового «кадиллака» – транспортное средство или главным образом престиж? Иными словами, конкурирует ли «кадиллак» с «шевроле» и «фордом» или он конкурирует – возьмем крайний случай – с бриллиантами и норковыми манто?
Примеры правильных и неправильных ответов на этот вопрос можно найти в истории расцвета и упадка компании Packard Motor Car, которая в 1920-х была самым опасным конкурентом Cadillac. Среди независимых производителей дорогостоящих автомобилей только Packard сумела выжить в первые годы экономической депрессии. Компания преуспела потому, что смогла правильно проанализировать, что будут покупать клиенты в период экономического спада – дорогостоящий, но высококачественный, надежный и неброский автомобиль, продаваемый и рекламируемый как символ консервативной состоятельности и надежности в неблагополучное и нестабильное время. Однако к середине 1930-х годов такой автомобиль уже не соответствовал изменившейся ситуации. С того времени у Packard уже не получалось верно определить, на какой рынок ей нужно ориентироваться. Несмотря на то что компания продолжала выпускать дорогостоящий продукт, ее автомобиль уже не служил символом преуспевания, возможно, потому, что стоил недостаточно дорого. Теперь компания выпускала относительно недорогие автомобили, но ей так и не удалось добиться того, чтобы они символизировали жизненный успех человека со средним достатком. Даже новое руководство, пришедшее на смену старому, не нашло правильного ответа. И в разгар экономического бума Packard пришлось объединиться с другой компанией, чтобы предотвратить катастрофу.
Достаточно спросить: «Что покупает клиент?», чтобы выявить несостоятельность представлений о рынке и конкуренции, которыми обычно руководствуются менеджеры в своих действиях.
Производитель кухонных газовых плит обычно считает своими конкурентами только других производителей кухонных газовых плит. Но домохозяйка, основной его клиент, покупает не плиту, а удобный способ приготовления пищи, которую может дать и электрическая, и газовая плита, и печь, растапливаемая углем или дровами, и любая другая разновидность печи. Пожалуй, только приготовление пищи в котелке над открытым огнем сегодня неприемлемо для клиента, по крайней мере, в современной Америке. Завтра домохозяйка пожелает приобрести плиту, работающую на ультразвуковых волнах или использующую инфракрасный нагрев (или изобретут способ химического нагревания воды в плите). И поскольку именно клиент, то есть наша домохозяйка, решает, что в действительности должен выпускать производитель, и в качестве покупателя обеспечивает рост экономики, то производитель кухонных газовых плит должен рассматривать свой бизнес как создание максимально удобного способа приготовления пищи, свой рынок как рынок способов приготовления пищи, а своих конкурентов как всех поставщиков способов приготовления пищи.
Приведем другой пример.
В середине 1920-х годов мелкий производитель фасованных и брендированных продуктов питания анализировал свой рынок, пытаясь ответить на вопрос, что фактически покупают его клиенты (бакалейные магазины и гастрономы, то есть торговцы бакалейными товарами). Вывод (чтобы прийти к нему, потребовалось пять лет напряженной работы) заключался в том, что торговца бакалейными товарами интересуют управленческие услуги, в особенности советы по поводу закупок, поддержанию товарно-материальных запасов, ведению бухгалтерии и оформлению витрин, а вовсе не продукты, которые он мог получить у любого производителя. В результате компания сместила акцент в своей деятельности. Ее продавцы стали специалистами по обслуживанию, главная обязанность которых – помочь клиенту в решении его проблем. Конечно же, они занимались и продажей продуктов компании. Но помимо этого давали покупателю объективные и беспристрастные советы относительно того, сколько продуктов ему следует приобрести у конкурирующих производителей, как выставлять их в витринах и продавать. Работа такого специалиста по обслуживанию оценивалась в соответствии с установленными стандартами обслуживания и оплачивалась согласно качеству предоставляемых услуг. А продажа продуктов компании стала побочным видом деятельности. Благодаря такому дальновидному решению компания быстро превратилась в одного из лидеров отрасли.
Что клиент считает ценностью
Наконец, самый сложный вопрос: что клиент считает ценностью для себя? Что он хочет получить, покупая продукт?
