Когда внутреннее сотрудничество вредит вашей компании
Мортен Хансен
ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ СЧИТАЮТ, ЧТО внутреннее сотрудничество – это хорошо для компании. Лидеры постоянно призывают сотрудников крушить изолированные подразделения, преодолевать границы и работать в кросс-функциональных командах. И, хотя подобные инициативы часто встречают сопротивление – ведь они возлагают дополнительную ответственность на людей, – потенциальные преимущества сотрудничества значительны: разработка инновационных продуктов совместно с другими подразделениями, повышение оборота с помощью кросс-продаж, передача лучших методов, снижающих затраты.
Но общепринятое мнение основывается на ложной предпосылке о том, что чем больше сотрудников сотрудничает, тем лучше для компании. На самом деле сотрудничество может запросто снизить результативность. Я видел, как это происходит, множество раз за 15 лет исследования этой области. Например, Мартин Хаас из Школы бизнеса Уортона и я изучили более 100 опытных команд по продажам в крупной компании, которая занимается консультированием в области информационных технологий. Соперничая с такими конкурентами, как IBM и Accenture, она вела борьбу за контракты стоимостью $50 млн или больше. Команды, составлявшие предложения, часто искали совета у других команд, которые имели глубокие познания, скажем, в технологиях, применяемых потенциальным клиентом. В процессе исследования мы пришли к неожиданному заключению в отношении этой, на первый взгляд, логичной практики: чем активнее сотрудничество (измеренное в часах помощи, которую получала команда), тем хуже результат (измеренный в успешно заключенных контрактах). В конечном счете мы определили, что опытные команды, как правило, учатся у своих коллег совсем не в той мере, в какой предполагалось. И какие бы знания они ни получали, оно часто перевешивается затраченным на обучение временем, которое иначе пошло бы на работу над предложением.
Проблема здесь не в сотрудничестве как таковом. Наш статистический анализ показал, что команды новичков на фирме действительно получали пользу от обмена идеями с коллегами. Проблема, скорее, в определении, когда это имеет смысл и, что важнее, когда не имеет. Очень часто бизнес-лидеры задаются вопросом: «Как заставить людей больше работать коллективно?» Это неправильный вопрос. Он должен звучать так: «Принесет или разрушит коллаборация ценность данного проекта?» На самом деле, чтобы хорошо работать коллективно, нужно знать, когда этого делать не следует.
В этой статье дан простой расчет для определения «хорошего» и «плохого» сотрудничества на основе концепции коллаборативной премии. Моя цель – удостовериться, что группы в вашей организации поощряются на совместную работу только в том случае, если результаты будут лучше, чем при независимой работе.
