1. Желания и потребности
Самый утонченный сыр в мире делают на ферме близ швейцарского Монтрё. Каждый год коров на несколько недель выпускают пастись на цветущие альпийские луга, трава с которых придает молоку необыкновенный привкус. Затем молоко подогревают на дровяной плите и оставляют дозревать на все лето. Из такого молока получается по-настоящему уникальный сыр, который недоступен простым смертным.
Владелец фермы Жан-Клод Бивер никогда не берет денег за свой сыр. Вместо этого он дарит его друзьям, родным и шеф-поварам своих любимых ресторанов. Месье Бивер может себе это позволить, потому что сыр – его хобби. А его бизнес – это производство часов.
В 1981 г. Бивер с партнером купили права на марку Blancpain за 22 000 швейцарских франков (примерно $15 000). Хотя часы под этим брендом не выпускались уже десять лет, Бивер был убежден, что у компании есть потенциал: в конце концов, она официально считалась старейшим часовым брендом в мире. Спустя десять лет компания Swatch Group выкупила Blancpain за $43 000 000.
Бивер вошел в состав совета директоров, и представители Swatch попросили его заняться еще одним люксовым часовым брендом – компанией Omega. Под управлением Бивера продажи Omega выросли почти в три раза. Затем Бивер ненадолго отошел от дел, а потом перешел в компанию Hublot. За три года работы Бивера продажи Hublot увеличились в 5 раз. Как же ему это удается? В интервью журналу о часах Revolution Бивер разъяснил основные принципы своей работы:
Всегда начинайте с самого главного. Что самое главное для Hublot? Правильно, клиент.Чтобы угодить клиенту, нужно знать его историю: откуда он родом, где учился, что ему нравится и не нравится, во что он верит, к чему стремится, чем занимается в свободное время, какими чертами характера обладает, насколько он богат, насколько щедр. Нам нужна вся эта информация: чем больше мы о нем знаем, тем лучше его обслужим.«Повелитель» Hublot – это человек, который любит поло, крикет, яхтенный спорт, футбол, «Формулу-1», музыку, фестивали вроде Coachella и татуировки. Значит ли это, что и мы должны все это любить? РАЗУМЕЕТСЯ – ведь он наш повелитель. Мы – его подданные, которые во всем следуют за ним. Мы подстраиваемся под его вкусы. Вот и все! В этом и заключается «секрет» нашего успеха.
Для успеха любого предприятия необходимо понимать желания и потребности вашего потребителя. Как вы сможете создать продукт, который им нужен, если вы не знаете, чего они хотят? И все же мало кто старается понять потребителей так, как Жан-Клод Бивер. На самом деле многие организации часто вообще их игнорируют. Одной из причин сбоя при запуске является «создание решения, ищущего проблему». Отсюда и самая распространенная причина провала стартапов: создавать продукт, исходя из проблемы.
Для правильного понимания своих клиентов вам нужно знать три вещи:
Кто они? Каковы их ценности и убеждения?Чего они хотят добиться и какие цели перед собой ставят?
Что стоит у них на пути, какие барьеры им приходится преодолевать? Зачастую предприниматели уделяют внимание лишь чему-то одному: например выпускают привлекательный для потребителей продукт, который тем не менее не помогает им достичь поставленных целей. Или предлагают продукт, который выполняет свои функции, но который они не в состоянии принять (то есть он не соответствует их ценностям и убеждениям). Рассматривая желания и потребности ваших клиентов, важно учитывать все три аспекта и не зацикливаться на каком-то одном.
Ценности и убеждения
В 50-х гг. ХХ в. ученый Курт Рихтер проводил эксперименты на крысах, которые сегодня многие сочли бы возмутительными. Он помещал грызунов в закрытую емкость с постоянно циркулирующей водой. Крысы были вынуждены постоянно шевелить лапами, чтобы не утонуть. Ученый засекал, через сколько времени они тонули: в среднем это занимало 15 минут.
Затем Рихтер повторил эксперимент, только на этот раз в последний момент он спас крыс, дал им прийти в себя, а потом снова поместил в емкость. На этот раз спасенные крысы не сдались через 15 минут: они продержались два с половиной дня и только потом утонули.
Крысы, которые смирились со своей участью, быстро гибли. Но, веря, что их спасут, они держались куда дольше. Их убеждение оказало сильное воздействие на их поведение – и такое случается не только с грызунами. Наши убеждения и ценности влияют абсолютно на все: на выбор еды, брендов, друзей…
Наши убеждения важны потому, что они определяют, что именно доставляет нам удовольствие. Вот что пишет об этом Пол Блум, автор книги «Удовольствие и как его получить» (How Pleasure Works): «То, испытывает человек положительные эмоции или нет, зависит от того, что он думает об объекте его внимания. Если он смотрит на картину, для него важно, кто ее написал; если слышит историю – важно, правдивая она или нет; если ест стейк – важно, из какого он мяса». Если ваше драгоценное полотно кисти Ван Гога окажется фальшивкой, вы выбросите его на помойку, несмотря на то, какие красоты там изображены. Удовольствие от картины проистекает от того, кто, как мы считаем, ее написал. Наши убеждения и то, что мы находим привлекательным, неразрывно связаны.
Мы упорно держимся за свои убеждения, даже если у нас есть очевидные доказательства нашей неправоты. Человек хочет избегать когнитивного диссонанса – то есть переживаний, вызванных столкновением с информацией, противоречащей его представлениям о мире, расхождениями между его убеждениями и действиями и расхождениями между двумя убеждениями.
