Предисловие

– Мистер Уоткинсон, боюсь, что выбора нет, – придется оперировать, – заявил мне врач, кивнув на мутный рентгеновский снимок.

– Какое колено? – спросил я.

– Оба.

До того как у меня вдруг начали болеть колени, я много и упорно тренировался в течение нескольких месяцев: поднимал штангу, ездил на велосипеде и бегал. Но в конце концов боль стала настолько сильной, что мне пришлось бросить все занятия и обратиться к хирургу. После осмотра он назначил операцию, и на следующей неделе мне сделали артроскопию суставов обоих коленей.

Спустя полгода стало ясно, что она не помогла. Боль никуда не делась, и я так и не смог вернуться к тренировкам. Я ходил по разным физиотерапевтам и остеопатам, как заведенный катался на массажных валиках, но все было напрасно. В конце концов, отчаявшись, я позвонил Николь Парсонс – специалисту по спортивной реабилитации.

Николь терпеливо выслушала мои жалобы и достала из сумки высокотехнологичные прибамбасы: рулетку, фотокамеру и блокнот, на страницах которого были схематично изображены контуры человеческой фигуры. Измерив меня и сделав несколько снимков, она что-то начертила в блокноте и наконец сообщила следующее.

Ваши колени, сказала мне Николь, совершенно ни при чем. Все дело в том, что у вас не сбалансированы все группы мышц – начиная с плеч и заканчивая ступнями. Движения бедер не синхронизируются с движениями коленей, и поэтому каждый шаг причиняет такую сильную боль: суставы и кости просто не справляются с такой разбалансированной нагрузкой. Николь предложила мне позаниматься по методу Эгоскью, чтобы восстановить баланс и равновесие тела. И это сработало! Регулярно занимаясь и выполняя все предписания программы, я быстро пришел в норму и опять смог заниматься бегом.

Лежа на мате в кабинете Николь, я вдруг подумал, что вся эта ситуация напоминает мне то, с чем я каждый день сталкиваюсь на работе. Люди частенько принимают решения, касающиеся какой-то одной части бизнес-процесса, не понимая, как это может повлиять на все остальные. Мы выявляем отдельную проблему и стараемся ее исправить, не пытаясь понять, откуда она взялась. Нередко это только усугубляет ситуацию. Все сразу бегут прямиком к хирургу, а не пытаются взглянуть на картину в целом, как это сделала Николь. Может, ее подход к лечению поможет мне и в работе? Я спросил у Николь, какие книги она могла бы порекомендовать такому новичку в реабилитологии, как я.

Николь удивилась, но все же посоветовала мне книгу под названием «Анатомические поезда», в которой разъясняется, как различные мышцы объединяются в единую взаимосвязанную систему, Я заказал ее тем же вечером, еще не подозревая о том, что операция на коленях и разговор с Николь приведут к тому, что я напишу ту самую книгу, которую вы сейчас читаете.

Эти события совпали по времени с довольно интересным периодом в моей карьере. Два года назад я работал внештатным дизайнером и тогда же пришел к выводу, что подходы к производству любых продуктов и к обслуживанию клиентов могут быть значительно улучшены.

В моей компании мы собирали данные и без конца проверяли и тестировали их с заказчиками и потребителями, но при этом не использовали никаких методик для обработки полученных результатов и для принятия более разумных решений. Короче говоря, действовали методом проб и ошибок. Мой отец, инженер по образованию, еще в детстве вдолбил мне в голову, что, прежде чем принимать решение, нужно найти правильную отправную точку. И я задумался: что же является главным в работе дизайнера?

Я считал, что набор простых правил поможет нам постоянно принимать более продуманные и верные решения за меньшее время и с меньшими финансовыми затратами, и загорелся идеей их определить. После трех лет исследований я вывел десять принципов, которые могут помочь улучшить впечатления клиента от использования любого продукта или услуги. Спустя год с небольшим на полках магазинов появилась моя первая книга под названием The Ten Principles Behind Great Customer Experiences(«Десять принципов, на которых строится отличная работа с клиентом»).

Книга хорошо разошлась, и я знаю, что их применяют для развития и улучшения бизнеса в самых разных компаниях по всему свету. Как я и надеялся, они оказались универсальными. В 2014 г. The Ten Principles получила награду CMI Awards 2014 как «Лучшая книга по менеджменту».

