Избегание сотрудничества, которое уничтожает стоимость
При расчете коллаборативной премии важно избежать некоторых распространенных ошибок.
Не стоит переоценивать финансовую отдачу
Из-за энтузиазма, связанного с сотрудничеством, или же природного оптимизма менеджеров многие компании слишком высоко оценивают стоимость сотрудничества. Особенно если работа команды кажется образцом сотрудничества – стороны свободно делятся ресурсами и кооперируются, разрешая разногласия, возникающие при появлении разных идей, – можно очень просто не заметить тот факт, что работа на самом деле создает небольшую стоимость для компании. Никогда не забывайте, что цель сотрудничества – не сотрудничество, а деловой результат, который был бы невозможен без нее.
Во многих известных примерах коллаборативная премия так и не появилась. Поглощение корпорации Chrysler в 1998 году обошлось Daimler в $36 млрд и обещало синергию двум производителям автомобилей. Но продажа девятью годами позже 80 % Chrysler всего за $1 млрд представляет собой лишь самый очевидный и свежий пример. Преимущества сотрудничества зачастую переоцениваются в гораздо более обыкновенных условиях. Вспомните, что в опытных торговых командах ИТ-консалтинговой фирмы, которую я изучал вместе с Мартином Хаасом, обмен знаниями осуществлялся в ходе подготовки к проектному предложению и никто всерьез не задумался, действительно ли он приносит пользу.
Не забывайте об альтернативной стоимости
Руководители, оценивающие любой предложенный бизнес-проект, должны учитывать возможности, которые будут упущены при вложении всех ресурсов в данный проект. Если проект требует сотрудничества, важно рассмотреть альтернативные варианты, где оно не требуется, с потенциально более высокой выручкой. Альтернативные издержки – это ожидаемый денежный поток от самого привлекательного проекта, который не запущен.
DNV не переоценила потенциальную финансовую отдачу своего продовольственного проекта, но совершенно не учла альтернативные издержки. «На высшем уровне не было консенсуса относительно того, интересно ли заниматься продовольствием и является ли это приоритетом, – говорит один из топ-менеджеров. – Мы не оценили продовольственную возможность относительно других сегментов индустрии». На самом деле продовольствие было лишь одним из нескольких секторов – куда входили информационные технологии, здравоохранение и правительство, – которые консалтинговое подразделение DNV определило в 2001 году как имеющие потенциал роста для его услуг управления рисками. Возможность в ИТ, которую консалтинговое подразделение могло реализовать самостоятельно, несомненно, имела больший потенциал. Подразделение делало успехи в 2004 году, запустив новый проект в этой сфере, но он был остановлен из-за нехватки квалифицированных консультантов, которые были заняты в продовольственном проекте. Для реализации последнего консалтинговое подразделение вынуждено было пренебречь дополнительными возможностями, имевшимися в ИТ-сфере. Я оцениваю стоимость этих упущенных возможностей в $25 млн.
Не стоит недооценивать стоимость сотрудничества
В большинстве компаний трудно заставить людей из разных подразделений эффективно работать вместе. Вопросы, касающиеся сфер влияния, такие как разделение ресурсов и клиентов, часто подавляют желание групп сотрудничать. Некоторых возмущает необходимость дополнительной работы, если они не получают при этом больше признания или финансовое вознаграждение. Даже когда сотрудничество приносит очевидную и немедленную пользу участникам (к примеру, пакет программного обеспечения одного подразделения решает проблему другого), смешивание работы двух подразделений, которые обычно функционируют независимо, создает препятствия.
Эти затраты, которые необходимо оценить до начала запуска совместного проекта разных подразделений, могут с трудом поддаваться идентификации и оценке. Они зависят от коллаборативной культуры организации. Хотя их можно уменьшить со временем в результате внедрения сотрудничества по всей компании, будет ошибкой их недооценивать.
В DNV при принятии решения о запуске продовольственного проекта менеджеры не заметили существенной стоимости сотрудничества, которую несла компания из-за своей неготовности к сотрудничеству. Недоверие между консалтинговым и сертификационным подразделениями росло по мере того, как они пытались – безуспешно, постоянно ругаясь, – создать общую базу клиентов. «Все члены команды старались защитить своих клиентов», – отмечает один из менеджеров сертификационного подразделения. По причине отказа делиться отношениями с клиентами команда была вынуждена существенно уменьшить свои ожидания относительно выручки от кросс-продаж.
Сотрудничество во время рецессии
ВНУТРЕННЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВО, ЧАСТО ПРИЗВАННОЕ стимулировать развитие нового продукта или повысить выручку, может казаться низкоприоритетным на фоне сокращения затрат с целью повышения прибыли. Это большая ошибка. Сотрудничество должно быть важнейшим элементом стратегии при рецессии, так как она позволяет получать прибыль, используя существующие активы, – делать больше, пользуясь тем, что уже имеется.
Wells Fargo вошел в рецессию 2002 году с завидным показателем кросс-продаж: 3,8 продукта в среднем на семью. В 2002 году банк увеличил эту цифру до поразительных 4,2, то есть продавал практически еще один дополнительный финансовый продукт каждым двум клиентам в середине рецессии, выжимая дополнительную прибыль из существующей клиентской базы.
Три вида сотрудничества особенно ценны в период рецессии.
Кросс-продажи
Последуйте примеру Wells Fargo и начните программы по продаже дополнительных продуктов существующим покупателям, которые приобретут у вас что-либо с большей вероятностью, чем не знакомые с вами люди. Это может повысить продажи и понизить затраты по сбыту, таким образом увеличивая прибыль от каждого покупателя.
Перенос лучших методов
Находите в компании подразделения, чрезвычайно эффективные в определенных вещах, к примеру офис продаж с самыми низкими затратами на персонал, и пусть остальные подразделения следуют их примеру. Это улучшит продуктивность и снизит затраты на сотрудника.
Совместные инновации
Находите способы комбинирования существующих технологий, продуктов и брендов для создания новых продуктов и брендов. Это дешевле, чем разрабатывать их с нуля и скорее приведет к успеху, потому что вы используете проверенную интеллектуальную собственность. Это повысит количество новых продуктов, ускорит их выход на рынок и снизит затраты на разработку.
Отдельные участники кросс-функциональной команды также метались между конфликтующими целями и стимулами. Только один член команды посвящал проекту все свое рабочее время. Большинству людей нужно было добиваться собственных целей в своем подразделении, при этом работая над совместным проектом. Некоторые получали выговор от руководителей, если совместная работа не приводила к максимальному увеличению выручки их подразделения.
Даже тем, кто видел преимущества проекта, тяжело давался баланс двух ролей. «У каждого из нас личный план, – говорил один менеджер сертификационной группы. – Было сложно отдать приоритет продовольственному проекту и отвлекать людей от их ежедневных обязанностей, чтобы делать совместную работу».
Хотя финансовая оценка стоимости сотрудничества сложна, я считаю, что примерная величина упущенного денежного потока в результате трений между двумя группами, срывавших в среднем одну из двух кросс-продаж, составляет около $20 млн.
Если бы были известны вероятные альтернативные издержки и стоимость сотрудничества продовольственного проекта DNV, то он бы выглядел, определенно, не так привлекательно. На самом деле менеджеры увидели бы, что вместо коллаборативной премии проект, скорее всего, приведет к коллаборативному штрафу объемом примерно $5 млн, который равен разнице между прогнозируемой отдачей $40 млн и суммой альтернативных издержек в $20 млн и стоимости сотрудничества в $25 млн.