Кроме того, всем нам свойственно искать информацию, поддерживающую наши убеждения, и игнорировать данные, противоречащие тому, во что мы верим. Это явление получило название предвзятости подтверждения. Наверное, вы слышали фразу «Поверю, когда увижу своими глазами»? Так вот, на самом деле все наоборот. Чтобы увидеть, нужно сначала поверить. Сегодня, когда большинство новостей мы узнаем из соцсетей, это становится особенно актуальным: алгоритмы сайтов вроде Facebook показывают нам контент, которому мы вероятнее всего поставим «лайк» или поделимся им с друзьями. Получается, что пользователи таких сетей видят только то, во что уже верят.
Как заметил венгерский физик Юджин П. Вигнер, люди «не выбирают, во что верить, опираясь на разумные доводы. Они сначала верят, а потом находят доводы для оправдания своей веры». Таким образом, чтобы по-настоящему понять желания и потребности наших клиентов, мы должны начать с изучения их ценностей и убеждений. Только после этого можно разработать подходящее предложение или понять, с какими барьерами придется столкнуться, работая с этим сегментом. Чтобы решить эту задачу, давайте рассмотрим ее с нескольких точек зрения.
Личность потребителя
У каждого из нас есть собственное убеждение в том, кем мы являемся: внутреннее мироощущение, которое определяет наше самосознание. Например, один мой друг – фанат хоккея, другой – вегетарианец. Еще одна знакомая в первую очередь считает себя матерью. Спросите кого угодно, где они работают, и вы услышите разные ответы. Кто-то отвечает, ссылаясь на профессию: «Я укротитель львов». Кто-то упоминает работодателя: «Я работаю в полиции». По этим ответам можно понять, кем эти люди себя считают. Это не просто отдельные черты характера, это суть их личности.
При выборе товаров или услуг потребителю важно, чтобы они соответствовали его представлениям о самом себе. Мы нередко предпочитаем менее функциональные товары, которые лучше отражают наше самовосприятие, и выбираем более дорогие продукты, которые не противоречат нашим представлениям о себе. Для того чтобы понять своих потребителей, сначала нужно определить, кем они себя считают, и подумать, как мы можем отразить этот образ в нашем предложении.
Кампания Coca-Cola «Поделись колой», бриф к которой состоял всего из 151 слова, учла именно это свойство человеческой психологии. Она позволила заменить логотип на бутылке любым именем, «привязав» бренд к конкретному человеку. Кампания имела бешеный успех: 150 000 000 проданных бутылок; 998 000 000 фото и изображений в Twitter. В одной только Великобритании через интернет-магазин было продано 730 000 стеклянных бутылок с именами.
Поэтому, чтобы понять потребности и желания потребителя, нужно точно знать, кто он такой. Тем не менее, если вы спросите у предпринимателей, для кого выпускаются их товары, многие ответят расплывчато: «Для малого и среднего бизнеса», «Для компаний из ТОП-500 Fortune», «Для телекоммуникационных организаций». Но это – компании, а не живые люди. А кто ваш конечный потребитель? Директор по маркетингу? Основатель фирмы? Уборщик?
Если вы разрабатываете товар или услугу, держа в уме конкретных людей – тех, кого вы знаете или хотя бы можете себе представить, – вам будет куда проще понять, что они хотят. У нас куда больше шансов создать интересный потребителям продукт, когда мы работаем с оглядкой на реальных клиентов: хирургов, любителей экстремальных видов спорта, готов и т. д. Кроме того, также нужно учитывать интересы не только основного клиента, но и других заинтересованных сторон: конечного потребителя, закупщиков и других посредников.
Ценности потребителя
Поняв, что собой представляют наши потребители, можно переключиться на определение их ценностей: того, что их волнует, и того, каких принципов и стандартов они придерживаются. Может быть, они переживают из-за состояния экологии? Или выбирают товары только самого высокого качества? Ценят хорошее обслуживание? Возможно, их потребительское поведение можно описать фразой «скупой платит дважды»? Предположим, что ваш потребитель ценит качественные товары, готов за них много платить, но рассчитывает, что они долго ему прослужат.
С момента выхода на рынок в 1997 г. Toyota Prius пользовалась бешеным успехом – особенно в Японии и США. Объем продаж превысил 5 000 000 экземпляров, и ее производят даже сегодня, двадцать лет спустя. Успех «Приуса» объясняется просто: этот автомобиль стал воплощением ценностей движения «зеленых».
Мебельный бренд Vitsoe стал по-настоящему культовым потому, что компания ставит во главу угла дизайн и внимание к деталям, которые так ценят его поклонники. Кредо бренда «Жить лучше, потреблять меньше, использовать дольше» находит отклик у потребителей и соответствует их жизненным ценностям. Но нельзя разработать предложение, отражающие ценности потребителя, пока мы не узнаем, каковы эти ценности.
В 1957 г. группа ученых-агрономов из колледжа штата Айова сформулировала еще одну причину, по которой так важно понимать ценности потребителя: оказывается, они влияют на вероятность адаптации клиента к новым технологиям. Модель жизненного цикла принятия технологий, разработанная во время этого исследования, с небольшими изменениями используется до сих пор.
В предложенной ими модели потребители делились на пять групп. Первая – это новаторы, интересующиеся новыми технологиями и обожающие новые разработки. Далее идут ранние последователи, которые представляют, как технология поможет им опередить конкурентов; раннее большинство – потребители, которые будут использовать только проверенный на практике продукт; позднее большинство, покупающее продукт у устоявшегося лидера рынка после спада цен. И наконец, люди вроде моего отца – увальни, не желающие ничего менять. В сумме представители групп раннего и позднего большинства охватывают примерно две трети всех потребителей на рынке.
Поведение членов каждой из групп отличается. Ранние последователи частенько рискуют и ищут возможности для роста. Позднее большинство избегает риска и старается экономить. Новаторы обожают суперсовременные высокотехнологичные новинки, а увальням просто-напросто на все это наплевать.