Традиционная экономическая теория отвечает на этот вопрос одним словом – цена. Но такой ответ вводит нас в заблуждение. Разумеется, при покупке совсем малого количества продуктов цена не будет важным фактором. Но цена совсем не простое понятие.
Чтобы обосновать наше мнение, вернемся к примеру производителя плавких предохранителей и выключателей. Для его клиентов, строительных компаний-подрядчиков, цена играет очень важную роль. Поскольку все электротехнические товары, которые они закупают, имеют гарантию качества, одобренную предприятиями торговли, службой государственного технического надзора, а также организацией по защите прав потребителей (с гарантией Underwriters’ Laboratories), они не видят особых различий в качестве продуктов разных брендов, поэтому стараются покупать самые дешевые. Но понимать под «самыми дешевыми» низкую цену производителя было бы серьезной ошибкой. Напротив, для подрядчика низкая цена означает продукт, который имеет достаточно высокую цену производителя. Этот продукт, во-первых, требует минимальных затрат после установки в жилом доме, во-вторых, недорого стоит, так как требует минимум времени и мастерства для установки, и в-третьих, имеет высокую себестоимость у производителя, чтобы обеспечить подрядчику хорошую прибыль. Учитывая весьма высокую стоимость услуг квалифицированного электрика, низкие затраты на установку компенсируют высокую цену производителя. Более того, по сложившейся традиции подрядчик зарабатывает не так уж много на установке электротехнического оборудования. Если он не располагает собственным калифицированным персоналом, то выставляет клиенту счет на сумму, несколько превышающую ту, которая идет на заработную плату электрика. По традиции прибыль он получает, назначая двойную цену от стоимости продукта у производителя. Таким образом, продукт, обеспечивающий самые низкие издержки для домовладельца, минимальные затраты при установке и максимальную наценку (то есть по наивысшей цене производителя), для него окажется самым дешевым. А если цена представляет собой ценность, то высокая цена производителя более выгодна для компании по установке электротехнического оборудования.
Такая ценовая структура может показаться довольно сложной. Между тем примеров простой ценовой структуры найдется совсем не много. На американском автомобильном рынке, где большинство новых автомобилей конкурируют с подержанными, цена фактически представляет собой постоянно меняющееся соотношение между стоимостью нового и подержанного автомобиля, сменившего одного, или двух, или трех владельцев. Все усложняется тем, что, с одной стороны, постоянно меняется соотношение между скидкой дилера на подержанный автомобиль и ценой, которую он за него запросит, а с другой стороны, различиями в эксплуатационных расходах на автомобили разных марок и классов. Подсчитать реальную цену автомобиля – задача из области высшей математики.
Кроме того, цена – это только часть ценности. Помимо нее, целый ряд показателей свидетельствует о качестве продукта: срок службы, вероятность поломок, репутация производителя, экологичность и прочее. Высокая цена на самом деле может быть ценностью – например, для дорогих духов, изделий из меха или эксклюзивной одежды.
Не следует забывать и о таком аспекте ценности, с точки зрения покупателя, как предоставляемая ему услуга. Вряд ли в наше время американская домохозяйка покупает бытовую технику, не беря в расчет предыдущий опыт (либо опыт ее друзей, знакомых или соседей) использования продуктов того же бренда. Оперативность и качество обслуживания в случае поломки бытовой техники, а также его стоимость в основном влияют на решение покупателя.
Вообще говоря, ответить на вопрос, что клиент считает ценностью, может только он. Менеджменту не следует даже пытаться угадать этот ответ, лучше систематически выяснять это у самого клиента.
Каким будет наш бизнес
До сих пор все вопросы относительно природы нашего бизнеса касались настоящего времени. Но менеджменту необходимо ответить и на вопрос: каким будет наш бизнес? Для этого придется выяснить четыре момента.
Во-первых, нужно проанализировать потенциал и тенденции рынка. Каким будет объем рынка через пять – десять лет, если в его структуре или технологическом процессе за это время не произойдет радикальных изменений? Какие факторы будут определять развитие рынка?
Во-вторых, каких изменений в структуре рынка следует ожидать в результате экономического роста, изменения модных тенденций или поведения конкурентов? «Конкурентов» же всегда нужно определять исходя из мнения покупателя о приобретаемом продукте, причем нужно учитывать как непосредственных, так и косвенных конкурентов.
