В России

Книга: Бизнес – это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Оzоn.ru

Metro Cash & Carry

Я уже рассказывал, как мне понравилось в России в первый приезд сюда. Это чистая правда. Однако моя новая должность в Nielsen не подразумевала постоянного нахождения в Москве. И это в конце концов привело к расставанию с компанией.

Как руководитель департамента розничной торговли в 22 странах я должен был каждую неделю летать за границу. В зоне моей ответственности находились Северная, Восточная и Южная Европа. В идеале требовалось посетить каждый региональный филиал не менее двух раз за год. Легко представить, как выглядел мой график: два-три дня в московском офисе – перелет – гостиница – два-три дня в Болгарии, Румынии, Греции или где-нибудь еще. И так из недели в неделю, из месяца в месяц…

Консультациями моей команды пользовались более 100 ритейлеров. Я встречался с владельцами и генеральными директорами крупнейших розничных сетей. Это было очень неудобно для семейного человека, у которого в России, в незнакомой стране, без знания языка, оставались жена и двое маленьких детей. Бесконечно этот марафон продолжаться не мог. Надо было выбирать: или Nielsen, или близкие. Совмещать не получалось. Я выбрал семью. И вскоре возник вариант с российским представительством Metro Cash & Carry.

Спасибо жене. Это она как-то раз в самолете, когда мы после выходных возвращались из Израиля в Москву, обратила мое внимание на маленькое объявление в газете. В Metro искали директора по маркетингу. «Вот куда тебе нужно», – услышал я. И мысленно согласился. Почему бы, собственно, нет?

Все случилось очень быстро. В понедельник я отослал резюме – и в тот же день получил приглашение на собеседование. Во вторник состоялась наша встреча с главой российского филиала компании итальянцем Андреа Мартинелли, а в среду мы согласовали условия моего контракта. В Metro очень обрадовались, узнав, что я открыт для предложений. Они хотели начать сотрудничество сразу, без перерыва. Однако у меня имелись обязательства перед Nielsen. Я оставался там еще три месяца, пока мне подыскивали замену.

Забегая вперед, замечу: наши с Metro ДНК не совпали. Совсем. Но все равно это были очень полезные, насыщенные три года. Я приобрел массу знаний и опыта. Помимо маркетинга занимался продажами хлебобулочных изделий и молочной продукции, ценообразованием и многим другим. Под моим руководством мы открыли новый департамент развития товаров под собственными торговыми марками (СТМ) и пространственного менеджмента.

Думаю, многие мечтали бы оказаться в такой компании: немецкий порядок, дисциплина, четкая организация, стабильность. Тем, для кого главное – уверенность в завтрашнем дне, Metro показалась бы настоящим раем на земле. Однако для меня этот параметр не был настолько значимым, чтобы длительное время удерживать себя в определенных рамках. А они были довольно жесткими, и никто не собирался их раздвигать. В какой-то момент я понял: дальнейшее развитие в этой компании для меня невозможно. Это стало сигналом к новым переменам.

ЕСЛИ ТЫ ХОЧЕШЬ РАЗВИВАТЬСЯ,

НО ПОНИМАЕШЬ, ЧТО ТАМ,

ГДЕ ТЫ НАХОДИШЬСЯ,

У ТЕБЯ УЖЕ НЕТ ТАКОЙ ВОЗМОЖНОСТИ, —

РАЗВИВАЙСЯ В ДРУГОМ МЕСТЕ!

Впрочем, сейчас не хотелось бы подробно останавливаться на расставании с Metro. Еще будет повод для этого. Ниже обязательно расскажу любопытную историю о том, как я на практике убедился, насколько сильно наши с Metro ДНК не совпадали. Это было доказано опытным путем. В Германии. И при довольно необычных обстоятельствах.

«Дикси»

В 2010 году меня наняла компания «Дикси». На тот момент задачей команды было полностью изменить ее финансовые показатели и имидж. До моего прихода темпы роста у «Дикси» были одними из самых медленных по отрасли, компания была убыточной, а у потребителей, как показали опросы, магазин ассоциировался со словом «помойка». И все это при объеме продаж в два миллиарда долларов!