Поэтому не стоит продвигать на рынке непроверенный продукт на ранней стадии разработки потребителям, которые избегают риска, даже если вам кажется, что это прибыльный сегмент. Такое поведение – одна из причин провала многих стартапов, которые ориентируются на продажи крупным корпорациям.
Я и сам пару лет назад совершил эту ошибку, продавая новое программное обеспечение банку. Им понравилась моя идея, и мы даже дошли до стадии оформления заказа. Но в этот момент в сделку вмешались отдел закупки и юридический департамент, и на этом наши отношения закончились. Мне особенно запомнилась фраза одного из юристов: «В бизнесе, если стремишься к инновациям и совершенству, без риска не обойтись. Но наша политика требует составлять контракты так, чтобы самим избежать любой опасности».
Сделка сорвалась из-за несовпадения наших ценностей и убеждений. Несмотря на громкие слова об инновациях, две трети участников рынка их не особо жалуют и порой активно мешают их продвижению.
Разрабатывая предложение B2B-сегмента (business to business, «от бизнеса бизнесу»), следует помнить, что важны ценности не отдельного потребителя как личности, а всей организации в целом.
Социальные группы и сообщества потребителей
Что бы вы ни продвигали – футболки с эмблемой спортивной команды или доступ в эксклюзивный клуб по интересам, – бешеным успехом будут пользоваться любые продукты и услуги, которые подчеркивают принадлежность к какой-то группе.
Таким примером является частный клуб Soho House, в который входят только профессионалы творческих специальностей. Их сайт гласит: «В отличие от других клубов, мы не принимаем к себе просто богатых и знаменитых – нас не интересуют ваши деньги и ваш статус. Мы стремимся к тому, чтобы собрать вместе людей, которые имеют что-то общее – а именно творческую натуру». (Ну и богатство со статусом тоже не помешают, конечно.) Четкое определение социальных групп клиентов не только помогло компании создать привлекательное предложение, но и облегчает его продвижение на рынке.
Впрочем, понимание личности, системы ценностей и социальной группы потребителя – это только половина дела. Вы также должны знать, что они думают о вашем продукте и бренде, каким опытом потребления обладают и как он повлиял на их привычную модель поведения.
Понимание представлений потребителя об определенной категории продукта
У всех нас есть сложившее мнение (убеждение) об определенных категориях товаров: чем больше мегапикселей, тем лучше фотокамера; органические продукты полезнее неорганических; все банки одинаковы. У нас нет ни времени, ни сил, чтобы досконально разбираться во всех товарах на свете, начиная с утеплителя для стен и заканчивая виски. То, во что мы верим, позволяет нам выбирать самый простой путь при принятии решений.
Распространенная причина провала продукта на рынке – невозможность отнести его к какой-то определенной категории. Обманутые ожидания тоже играют важную роль, и об этом мы подробнее поговорим в следующей главе. Пока просто подумайте о том, какие убеждения и ожидания могут быть у вашего потребителя. Их можно изменить, но чтобы это сделать, сначала нужно их выявить.
Понимание представлений потребителя о бренде
В 2011 г. компания Aston Martin выпустила маленький городской автомобиль Cygnet. По сути, это была чуть измененная Toyota iQ с парой дизайнерских фишек, которые противоречили практически всему, что ассоциировалось с брендом. Компания рассчитывала продать за первый год 4000 машин, но покупателей нашли менее 150 автомобилей, после чего производство было свернуто. Новый продукт полностью провалился, потому что нарушал представления потребителя о бренде. В этом и заключалась фундаментальная причина неудачи.
Сложившиеся убеждения и представления о бренде очень сложно изменить. Мы можем избежать проблем, заранее удостоверившись, что у наших потребителей складывается реалистичное представление о компании, и принимать решения, только обдумав, не скажется ли это на мнении потребителей. Более подробно о привлекательности бренда мы поговорим в главе 3 этой части книги: Предложения.
Как влияет на убеждения потребителя его прошлый опыт
Напротив квартиры моего друга есть стоянка, парковочный автомат на которой постоянно вызывает у автомобилистов какие-то затруднения. Однажды я решил спуститься вниз и выяснить, в чем дело. Оказалось, в том, что кнопка «Отменить» там была серого цвета, а кнопка «Оплатить» – красного. Водители вносили в автомат деньги и, не задумываясь, нажимали серую кнопку, после чего паркомат выплевывал все их монеты обратно. Растерянные автомобилисты опять вносили деньги и опять нажимали ту же самую серую кнопку, с очевидным результатом. Этот феномен известен под названием «навязчивая привычка».
Сегодня нам известно целое множество таких заученных паттернов поведения. Они позволяют нам действовать на автомате и экономить время: например, ждать, что в правом верхнем углу сайта будет корзина для покупок, или перестраиваться в конкретную полосу на каком-то участке дороги. Если компания, желая выделиться на фоне конкурентов, пытается нарушить привычный для потребителя порядок действий, эта тактика редко приводит к успеху.
Наши убеждения основываются на нашем прошлом опыте. Именно поэтому в любой сфере так важны хорошие услуги, качество которых никогда не меняется. Первый неудачный опыт может так негативно повлиять на ожидания клиента, что он больше никогда к вам не вернется, или вам придется приложить массу усилий, чтобы вновь завоевать его расположение. Не рассчитывайте на то, что после провала вы сможете добиться оглушительного успеха: неудачный первый опыт формирует в сознании клиента убеждение, которое нужно будет преодолеть. Совет: делайте все хорошо с первого раза, потому что второго может уже не быть.