В-третьих, какие инновации изменят потребности клиента, создадут новые и заставят забыть некоторые прежние желания, а также создадут новые способы их удовлетворения, изменят представления клиента о ценности или позволят полнее удовлетворять его потребности? Этот вопрос нужно изучать не только с точки зрения конструкторских разработок или химических технологий, но и с точки зрения деятельности компании. Технология есть и в торговле по почте, в банковском и страховом деле, делопроизводстве и складском бизнесе, металлургии или производстве топлива. А инновация – это не просто средство достижения маркетинговых целей, а динамическая сила, на которую влияет предпринимательская деятельность и которая, в свою очередь, влияет на бизнес. Хотя фундаментальные исследования не входят в функции предприятия, во многих случаях благодаря им компаниям удавалось получать отвечающий требованиям рынка результат. Но постоянное совершенствование способности добиваться конкретных практических результатов с применением все более широких познаний, – одна из задач компании и важный фактор ее выживания и процветания.
Наконец, какие потребности клиента пока не удается удовлетворять с помощью продуктов, предлагаемых ему в настоящее время? Способность правильно ответить на этот вопрос обычно отличает растущую компанию от той, развитие которой зависит от текущего состояния экономики или отрасли. На волне экономического подъема такая компания процветает, а в период депрессии приходит в упадок.
И снова компания Sears может показать пример успешного анализа неудовлетворенных потребностей клиента. Но этот вопрос столь важен, что его необходимо проиллюстрировать еще одним примером.
Наша компания – производитель плавких предохранителей и распределительных коробок – поставила перед собой этот вопрос еще в 1943 году, принимая решение, чем заняться после окончания Второй мировой войны. Она дала один правильный ответ: клиенту требуются предохранители и переключатели, выдерживающие гораздо более высокие электрические нагрузки тока, соединяющие больше цепей, чем существовавшее в то время оборудование, которое разрабатывалось главным образом еще до начала массового выпуска бытовых электроприборов. При этом стоимость такого оборудования, выдерживающего в два раза большую нагрузку, после установки должна была бы оказаться гораздо ниже, чем стоимость двух новых предохранителей, но ненамного выше, чем одного старого, чтобы домовладельцу было проще и выгоднее попросить электрика заменить старую панель новой, с более высокой нагрузкой, вместо того чтобы монтировать вторую стандартную панель. Анализ этой проблемы и найденное решение, то есть разработка панели с повышенной нагрузкой, были вторым важным фактором в стремительном прогрессе компании. Но неспособность увидеть еще одну неудовлетворенную потребность клиента привела ее к неудачам в будущем. Руководство не обратило внимания, что клиенту нужен был также автоматический переключатель, который заменил бы громоздкие плавкие предохранители, которые после перегорания нужно было еще проверить и заменить. Просчет оказался тем более серьезным потому, что, выявив существующую потребность, руководство решило, что клиент не знает, чего хочет, и потому не готов к столь радикальной перемене, вместо того чтобы поинтересоваться мнением клиента на этот счет. Когда же в 1950 году два конкурента вышли на рынок с собственными вариантами автоматического переключателя, наш производитель был не готов к такому повороту событий; а клиент, «не готовый к радикальной перемене», охотно начал покупать новый продукт конкурентов.
И каким он должен быть
Однако анализ нашего бизнеса еще не завершен. Менеджменту необходимо ответить на один вопрос: правильное ли направление выбрано для бизнеса или стоит его изменить?
Разумеется, многие компании начинают заниматься новым для себя бизнесом случайно. Они «натыкаются» на него, а не приходят к нему сознательно и целенаправленно. Но решение перенаправить основную энергию и ресурсы на новый продукт, отказавшись, полностью или частично, от производства старых – иными словами, решение делать бизнес из случайной возможности, – всегда должно основываться на анализе вопроса «Каков наш бизнес и каким он должен быть?».
