Главные люди в твоем развитии и успехе
(кроме тебя)

1. Коллеги

«Дикси» по-новому

После трех лет в Metro Cash & Carry Russia я пришел к выводу: это место не для меня. Вроде бы компания была стабильной, уважаемой, хорошо организованной. Но я наблюдал слишком много директоров в костюмах и галстуках, целыми днями сидящих в офисе и имитирующих деятельность, лишь бы сохранить пост и хорошую зарплату…

Контракт с Metro истекал в августе 2010-го, и мне предлагали продлить его еще на три года. Однако еще в январе на отдыхе в Таиланде я вовсю раздумывал над планом открыть собственный продуктовый магазин, где все было бы устроено в соответствии с моим 12-летним опытом розничной торговли. А в мае 2010-го… меня неожиданно пригласили на собеседование в «Дикси».

Я ничего не знал об этой компании. Но уже после первой встречи понял: ценообразование – отнюдь не то, что привело к кризису, хотя в «Дикси» именно этот фактор считали ключевым.

Спустя три недели состоялся разговор с главным собственником. И это был один из поворотных моментов моей жизни. Машина с персональным водителем, шикарный офис, служба охраны – в России это был для меня совершенно новый опыт. Наша беседа длилась три часа, из которых я говорил минут 20. Я узнал, что «Дикси» купили за несколько сотен миллионов долларов наличными, каждый год фирма терпит убытки и, если ситуация не поменяется, все руководство будет уволено.

Мы быстро нашли общий язык. Я увидел перед собой человека со схожими ценностями, с тем же ДНК, что и у меня: трудолюбивого, искреннего, любящего семью… «Дэнни, я готов дать тебе год или даже полтора на то, чтобы все здесь исправить. Не получится – свернем бизнес. Получится – перед тобой откроются огромные перспективы», – этими словами владелец «Дикси» закончил беседу, похлопав меня по плечу. А я вдруг вспомнил о своих «тайских» мечтах открыть маленький магазинчик… А тут в моем распоряжении было сразу 700 торговых точек!

Замечу, что на тот момент у меня имелось заманчивое предложение возглавить департамент маркетинга в «Х5». Эта розничная сеть занимала первое место на российском рынке. Но, на свое счастье, я предпочел куда более рискованный вариант.

Текст контракта с «Дикси» уместился на двух страницах (для сравнения – в Metro это был толстенный талмуд). Причем мне согласились выплатить довольно крупный аванс. Я ведь до этого никогда не оказывался внутри чисто российских компаний и не имел полной уверенности относительно надежности бизнеса, поэтому и посчитал необходимым попросить компенсацию за досрочный уход с предыдущего места.

Помню, как в течение трех дней каждый час (если не каждые пять минут!) обновлял на мониторе банковский счет в ожидании перевода. И как только аванс из «Дикси» пришел, тут же отослал в Metro заявление о прекращении сотрудничества. С августа я приступал к исполнению обязанностей на новом месте.

Первое впечатление о «Дикси» у меня сформировалось еще в июне, сразу после того, как я подписал договор. Мы совершали обход магазинов с Андреем, менеджером из отдела регионов… Это, скажу я вам, было печальное зрелище. Внутри толпились представители наименее обеспеченных слоев населения, преимущественно пенсионеры. «Кажется, все бедняки, старики и одинокие люди Москвы делают покупки в «Дикси», – делился я впечатлениями с женой. Стало понятно, что ничего, кроме низких цен и доступной локации, наша компания потребителю не предлагает.

Второй сюрприз поджидал уже непосредственно в офисе. В ответ на просьбу провести меня в личный кабинет я услышал смех. Оказалось, мое рабочее место располагалось в комнате на шесть человек, где рядом сидели две Наташи, Татьяна, Антон и Леонид. Да уж, в Nielsen и Metro комфорта было больше…

Сначала подчиненные меня побаивались. «Кто этот иностранец, который пришел уволить нас?» – вопрос легко читался на их лицах. Но стоило нам наладить человеческий контакт, как наши отношения перешли на совсем другой уровень. Никогда прежде мои поручения не выполнялись так четко и быстро, а вся команда не действовала так слаженно, как было в «Дикси». И, что немаловажно, без характерного для многих офисов «дерьма», которое часто сопутствует отношениям в бизнесе.

Правда, первые недели лично для меня получились самыми тяжелыми в профессиональной карьере. В Москве стояла адская жара (город как раз окутал знаменитый смог), я был единственным иностранцем в «Дикси», почти не говорил по-русски, а большинство коллег не владело английским…

На собраниях оставалось тупо кивать головой (чтобы мне не задавали дополнительные вопросы, которые всегда возникают, если с чем-то не соглашаешься). Но на самом деле я не улавливал суть разговора, невпопад реагировал на шутки, в общем, ощущал себя крайне неуютно.

Тем не менее все это лишь ускорило процесс моего обучения. Уже через три месяца я сносно изъяснялся на русском и бегло читал.

ЧЕМ СЛОЖНЕЕ ВЫЗОВ —

ТЕМ БОЛЬШЕ РАЗВИТИЕ.

ЦЕНИ

СВОИ САМЫЕ БОЛЬШИЕ

СЛОЖНОСТИ!

Возможно, не сломаться тогда в Москве помог полученный в студенческие годы опыт торговли ювелирными изделиями в Японии, о котором я уже поведал. Тогда я тоже оказался один на один с незнакомой средой, не понимая окружающих и полагаясь исключительно на свои силы. Это было то еще приключение! Всегда вспоминаю о нем, перед тем как ответить на очередной вызов.

Ну а в «Дикси», пока я усиленно учил русский, мне в основном поручали анализ потребительского рынка. За три месяца я обошел сотни магазинов, опросил огромное количество покупателей и постепенно сформировал концепцию развития, которую изложил коллегам.