Изменение сложившихся представлений потребителя
Делая предложение своей жене, я точно знал, какое кольцо она хочет, потому что она сама показала мне его в ювелирном магазине. Но почему я вообще решил дарить ей кольцо с бриллиантом? Почему все ассоциируют предложение руки и сердца именно с такими кольцами? Как ни удивительно, но эта традиция довольно молода и своим появлением обязана самой успешной рекламной кампании в истории человечества.
В конце 1930-х гг. компания De Beers столкнулась с уменьшением объема продаж. Они обратились в рекламное агентство N. W. Ayer со следующим запросом: изменить мнение американцев о бриллиантах и сделать эти драгоценные камни символом романтики, обручения и вечной любви. Они хотели, чтобы люди поверили в то, что мера их любви лучше всего выражается в размере и качестве алмаза в кольце, с которым они делали предложение.
Рекламщики с энтузиазмом подошли к решению этой задачи и даже провели серию лекций о важности бриллиантовых обручальных колец для школьниц. Слоган кампании «Бриллиант – это навсегда» полностью отражал ее суть. В 1967 г. они повторили этот трюк в Японии, где до этого лишь пяти процентам невест дарили при помолвке бриллиантовые кольца. Спустя 14 лет эта цифра выросла до 60 %. Сегодня бриллиантовое обручальное кольцо – часть укоренившейся и нерушимой традиции во многих странах мира.
Как показывает опыт De Beers, убеждения и представления потребителей можно изменить. На самом деле от этого во многих случаях зависит успешность нашего бизнеса. Вопрос только в том, как сделать это наиболее эффективным способом.
В своей книге «Основа убеждений» (The Business of Belief) Том Асакер пишет, что заставить потребителя изменить свои убеждения примерно так же просто, как убедить его пройтись по узкому мосту через пропасть. Вместо того чтобы толкать человека вперед, кричать на него или взывать к логике («бояться высоты глупо!»), нужно его подбадривать и вести за собой шаг за шагом. Для этого Асакер предлагает двусторонний подход.
Во-первых, начинать нужно с уже имеющихся желаний и эмоций. Подумайте, зачем им вообще пересекать этот мост? Как пишет Асакер, «человеку свойственно стремиться на «другой берег», потому что он верит, что там его ждут лучшие впечатления и лучшая жизнь. Эффективный лидер умеет «зажигать» людей, рисуя им яркую, убедительную и привлекательную лично для них картину, ради которой они готовы будут перейти воображаемый мост». Корпорация De Beers сделала это блестяще, активно использовав желание мужчин не только выразить свою любовь, но и подчеркнуть собственный статус успешного человека.
Во-вторых, нужно сделать все, чтобы человек чувствовал себя удобно и безопасно: он должен знать, что мост под ним не обрушится. De Beers преуспела и в этом: она продвигала использование бриллиантовых колец в романтических фильмах и фотографировала знаменитостей и королевских особ с драгоценностями, предлагая снимки журналам. Потребители видели, что их ролевые модели носят бриллиантовые кольца, и стремились им подражать. Бриллиант стал абсолютным символом романтических отношений.
Цели
В конце 1960-х гг. японская компания Hitachi представила Magic Wand – электрический вибромассажер, предназначенный для облегчения боли в спине. Впрочем, потребители нашли ему другое, куда более интимное применение. Даже сегодня, почти пятьдесят лет спустя, Magic Wand называют «роллс-ройсом в мире вибраторов».
История знает и другие аналогичные примеры нечаянного успеха. Так, рабочие ботинки Timberland стали пользоваться популярностью у модников, Range Rover превратился в символ успешного городского жителя, а орган Hammond, изначально придуманный как недорогая альтернатива церковным органам, полюбился джазовым и рок-музыкантам. Magic Wand – это просто неплохой массажер для спины, но среди вибраторов он безусловный лидер рынка. Сам продукт не изменился. Изменилась цель, ради которой его приобретает потребитель.
Каждый продукт или услугу нужно рассматривать как средство для достижения клиентом определенной цели.
Как справедливо заметил профессор и преподаватель школы бизнеса Теодор Левитт, «Людям не нужна дрель со сверлом в четверть дюйма: им нужна дырка диаметром в четверть дюйма». Чтобы предложение заинтересовало потребителя, оно должно помочь ему добиться какой-то цели. Как показывает пример с Magic Wand, это может быть вообще не та цель, которую он имел в виду изначально.
С течением времени легко перестать учитывать цели ваших потребителей. Если вы целый день проектируете, производите или продаете сверла, можно забыть, что цель клиента – просверлить дырку в стене, а не иметь инструмент для того, чтобы ее сделать. Не стоит упускать это из виду. Узкое понимание задачи делает вас уязвимыми для конкурентов и мешает увидеть новые возможности для развития бизнеса.
Чтобы этого не случилось, всегда рассматривайте цели потребителя с трех разных точек зрения: сверхзадачи, подтекста и критериев успеха.
Сверхзадача
Пару лет назад я понял, что мне есть чему поучиться у актеров, если я хочу понимать, что нужно и чего хочется потребителю. В конце концов, чтобы хорошо сыграть кого-то, актеру приходится вживаться в роль: думать, чувствовать и действовать, как их персонаж. В итоге я познакомился с системой Станиславского – методом, который позволяет глубже вникнуть в характеры своих героев. Система оказалась настоящим кладезем разных методик, которые гораздо полезнее всего, что я встречал в литературе о коммерческой деятельности.
Я начал с того, что научился понимать личность своего персонажа (или в условии нашей задачи – клиента), раскрывая его сверхзадачу – то есть главный мотиватор, который управляет всеми его поступками. Например, у человека может быть ближайшая или неотложная цель – купить весы для ванной комнаты. Но сами весы могут быть средством для достижения цели более высокого уровня – похудеть, а для этого нужно иметь возможность контролировать изменения веса. Если подняться на уровень выше, то, по всей вероятности, сверхзадача может состоять в повышении самооценки, которая растет вслед за улучшением внешнего вида. Такое понимание может помочь вам разработать более успешный продукт.