Одна преуспевающая страховая компания со Среднего Запада, проанализировав потребности своих клиентов, пришла к выводу, что традиционное страхование жизни не удовлетворяет одну важную потребность – гарантию покупательной способности денежных сбережений. Иными словами, страхование жизни и пенсий нужно дополнить инвестированием в акционерный капитал посредством «пакета», включающего как стандартное страхование жизни (или пенсию в долларах), так и инвестиции в акционерный капитал. Для этого страховая компания приобрела небольшой, но хорошо управляемый инвестиционный траст и теперь предлагает его сертификаты владельцам страховых полисов и пенсионных договоров, а также новым клиентам. Таким образом, компания не только занялась инвестициями в акционерный капитал, но и продает сертификаты своего траста.
Пример в пользу переноса внимания с продаж на обслуживание продемострировало также одно деловое издание. Эта компания публиковала для предпринимателей материалы об экономической ситуации в стране, о налогах, трудовых отношениях и постановлениях правительства в годы Второй мировой войны. В послевоенные годы она стала стремительно развиваться. Однако, в то время как число новых клиентов продолжало год от года расти, примерно с 1949 года общий объем продаж компании оставался практически неизменным; более того, прибыль стала уменьшаться. Анализ показал, что виной всему низкий удельный вес постоянных подписчиков. Отделу продаж приходилось удваивать свои усилия, чтобы поддерживать совокупный объем продаж на прежнем уровне; высокая стоимость привлечения новых клиентов угрожала поглотить весь доход, который они приносили. По сути, требовалось полное изменение представлений руководства о природе бизнеса: компания должна была перестать активно заниматься поиском новых клиентов и научиться сохранять старых. Для этого понадобилось изменить цели – сместить акцент с выполнения заданий по привлечению новых клиентов на выполнение заданий по продлению подписки. Основные усилия пришлось перенести с продажи на обслуживание клиента. Кроме того, понадобилось внести изменения в организационную структуру компании: перед региональными менеджерами по продажам была поставлена новая главная задача – продление и обновление подписки. Кроме менеджеров по продажам им стали подчиняться и специалисты по обслуживанию. Полностью изменилась система оплаты персонала отдела продаж, критериев его отбора и методов обучения, было кардинально пересмотрено редакционное содержание публикаций. Больше места теперь отдавалось освещению долгосрочных экономических тенденций и долгосрочному планированию бизнеса.
Как влияют инновации на характер предпринимательской деятельности, хорошо известно, поэтому нам не нужно приводить много примеров. Все крупные машиностроительные и химические компании развивались в значительной мере за счет инноваций. То же касается страховых компаний: их рост происходит благодаря способности развивать новые направления бизнеса на основе инноваций в сфере страхового покрытия. Например, в последнее время мы наблюдаем безудержный рост медицинского страхования и страхования на случай болезни, госпитализации.
Изменение характера предпринимательской деятельности требуется также из соображений производительности.
Мелкооптовая компания по продаже рождественских игрушек занялась совершенно новым для себя делом – оптовой продажей пляжной одежды, чтобы круглый год использовать свой основной ресурс – высококвалифицированный торговый персонал. В данном случае ради рационального использования времени компании пришлось освоить новое направление деятельности.
Чтобы повысить производительность своих ресурсов, другой мелкий производитель решил полностью отказаться от изготовления запчастей для станков и заняться консультированием по вопросам сварки. Производя детали для станков, компания была лишь одной из множества мелких фирм, занимавшихся изготовлением стандартных деталей, хотя этот бизнес приносил неплохую прибыль. Но как консультант по вопросам сварки она оказалась чуть ли не единственной в своем роде. Продолжая заниматься производством запчастей, компания весьма неэффективно использовала свой самый ценный ресурс – знание сварочного дела.
Еще один пример иллюстрирует, как расширить направления деятельности компании в целях повышения производительности ее управленческих ресурсов. Успешный, хотя и довольно мелкий производитель патентованных лекарственных препаратов пришел к выводу, что недостаточно эффективно использует свой высококвалифицированный и высокооплачиваемый управленческий персонал. Чтобы добиться более высокой производительности, он решил переключиться с поставок определенной линейки продуктов на управление предприятиями, занимающимися массовым распределением брендовых расфасованных продуктов, которые рекламировались по всей стране. Эта компания по-прежнему успешно занималась своим бизнесом. Но при этом она систематически приобретала мелких производителей брендовых расфасованных продуктов, фирмы, которые из-за плохого управления не сумели добиться успеха. Среди них есть компания, выпускающая корм для собак, производитель туалетных принадлежностей для мужчин, парфюмерно-косметическая компания и другие. И все эти компании после поглощения получали в свое распоряжение менеджмент, который обеспечивал им значительный рост и высокую прибыль.