Помню, как бывшие коллеги из Metro Cash & Carry гадали, куда я ухожу: в «X5», «Магнит», «Ашан», «О’Кей», «Ленту»… Никому и в голову не могло прийти, что это будет «Дикси». Когда я рассказал о своих планах, многие были шокированы моим переходом из большой, успешной международной компании в разваливающийся российский бизнес. Никогда не забуду реакцию одной женщины, с которой мы сидели рядом в самолете, летевшем в Тель-Авив. Это была симпатичная россиянка лет 30 из Ярославля. Я с гордостью рассказал ей о том, что присоединился к команде «Дикси», а она, услышав это, поднесла два пальца ко рту и сделала вид, что ее сейчас стошнит. В то время люди именно так реагировали на слово «Дикси».

И тем не менее мы довольно быстро прошли путь от «помойки» до «бриллианта». В 2012 и 2013 годах «Дикси» удостоился звания самой профессиональной розничной сети России. Надо было видеть сияющие лица моих коллег и топ-менеджеров! Именно так выглядят лица людей, которых переполняет гордость, и причина ее – высокая оценка рынка.

Как и планировалось, «Дикси» начал приносить прибыль и вскоре опередил по темпам роста своего главного конкурента – «Пятерочку». А привело к переменам то, что у сотрудников компании и покупателей заметно окрепло ощущение удовлетворенности. Я еще не раз упомяну в этой книге о важности данного показателя.

Как часто в России у меня был оргазм

Поверьте мне на слово, у вас очень сложный язык! Особенно произношение. У меня ушли месяцы, чтобы научиться выговаривать «Домодедово» или «быстрорастворимый». А ведь я регулярно пользовался самолетами и заказывал кофе…

Из-за плохого знания русского часто случались комичные эпизоды. Первые семь лет жизни в Москве я, например, вместо того чтобы заказать «мойку» машины, просил поставить ее на «помойку». Еще смешнее получилось с фразой «я кончил». Все те же семь лет коллеги постоянно слышали от меня два этих слова. Ими завершалась почти любая презентация или выполненное задание… Лишь благодаря коллеге Антону (спасибо ему огромное!) я узнал, что надо говорить «я закончил», а «кончают» в России обычно после полового акта.

Вот так я многократно «испытывал оргазм», даже не зная об этом.

А эти русские матерные ругательства… В коридорах «Дикси» я выучил их все, так как коллеги использовали ненормативную лексику почти по любому поводу. Слово из трех букв и его различные вариации неслись отовсюду. И в этом не было никакой агрессии, негатива, никто не испытывал чувства неловкости. Каково же было мое удивление, когда однажды на совете директоров в комнате установилась гробовая тишина, стоило мне громко произнести: «ОХ…Ь».

Сейчас смешно об этом вспоминать. Но тогда я и подумать не мог, что сказал что-то неприличное. Был уверен: так в России все выражаются при удивлении. Так и объяснил – что искренне считал, будто это общепринятая фраза на каждый день. Мне сказали: «Да, но только для нас – не для тебя. Ты исключение, поэтому не говори, пожалуйста, этого вслух».:))

Коллеги все доходчиво объяснили. Так я узнал о существовании мата. И больше уже не попадал впросак.

«Озон»

Оказавшись в «Озоне» в марте 2014-го, я столкнулся с теми же вызовами, что и в «Дикси». Компания была убыточной, большая часть денег каждый месяц «сгорала», рост составлял примерно 50 % от среднерыночного, а со стороны инвесторов наблюдался низкий уровень доверия.

Три месяца ушло на то, чтобы понять: инструменты, которые я годами с успехом применял в «традиционном» ритейле, не годятся для интернет-торговли. Здесь надо было действовать более быстро, более гибко, более адресно. Спустя три месяца активных попыток внедрения своих «старых» методов я собрал коллег и сказал: «Забудьте все, что вы слышали от меня до сих пор. Давайте начнем с нуля».

В следующие три месяца мы постепенно вписались в заданные рынком рамки, определились с приоритетами и наладили эффективный механизм взаимодействия с потребителем. «Озон» предполагалось сделать частью образа жизни россиян, онлайн-площадкой, где можно быстро и легко купить все необходимое по выгодной цене.

Стратегия развития бизнеса, которую я определил, включала в себя пять ценностей:

• все, что нужно;

• выгодно;

• удобно;

• персональный подход;

• доверие.

Я приложил максимум усилий, чтобы донести до коллег: все, что мы делаем внутри компании, направлено на улучшение (с точки зрения клиента) по крайней мере одного из названных пунктов. Тогда же в результате многочасового мозгового штурма у «Озона» появился слоган «Выбирайте». Именно это слово наиболее полно характеризовало гибкость онлайн-продаж и бесконечное число вариантов решений, принимаемых потребителями в доли секунды.