Понимание сверхзадачи потребителя откроет для вас новые возможности, которые вы не можете увидеть просто на уровне продукта. Многие популярные товары и услуги сразу ориентируются именно на сверхзадачу потребителя, удовлетворяя ее наиболее полно или хотя бы на необходимом уровне.
Цель покупки музыкальных записей – их прослушивание. В этом и состоит сверхзадача. Именно об этом не забывают iTunes, Spotify и другие сервисы по скачиванию музыки. А звукозаписывающие компании в определенный момент так зациклились на формате (продаже физических носителей с музыкой), что упустили массу возможностей для развития, которые предоставил интернет. Реальная цель потребителя – слушать музыку, а не обладать коробочками с дисками и кассетами (это всего лишь одно из средств для достижения этой цели).
То же и с книгами: сверхзадача человека, который их покупает, заключается в том, чтобы узнать полезную информацию или приятно провести время. Компания Amazon держала в уме именно эту цель, когда разрабатывала Kindle – серию устройств для чтения электронных книг. Они не стали цепляться только за бумажный формат. В этих двух примерах сверхзадача кажется очевидной, но это не помешало огромному количеству компаний ее проигнорировать.
Еще одна особенность сверхзадачи заключается в том, что она редко меняется (или вообще не меняется). Кроме того, таких задач не так много, как повседневных проблем: их проще учитывать, и они являются прекрасной отправной точкой для работы с любой категорией клиентов.
Чтобы понять, какая сверхзадача стоит перед вашими потребителями, сначала определите их очевидные цели и постоянно спрашивайте себя: «Почему они этого хотят?» С каждым ответом вы будете на шаг ближе к их сверхзадаче. А затем просто выбросьте из головы все, что вы знаете о существующих на сегодняшний день услугах и товарах, и хорошенько подумайте о том, как можно помочь потребителю удовлетворить потребности более высокого уровня.
Всегда старайтесь учитывать цели потребителя и помните, что ваш продукт – всего лишь средство для их достижения. И если вы видите, что конкурент предлагает товар, специально «заточенный» под сверхзадачу вашего потребителя, отнеситесь к этому серьезно.
Подтекст
Все мы обычно говорим одно, думаем второе и делаем третье. Какие-то темы мы готовы обсуждать, какие-то – нет, и это может сильно повлиять на результаты исследований потребительского рынка. Если люди не говорят того, о чем думают, и не делают то, о чем говорят, то как мы можем понять, чего они хотят? Тут на помощь приходит вторая методика, которую я тоже стащил из системы Станиславского.
Секрет состоит в том, чтобы думать о подтексте – то есть спрашивать себя: о чем думают, но молчат наши потребители?. Какие цели им не нравятся? Когда вы можете понять их подтекст – нечто важное, что они не хотят обсуждать, – вы можете создать более привлекательное для них предложение.
Возьмем, например, британский сервис Lloyds Pharmacy’s Online Doctor, который предлагает специальные услуги по решению так называемых «деликатных» проблем, связанных, например, с эректильной дисфункцией, облысением или выбором средств для экстренной контрацепции.
Как гласит сайт компании, «такие проблемы порой сложно обсуждать с вашим лечащим врачом. Именно поэтому мы разработали сервис, который позволяет получить необходимые консультации и помощь без лишней огласки и дискомфорта». Компания подчеркивает, что поставляет лекарства в плотной упаковке без надписей и рисунков и гарантирует полную конфиденциальность. Это именно то, что нужно их потребителю.
Компания добралась до подтекста проблемы – желания избежать неловкой ситуации, и это обеспечило им огромный успех у потребителей и целый ворох наград за заслуги в области здравоохранения. Важность подтекста подтверждается многочисленными опросами: некоторые пациенты даже говорили о том, что предпочтут сидеть дома и мучиться от боли, а не идти со своей проблемой к врачу. Они, конечно, хотят выздороветь, но подтекст («избежать позора») столь силен, что заставляет их воздерживаться от визитов к обычным докторам.
В предложениях для бизнеса подтекст еще более очевиден. Желание сохранить лицо, выделиться перед начальством, заслужить премию, избежать ответственности, даже построить империю – все это может быть реальной целью, скрытой в подтексте. Я довольно рано понял, что игнорирование или тем более обсуждение таких вещей может плохо закончиться.
Критерии успешности
После определения сверхзадачи и подтекста наша финальная цель – понять, какого окончательного результата ждет потребитель и как он его оценивает, то есть каковы его критерии успешности. Другими словами, нам нужно ответить на вопрос: как узнать, успешно достиг потребитель своей цели или нет? В отличие от сверхзадачи и подтекста, которые иногда могут быть несколько абстрактными, результат и критерии успешности должны быть максимально четкими и определенными.
Вот, например, некоторые примеры результатов и критериев успешности для читателей – потребителей этой книги:
• Принимая бизнес-решения, я чувствую себя более уверенно.
• Я изучил некоторые практические методы, которые помогут мне принимать более взвешенные решения.
• Я приобрел ценные познания о сфере деятельности, с которой обычно не сталкиваюсь.
• Читая эту книгу, я не чувствовал, что даром трачу время.
Постарайтесь набросать возможные критерии успешности перед началом работы: довести их до совершенства можно и позднее. Цель этого упражнения – сгенерировать как можно больше предположений о том, чего хочет добиться ваш клиент. Все эти гипотезы можно будет проверить, подтвердить или опровергнуть, и они станут отличной основой для разработки любых продуктов или услуг.