Однако соображения прибыльности обычно не приводят к изменениям в характере предпринимательской деятельности. Разумеется, любой бизнес может стать до такой степени нерентабельным, что от него придется отказаться. Но практически всегда репутация на рынке, инновации или производительность намного раньше продиктуют необходимость такого отказа. Разумеется, соображения прибыльности ограничивают круг видов деятельности, которыми может заняться компания. Вообще говоря, показатель прибыльности предназначен для того, чтобы предупреждать менеджмент о бесперспективных направлениях деятельности и напрасных затратах сил и средств на поддержание слабых, приходящих в упадок направлений вместо укрепления сильных и растущих. Показатель прибыльности по меньшей мере должен отметать самые опасные и ложные аргументы в пользу следования по пути наименьшего сопротивления: утверждение, будто нерентабельное предприятие оправдывает свое существование тем, что «оплачивает накладные расходы» (обычно такими словами бухгалтеры выражают расхожую житейскую мудрость «двое могут прожить за те же деньги, что и один»; впрочем, и оригинальное выражение, и его бухгалтерская интерпретация неразумны и весьма сомнительны).
Если решение заняться тем или иным бизнесом разумно с точки зрения рыночной позиции, инноваций и производительности, если оно здраво с точки зрения характера бизнеса, менеджмент обязан сделать так, чтобы он приносил необходимую минимальную прибыль. За это, собственно говоря, менеджерам платят зарплату. А если они не способны обеспечить получение такой минимальной прибыли за приемлемый период времени, то им лучше уступить свое место другим управленцам, которые попытаются справиться с этой задачей.
Итак, мы просто хотели еще раз подчеркнуть, что компанией нужно управлять на основе поставленных целей. Эти цели следует ставить исходя из того, что правильно и желательно для компании. Они не должны основываться на целесообразности или адаптации к экономической ситуации. Иными словами, в управлении компанией нельзя полагаться на интуицию. В современной экономике с ее значительным временным интервалом между принятием решения и получением результатов руководителя, принимающего интуитивные решения, могут позволить себе держать лишь очень немногие компании, независимо от их размера. Прибыль в эффективно управляемой компании не получают случайно; ее стремятся получить, потому что обязаны делать это.
Разумеется, цели компании имеют мало общего с временем прибытия поездов на железнодорожную станцию. Они больше похожи на компас, с помощью которого капитан корабля определяет направление движения. Компасный азимут указывает курс корабля – прямую линию к поставленной цели. По мере продвижения к цели кораблю приходится время от времени лавировать, менять направление (например, чтобы избежать шторма или столкновения с айсбергами). Попадая в полосу тумана, корабль замедляет ход, а застигнутый ураганом, может вообще лечь в дрейф, то есть прекратить движение к месту назначения. Более того, иногда посреди океана капитан принимает решение идти в другой порт, например потому, что началась война или груз был продан в середине пути. В таком случае капитану придется проложить новый курс для своего корабля. Тем не менее, как показывает опыт, четыре пятых всех морских рейсов завершаются в изначально указанном порту назначения в назначенный срок. А без компаса корабль не в состоянии ни найти путь в порт прибытия, ни рассчитать время, необходимое, чтобы прибыть туда.
Итак, чтобы достичь поставленных целей, компаниям часто приходится маневрировать, иногда меняя направление движения, чтобы обойти препятствия, возникающие на пути. Умение обходить препятствия, а не пытаться преодолеть их «в лобовой атаке», – главное требование к управлению на основе поставленных целей. В период экономического спада темпы продвижения к намеченным целям иногда замедляются; на какое-то непродолжительное время компания может вообще остановиться. Вновь возникшие обстоятельства (например, появление на рынке нового продукта конкурента) тоже иногда приводят к изменению первоначальных целей. Поэтому все цели время от времени требуют пересмотра. И все же постановка целей задает курс движения компании, позволяя ей не быть игрушкой погоды, ветра и обстоятельств.