Никогда не забуду, в какой восторг привел мою коллегу Неллу родившийся у нас ассоциативный ряд:

• выбирайте, КАК ИСКАТЬ;

• выбирайте, ЧТО КУПИТЬ;

• выбирайте, КАК ОПЛАТИТЬ;

• выбирайте, КАК ПОЛУЧИТЬ;

• выбирайте, КАК ЖИТЬ;

• OZON.ru – выбирайте!

Если фундамент бизнеса состоит из таких понятных «блоков», коллективу намного проще ответить на вопросы:

• Кто мы?

• Зачем мы здесь?

• Кому предназначено то, чем мы занимаемся?

• Куда мы движемся?

И если большинство коллег находит ответы – происходит волшебство.

…Уже к концу 2015 года «Озон» рос в два раза быстрее отрасли, а в 2017-м был достигнут рекордный показатель – 45 %! Хотя объем полученных нами инвестиций в этот период оказался даже ниже первоначально заявленного акционерами.

Наверное, я все-таки счастливчик. Но везение – лишь следствие уникального опыта сотрудничества с сотнями людей в десятках стран, который я накопил за многолетнюю карьеру. И которым сейчас делюсь с вами.

Ах, да – чуть не забыл объяснить, почему, собственно, я покинул «Озон». Меня не устроили те изменения, которые акционеры решили внести в структуру бизнеса, и мы приняли обоюдное решение прекратить сотрудничество.

К тому же это, видимо, моя судьба – наполнять своей энергией новое место каждые три-четыре года. Когда подходит этот срок, я уже внутренне настраиваю себя на то, что еще чуть-чуть – и придется совершить новый рывок. Что обязательно произойдет нечто непрогнозируемое, не поддающееся логике. И оно происходит.

Развивая людей, я развиваюсь сам. А полностью удовлетворенным могу чувствовать себя, только если два этих процесса протекают параллельно и неразрывно связаны. Окружающие тоже это замечают. Многие понимают, в чем моя миссия. Когда я уходил из «Озона», один коллега прислал такое сообщение: «Дэнни, четыре года мы имели удовольствие получать то, чем ты щедро с нами делился. Это было замечательное время. Теперь наступил момент, чтобы то же самое получили другие. Так будет справедливо». Ни я, ни кто-либо еще не знали, где будет следующая остановка. Но в этих словах, как я теперь понимаю, заключалось мое жизненное кредо. Да, я должен двигать вперед других. И при этом – двигаться вперед сам.

Так было и 20 лет назад, и ровно то же самое происходит сегодня. Единственное, что изменилось за прошедшие годы, – то, как воспринимают меня новые коллеги. В «Дикси» поначалу приходилось многих переубеждать, с некоторыми – воевать; а в «Озоне» я уже довольно быстро обрел полную поддержку.

Признание и комплименты – это, конечно, очень приятно. Но я все-таки заставляю себя не придавать этому большого значения. Твой послужной список на самом деле ничего не значит. Когда тренер, выиграв турнир с одной командой, переходит в другую, победный опыт и авторитет не гарантируют ему успеха на новом месте. В руководстве бизнесом все то же самое. Особенно если ты резко меняешь сферу деятельности, а ведь со мной в «Озоне» происходило именно это.

Разумеется, проще двигаться вперед с людьми, которых давно знаешь и которые привыкли к тебе. Знаю, что для России типична ситуация, когда целые команды устремляются за топ-менеджером из одной компании в другую. На мой взгляд, это проявление неуважения. Если вы покинули предыдущее место без скандала, перед вами выполнили все обязательства, то как можно тут же забирать с собой весь коллектив? Так в бизнесе не принято! Надо обязательно дать бывшим коллегам время на перестройку.

Я выжидаю минимум год, прежде чем кого-то позвать. Если, конечно, человека, который мне нужен, не увольняют раньше. Из Metro в «Дикси» за мной в итоге последовали трое. Из «Дикси» в «Озон» – четверо.

А вообще мой круг доверия состоит примерно из 20 человек. Это люди, контакт с которыми я не хотел бы терять, которых предпочел бы всегда видеть рядом. Большинство из них, кстати, не догадывается о существовании такого «списка». Я им о нем не сообщаю.

Назад: До России

Дальше: Об офлайне и онлайне