Лакмусовая бумажка
Завершая этот раздел, я задам вам хитрый вопрос, который покажет, как хорошо вы понимаете цели своих потребителей:
«Если ваш продукт или услуга – это ответ, то в чем заключается главный вопрос и кто его задает?»
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сделать три вещи. Во-первых, взглянуть на свое предложение как на способ решения проблемы потребителя; во-вторых, четко сформулировать эту проблему; и в-третьих, точно определить пути ее решения.
Я советую вам пообщаться с коллегами и знакомыми, как связанными с вашим бизнесом, так и нет. Если они предлагают вам совершенно разные ответы на этот вопрос, это верный признак того, что вам нужно еще поработать над изучением целей вашего потребителя.
Барьеры
Барьеры – это те препятствия, которые мешают потребителю достичь своей цели или воспользоваться вашим продуктом. Многие компании так зацикливаются на достоинствах своего товара, что вообще про них забывают: этим с радостью пользуются конкуренты, которые их убирают. Любые барьеры можно разделить на три категории: эксплуатационные, эмпирические и финансовые.
Эксплуатационные барьеры
Airbus A380 – это прекрасный авиалайнер с потрясающими летными характеристиками, который из-за своего огромного размера может приземлиться всего лишь в нескольких аэропортах мира. Его двигатели разнесены так далеко друг от друга, что могут повредить освещение на обычной взлетно-посадочной полосе. Для транспортировки по расширенным полосам самолету нужны специальные мощные тягачи; а для посадки пассажиров и загрузки багажа на верхнюю палубу требуются специальные устройства. В конечном итоге один только лондонский аэропорт Хитроу потратил $220 000 000, чтобы соответствовать всем этим требованиям.
В итоге А-380 летает лишь по нескольким маршрутам, и большинство перевозчиков выбирают самолеты поменьше: они более маневренные и быстрее окупают затраты. Компания Airbus уже признала, что не рассчитывает вернуть $25 000 000 000, которые были вложены в этот проект. Количество заказов на А-380 постоянно сокращается, и в 2018 г. его производство может быть остановлено.
Как показывает пример Airbus, эксплуатационные барьеры могут помешать успеху отличного продукта. Давайте рассмотрим наиболее распространенные, любой из которых может быть достаточно внушительным для того, чтобы остановить приток новых клиентов.
Внедрение
Если начало работы с продуктом или услугой связано с какими-то трудностями, это отталкивает или сдерживает потребителя.
Сложные процедуры регистрации и создания учетной записи, необходимость установки драйверов и программного обеспечения – все это отпугивает потенциального клиента. Именно поэтому стали так популярны облачные компьютерные системы: благодаря им забота о техническом обеспечении и инфраструктуре становится проблемой других людей.
Нужно понимать, сколько времени и сил потратит клиент на установку и запуск вашего продукта, а также на любые другие обязательные процессы – например на внедрение дополнительного оборудования или его обновление. Для него это может стать большей проблемой, чем вы предполагали, и продвижение перспективного продукта будет сорвано.
Совместимость
Перед тем как рынок смартфонов завоевали Apple и Google, там царила компания BlackBerry. Пользователям особенно нравилось их приложение для обмена сообщениями BBM. Впрочем, с появлением новых телефонов на базе Android и iOS популярность устройств BlackBerry стала падать. Но вместо того, чтобы сделать мессенджер BBM доступным для новых платформ, которые предлагали Google и Apple, компания BlackBerry привязала его только к собственным устройствам, чем и отпугнула миллионы потенциальных потребителей. Это решение стало последней каплей для соучредителя фирмы Джима Бэл-силли, который настаивал на том, чтобы сделать платформу BlackBerry совместимой и доступной для владельцев других телефонов. Когда совет директоров отказался открывать доступ к BBM, Джим подал в отставку и продал все свои акции.
Сравните этот подход с поведением разработчика WhatsApp – другого популярного сервиса обмена сообщениями. Компания поняла, что ситуация на рынке изменилась и лишние барьеры на пути к успеху необходимо убрать. В отличие от BlackBerry, разработчики WhatsApp сделали свое приложение доступным для максимально возможного числа платформ и языков.
Когда BlackBerry поняла свою ошибку и обеспечила совместимость BBM с другими устройствами, было уже слишком поздно. На момент написания этой книги приложением WhatsApp пользуются более миллиарда активных пользователей, и это превышает клиентскую базу пользователей BBM в десятки раз. Если вы найдете возможность совместить ваш продукт с технологиями или оборудованием, которые уже имеются у потребителей, они легче воспримут его и быстрее начнут использовать.
Конкурирующие технологии
Потребителю сложно сделать выбор между двумя технологиями: зрелой и стабильной, но уже начинающей устаревать, и молодой и многообещающей, но пока еще не особо развитой. Например, такая ситуация сложилась, когда только начали появляться первые цифровые камеры. То же происходит и сегодня при внедрении электрокаров.
Когда речь заходит об использовании технологий, потребители обычно разделяются на две категории: одни выжидают и предпочитают проверенные временем продукты, а другие готовы рисковать. Если ваш продукт работает на базе технологии, которую потребители считают либо провальной, либо нежизнеспособной, это может стать непреодолимым барьером, даже если в реальности все обстоит иначе.
Функциональные риски
Покупая ваш продукт, потребитель идет на определенный риск: а вдруг товар не будет работать так, как он ожидал? Чтобы продукт продавался, в первую очередь он должен работать.
Медицинский стартап Theranos обещал стать процветающим бизнесом: компания объявила, что разработала технологию, благодаря которой анализ крови можно сделать, взяв лишь одну каплю (а не несколько пробирок, как раньше). Таким образом, можно будет проводить сотни тестов – быстрее, точнее и намного дешевле, чем раньше.