Лично для меня самым приятным во всем этом было то, что клиенты стали обращаться ко мне на самых ранних этапах разработки своих проектов. Вместо того чтобы работать с принятыми недели и месяцы назад решениями, я начал помогать разрабатывать новые идеи и консультировать по вопросам стратегического планирования.

Это было крайне интересно – наблюдать «в прямом эфире» все те сложности и препятствия, с которыми сталкиваются предприниматели, пытаясь запустить, развить или спасти свой бизнес. У большинства из моих клиентов не было надежного способа оценки возможных вариантов действий, и, как правило, они не понимали, правильное решение они приняли или нет. А в результате – упущенные возможности и огромные потери денег и времени.

Примерно в это же время я познакомился с Николь и прочел книгу по анатомии, которую она порекомендовала. Тогда я окончательно убедился, что в том случае, если нечто – будь то человеческое тело или бизнес – состоит из взаимосвязанных частей, его общее состояние невозможно оценить, изучая отдельные элементы. Для понимания комплексных систем недостаточно анализа отдельных областей: нужно рассматривать ситуацию целиком.

Но такой подход был очень далек от реальности. При принятии решений мои клиенты не могли увидеть весь свой бизнес целиком. Они не понимали причин и последствий своих поступков и не знали, как разглядеть общую картину. Все решения принимались ими на основании информации, доступной на определенном уровне – например, на уровне департаментов или экспертных групп. Их опыт и знания формировали линию горизонта, за которую им никак не удавалось заглянуть. В этом и заключается основная проблема: когда люди, ответственные за принятие решений, рассматривают каждый элемент бизнеса в отрыве от остальных, они, как правило, не понимают и не учитывают того, как распоряжения отдельных лиц в итоге могут привести к непредвиденным последствиям и нежелательным результатам.

Если бы вместо этого мы научились смотреть на бизнес как на единое целое, то могли бы принимать более разумные решения и способствовать процветанию компании. Ухватившись за эту идею, я решил выяснить, что написано о комплексном подходе к изучению бизнеса различными гуру экономики и менеджмента. Как оказалось, на удивление мало, практически ничего.

Авторы научных работ, будучи узкими специалистами в своих областях, любят углубляться в детали и не пишут о целостном подходе. То же справедливо и в отношении авторов книг, посвященных какой-то конкретной теме: они подробно описывают все, что касается их предмета, но это мало что дает для понимания его места в рамках всего процесса (моя первая книга тоже этим грешит). Книги, написанные предпринимателями, переполнены примерами из их личного опыта, и не всегда понятно, как он может быть использован другими компаниями. Во многих работах как бы между делом упоминается, что «бизнес – это сложная система, состоящая из взаимосвязанных элементов», но дальше эта мысль никак не раскрывается.

Почти для любого аспекта бизнеса можно найти модели, матрицы, подходы и методики. Но, как правило, они плохо сочетаются, а зачастую и вовсе противоречат друг другу. Неудивительно, что многие компании, с которыми я работаю, вообще категорически не приемлют «теоретический» подход: они либо не знают, какую именно матрицу или модель использовать в каждой конкретной ситуации, либо не видят смысл в использовании методик, которые могут обеспечить нормальную работу только одного направления, а не всего предприятия в целом.

В этом, на мой взгляд, заключается вторая серьезная проблема. Как показал мой опыт работы с заказчиками, не было простого и универсального набора правил, помогающих структурировать свои идеи в процессе принятия решений – как стратегических, так и тактических. Отсутствие таких правил делает практически невозможным проведение коллективных дискуссий и приводит к глупым ошибкам – а все потому, что, утонув в мелочах, мы забываем о главном.

Эти две проблемы – упрощенный подход и отсутствие простых правил, которых нужно придерживаться, – так часто встречаются в любых сферах бизнеса, что я понял: все, что нам нужно, – это более эффективный способ, который поможет принимать бизнес-решения. И поставил перед собой задачу придумать что-нибудь для того, чтобы сделать нашу жизнь чуточку проще.

Такой «улучшенный метод», думал я, позволит руководителям посмотреть на свой бизнес как на единое целое и одновременно поможет определить, что именно нужно сделать для его развития. Он должен работать в любой отрасли, быть простым и понятным и, самое главное, полезным.

Сформулировав задачу, я приступил к работе. В результате тысяч часов исследовательской работы, бессонных ночей и 150 переделок и правок появился инструмент, который я называю «сетка».