Не все, правда, были открыты переменам. Многих все устраивало. Люди держались за свои места и предпочитали заводить старую пластинку о «снижении цен» как единственно возможном способе борьбы за потребителя.

В руководстве я был единственным новичком. Диалог шел тяжело. Но мне все-таки удалось донести до «ветеранов» то, что развитию «Дикси» мешает целая совокупность факторов, никак не связанных с ценой. В частности, устоявшийся имидж «грязного магазина с залежалым товаром», проще говоря – «помойки».

В результате мою концепцию обновленного «Дикси» одобрили. Она состояла из пяти пунктов:

• все, что нужно каждый день;

• для большинства;

• низкие цены рядом с домом;

• только качественные и свежие продукты;

• то, что мне близко.

В одном предложении это формулировалось так: «У каждого россиянина будет сосед, которому он доверяет каждый день!»

И впоследствии, шаг за шагом, мы вместе с коллегами превратили «Дикси» в такого «благонадежного соседа».

Для сравнения – в Nielsen краткая концепция звучала так: «Повысить стоимость любого бизнеса через понимание!» В «Озоне»: «Мы строим жизнь, в которой каждый будет покупать «по-русски» – все что нужно, выгодно и так удобно – онлайн!»

2. Клиенты

«Дикси» для себя

Когда я только пришел в «Дикси», коллеги не делали покупок в магазинах своей компании. Поэтому мы стали внедрять пять пунктов разработанной мною концепции развития (о ней я рассказал чуть выше) таким образом, чтобы происходящие изменения в первую очередь устраивали нас самих.

Это касалось ассортимента, ценообразования, расположения торговых точек, любых других важных параметров, от которых зависело, станем ли мы сами покупать в «Дикси». С каждой следующей корректировкой число «лояльных» коллег росло. И в конце концов все они превратились в клиентов «Дикси».

Так, меняя бизнес в соответствии с запросами, которые исходили изнутри, мы добились лояльности наших покупателей.

СЧАСТЛИВЫЙ КЛИЕНТ

БУДЕТ РЕКОМЕНДОВАТЬ,

А РАЗОЧАРОВАННЫЙ

БОЛЬШЕ НЕ ПРИДЕТ.

ДЕЛАЙ СВОЕГО КЛИЕНТА

СЧАСТЛИВЫМ!

О коллегах-дегустаторах

В мире розничной торговли широко распространена практика продаж под собственной торговой маркой (private label). Это может быть как бренд вашей компании, так и любое другое уникальное название, которое не встретишь в магазинах конкурентов.

Продвижение таких товаров практически не требует от поставщика расходов на рекламу. Отсюда – их низкая, конкурентная цена, а значит, возможность повысить прибыль и лояльность покупателя.

В 2011 году привлекательность приват-лейблов в России заключалась именно в максимизации маржи. Я же избрал в «Дикси» иной путь (характерный для ведущих розничных сетей на Западе) – когда упор делается не только на стоимость, но и на качество.

Мы поставили цель, чтобы любая продукция с оранжевой буквой «Д» на упаковке (сухофрукты, консервы, молочные изделия и т. д.) как минимум не уступала лидеру рынка в соответствующей категории. Оценка производилась при помощи лабораторных исследований и «слепых» дегустаций с привлечением более ста человек. Только если хотя бы половина участников эксперимента называла товар самым приятным и вкусным из предложенных, он попадал на витрину под маркой «Дикси».

А знаете, кто выступал в роли дегустаторов? Сотрудники компании! Это стало ежедневным ритуалом – пробовать и сравнивать схожую продукцию десятков «анонимных» производителей. Спустя примерно год у нас уже были поставщики отличной продукции для каждой группы товаров нашего бренда.

Покупатель получил высочайшее качество, коллеги испытали гордость за то, что они сами, а не какие-то специалисты со стороны, обеспечили эти новые стандарты «Дикси». Общая выгода была достигнута благодаря механизму, запущенному изнутри.

«Привет, Андрей!»

В самую первую минуту пребывания в офисе «Озона» в качестве сотрудника я на входе в здание на Чапаевском переулке, 14, встретил коллегу, которого звали Андрей. Было 8.30 утра. Мы обменялись приветствиями, пожали друг другу руки. Потом я вдруг ни с того ни с сего спросил, пользуется ли он сам «Озоном» для покупок в интернете.

Андрей откровенно ответил: «Конечно нет». И сразу пояснил: «Это же очень дорого».

Как же мне повезло! В самом начале нового для себя дела я столкнулся с главным вызовом. И решение нашлось почти сразу.

Спустя две недели всем сотрудникам центрального офиса (300 человек на тот момент) был разослан адрес почтового ящика [email protected], куда надо было скидывать ссылки на сайты наших конкурентов. Если человек сообщал о наличии в другом месте интересующего товара по более низкой цене, мы обещали в течение трех часов сбить цену до того же уровня. Если же товар отсутствовал в ассортименте «Озона» – не позднее чем через сутки информировали клиента относительно того, когда этот товар будет добавлен в ассортимент.

Народ быстро смекнул, насколько это выгодно. И – произошло волшебство. Словно в цепной реакции, к сотрудникам центрального офиса один за другим стали подключаться их коллеги из региональных отделений «Озона», потом члены их семей и друзья, а в конечном итоге – вообще все желающие, когда мы повесили адрес [email protected] на своем официальном сайте.

Небольшой внутрикорпоративный эксперимент разросся до масштабов глобального инструмента управления бизнесом. То, что изначально понравилось сотрудникам компании, пришлось по душе и покупателям. А в выигрыше остались все.

Отправить