Заинтересованные инвесторы вложили в этот бизнес-проект более 400 млн долларов. Основатель компании Элизабет Холмс получила уйму разных наград и стала самой молодой self-made женщиной-миллиардером. Аптечная сеть Walgreens заключила с ними партнерское соглашение и начала открывать в своих аптеках Центры здоровья Theranos. И все было бы замечательно, если бы не одна маленькая проблема: чудо-технология не работала.
Журналисты из Wall Street Journal провели расследование и поставили правдивость заявлений Theranos под сомнение. После этого для компании все было кончено. К середине 2016 г. – меньше чем через год после выхода разоблачительной статьи – все изменилось до неузнаваемости.
Холмс на два года запретили заниматься любым бизнесом, связанным с проведением медицинских тестов, и она пытается оспорить это решение. Журнал Forbes изменил оценку ее состояния: с $4 500 000 000 оно упало до ноля. Сеть Walgreens разорвала с Theranos все отношения. В настоящее время компания является ответчиком по искам многочисленных инвесторов, которые сочли себя обманутыми. Пример, конечно, вопиющий, но зато очень хорошо доказывающий мою мысль: ваш продукт или услуга должны работать.
Дистрибуция и сетевой эффект
Само собой разумеется, что потребитель не может купить продукт, если тот физически недоступен. Поэтому выбирайте каналы распространения, которые сделают ваше предложение максимально доступным и удобным.
Более сложным для преодоления барьером становится тот факт, что ценность вашего продукта для потребителей зависит от того, сколько людей его используют, то есть если это зависит от сетевого эффекта. Именно поэтому непросто запустить свою социальную сеть или сервис для обмена сообщениями: в первые дни работы общаться там будет просто не с кем. То же самое справедливо и в отношении торговых интернет-площадок вроде Airbnb или eBay, где для нормальной работы необходимо много участников – продавцов, покупателей, арендодателей и туристов.
Более подробно мы поговорим об этом в главе 8 «Имитируемость».
Эмпирические барьеры
Пожалуй, самым серьезным из всех барьеров является инерция потенциального клиента, боязнь рисковать и нежелание экспериментировать. Это может показаться банальным, но для того, чтобы подтолкнуть потребителя к использованию продукта, нужно сделать процесс его внедрения максимально комфортным и приятным.
Возможность попробовать
Шанс подержать продукт в руках или даже испытать его в течение пробного периода резко снижает возможные риски для потребителя. Имеет значение и то, подчеркиваем ли мы преимущества продукта во время «испытательного срока» продукта. Чем выше цена или необычнее товар, тем важнее становится для потребителя возможность его попробовать.
Обучение и опыт
Порой потребители даже не знают, что у них есть какие-то проблемы, которые может решить ваш продукт, а иногда им не хватает квалификации, чтобы выбрать подходящий товар. Все это – отличная возможность для маркетологов не ограничиваться одной только информацией, а взять на себя роль учителя и активно обучать потребителей тому, как им нужно выбирать подходящий продукт в данной категории и как он им поможет (естественно, не забывая делать акцент на достоинствах именно вашего товара). В мире, где практически на каждом рынке предложение опережает спрос, умение «подружиться» с потребителем и стать его союзником в деле принятия решений является огромным преимуществом.
Для этого можно использовать два подхода. Один из них заключается в том, чтобы выходить за рамки стандартного описания функций продукта и рассказывать о конкретных преимуществах, которые он дает. Другой – в предоставлении обучающих материалов, которые помогут больше узнать о данной категории товаров. Компания-разработчик рюкзаков GORUCK отлично с этим справляется: она рассказывает не только о функциях и преимуществах своих сумок, но и объясняет особенности конструкции, выбора материалов и методов работы, а также и подсказывает, какие продукты лучше всего использовать в той или иной ситуации.
Если человек уже выбрал товар, зачастую ему не хочется изучать инструкцию по его применению: он считает, что и так во всем разберется. Необходимость с головой погружаться во что-то новое и непонятное отпугивает, особенно если речь идет о высокотехнологичных продуктах. Наша цель заключается в том, чтобы помочь потребителю в кратчайшие сроки перейти от уровня новичка до уровня разбирающегося в теме, чтобы дать ему возможность двигаться дальше.
Сильные запасные варианты
Если заинтересовавший нас новый продукт не оправдывает ожиданий, зачастую мы не упорствуем и прекращаем его использовать, возвращаясь к проверенным временем старым добрым решениям. Имеющаяся возможность вернуться к предыдущему продукту может стать непреодолимым барьером на пути желания повторно вернуться к новому товару, потому что у потребителя не будет стимула попробовать его еще раз. Чтобы завоевать клиента в таких условиях, ваш продукт должен быть значительно лучше, удобнее и надежнее в использовании, чем «старый добрый» проверенный вариант.
Привычная модель поведения, мысленные представления и принцип MAYA
Как я уже писал ранее, со временем у каждого человека нарабатывается целый комплекс привычных моделей поведения и представлений о жизни и устройстве мира. Сталкиваясь с новыми идеями, мы инстинктивно их отвергаем только для того, чтобы не нарушать привычный ход вещей. Если ваш продукт вынуждает людей плыть против течения, на рынке вам будет нелегко.
Легендарный дизайнер Рэймонд Леви, разрабатывающий все, начиная с логотипов и сигаретных пачек и заканчивая поездами, автобусами и холодильниками, как-то заметил: «Мы стремимся предложить покупателю самый совершенный, самый продвинутый продукт… К сожалению, как показывает практика, далеко не всегда такие товары хорошо продаются. Судя по всему, у каждого отдельного товара есть некая критическая область, попав в которую потребитель перестает понимать, какое из чувств в нем сильнее – тяга к новому или страх неизвестного».
Размышляя над этой проблемой, Леви придумал зону MAYA (от англ. Most Advanced Yet Acceptable, что можно перевести как Наиболее продвинутое и приемлемое решение). В этой зоне товар уже достаточно уникален, чтобы привлечь потребителя, но еще не чересчур экстравагантен, чтобы его отпугнуть. Определение правильной зоны MAYA облегчит для потребителя переход к вашему продукту или сервису. Если же вы выйдете за ее пределы, то несмотря на то, что сам товар стал более совершенным, потребитель может от вас отвернуться.
Финансовые барьеры
NetJets первыми на рынке авиаперевозок предложили концепцию «долевого владения», которая позволяла частным лицам и предприятиям покупать в частном самолете долю, а не владеть им целиком. Расходы на покупку и обслуживание распределялись поровну на всех владельцев. NetJets до сих пор лидируют на этом рынке и могут похвастаться универсальным парком из более чем 700 самолетов. Им удалось устранить финансовый барьер, который возвышался перед потенциальными клиентами, которые хотели летать в частном порядке, но не могли себе это позволить.
Надо понимать, что устранение финансовых барьеров не равно снижению цены на товар. Подбирайте оптимальную цену с самого начала, а не делайте скидки потом для того, чтобы его продать! Об этом я еще расскажу в теме «Глубокое погружение, глава 4: Доходы». Вместо этого сократите финансовый барьер, то есть сделайте цену или доступной для потенциального потребителя, или психологически приемлемой для него.
Снижение первоначальных затрат, введение рассрочки и прочие приемы помогут потребителю свыкнуться с высокой стоимостью вашего товара. Такие методы часто применяют компании, торгующие очень дорогими товарами и услугами.
Также имеет смысл попробовать снизить для потребителя стоимость перехода на ваш продукт и минимизировать любые финансовые риски, с которыми он может столкнуться. Для привлечения потенциальных клиентов к вашей линейке продуктов важно все, даже подтверждение безопасности платежей или возможность быстро и без проблем оформить возврат товара, купленного через интернет.
Сводим все воедино
Самый простой способ оценить влияние перечисленных барьеров на бизнес – это пройтись по каждой категории сетки и присвоить им рейтинг типа: «Не применимо/Красный/Оранжевый/Зеленый». Так же можно оценить предложения ближайших конкурентов и посмотреть, чем они отличаются от вашего. Давайте в качестве примера рассмотрим барьеры, связанные с внедрением мобильного платежного приложения PowaTag. В 2016 г. его компания-разработчик с треском обанкротилась, несмотря на то что изначально они собрали почти 200 млн долларов инвестиций.
PowaTag работало так: пользователь устанавливал приложение на телефон и сканировал QR-код (код быстрого отклика) с помощью камеры. Платеж обрабатывался с использованием данных кредитной карты, указанных при регистрации.
Продавцы размещали QR-коды на сайтах, в печатных брошюрах или непосредственно на продуктах. Потребители могли мгновенно заказать понравившийся в журнале товар или заново купить закончившийся. Кроме того, чтобы повысить информированность клиента о товаре и стоимости, использовали аудиосредства: например, звуковое оповещение в магазине или сообщения, встроенные в звуковую дорожку рекламных роликов. Если расписать все действующие барьеры, с которыми столкнулась компания, это будет выглядеть примерно так:
Рисунок 7. В таблицах ниже указаны все барьеры, которые встанут на пути потенциальных потребителей PowaTag.
Из таблицы видно, что приложение PowaTag столкнулось сразу с несколькими барьерами: конкурирующей технологией, поддерживаемой мощными брендами; проблемой, связанной с сетевыми эффектами; ограниченными возможностями пробной версии; широким выбором альтернативных и привычных способов оплаты и непривычной для потребителя моделью поведения.
Несмотря на отличное качество приложения, все эти барьеры заметно осложнили жизнь компании-разработчика: им было нелегко получить инвестиции от венчурных фондов, которые прекрасно представляют себе ситуацию на рынке мобильных платежей. Вместо этого финансирование PowaTag происходило из инвестиционных фондов, работающих преимущественно с облигациями и фондовым рынком.
Альтернативная стратегия могла бы привести к созданию жизнеспособного бизнеса. Например, эта технология могла бы по лицензии передаваться другим брендам для встраивания в их приложения с целью преодоления барьера сетевых эффектов. Но при наличии всех остальных серьезных барьеров решение с QR-кодом, скорее всего, не смогло бы удержаться на рынке в качестве основного стандарта для мобильных платежей.
Как правило, на рынке побеждает продукт, который проще всего купить и проще всего использовать. Если есть вероятность того, что на пути к достижению своей цели потребители столкнутся с серьезными барьерами, вы должны найти способ их устранить.
Ключевые вопросы
Ценности и убеждения
• Как потребитель описывает или воспринимает себя?
• Какие ценности он хочет выразить, приобретая тот или иной продукт?
• Какие убеждения потребителя нужно изменить, чтобы он выбрал ваш продукт? Как вы можете это сделать?
Цели
• Какие сверхзадачи хочет решить ваш потребитель?
• Какие скрытые цели есть у вашего клиента? Каков подтекст его желаний?
• Как вы узнаете, что потребитель успешно достиг своей цели? Каковы критерии успешности?
Барьеры
• Есть ли у потребителя какое-то оборудование, с которым нужно будет совместить ваш продукт? Станет ли это барьером для него? А для вашей компании?
• Можете ли вы облегчить потребителю процесс освоения вашего продукта?
• Какие финансовые барьеры стоят на пути вашего целевого пользователя? Можете ли вы найти способ для их устранения?
Назад: Глубокое погружение
Дальше: 2. Конкуренция
