Социолог Макс Вебер, как известно, сформулировал четыре основных принципа социальных взаимоотношений, которые можно кратко выразить словами традиция, собственная выгода, симпатия и общая цель. Собственная выгода, безусловно, стоит за любым бизнесом. Великие индустриальные корпорации ХХ века также использовали традиции мотивации людей. И многие из наиболее инновационных компаний прошедших 30 лет – Hewlett-Packard, Microsoft, Apple, Google и Facebook – черпали силу в устойчивом, широком чувстве привязанности к харизматичному лидеру.

Что касается четвертого принципа – общей цели, – то коллаборативные сообщества ищут основу для доверительной и организационной сплоченности, которая оказывается крепче собственной выгоды, более гибкой, чем традиция, и менее эфемерной, чем эмоциональная харизматическая привлекательность Стива Джобса, Ларри Пейджа или Марка Цукерберга.

Подобно хорошей стратегии или заявлению о видении будущего, эффективная общая цель определяет, как группа позиционирует себя относительно конкурентов и партнеров и какие ключевые вложения в клиентов или общество определяют ее успех. Value Compass компании Kaiser Permanente, к примеру, лаконично определяет общую цель организации таким образом: «Наилучшее качество, наилучшее обслуживание, наибольшая доступность, лучшее место работы».

Такая общая цель не является выражением несокрушимой сущности компании – это описание того, что каждый в этой организации пытается сделать. Она описывает все виды работ в Kaiser: от бизнес-стратегии топ-менеджера до совместного планирования, осуществляемого уникальным партнерством компании, и работы команд подразделений над улучшением процесса. С этой точки зрения, Value Compass скорее не видение, а признание тех проблем, с которыми в силу своих обязанностей ежедневно сталкивается каждый член группы (см. врезку «Танец коллаборации в Kaiser Permanente»).

У лидеров часто возникают затруднения с формулированием такой цели, и они начинают либо витиевато объяснять очевидное («Мы заставим клиентов восторгаться»), либо описывать простые финансовые цели («Мы увеличим выручку на 20 % в год»). Безусловно, разработка общей цели может быть долгим и сложным процессом.

К примеру, IBM, которой нужно было переориентировать сотрудников с продажи «большого железа» в 1990-х, потратила десятилетие, выстраивая общее понимание интегрированных решений и фокуса на запросы клиентов. Многие годы менеджеры среднего звена и технические работники считали сложной формулировку этих концепций с практической точки зрения. Они не понимали на прикладном уровне, что означает для компании предлагать не только собственные продукты, но и товар поставщиков, и продавать покупателям не просто то, что предлагает IBM, а именно то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно. Сегодня эти общие цели стали частью языка, на котором ежедневно общаются люди разных специальностей и на разных уровнях IBM, решая задачи вместе.

При правильном понимании общая цель является сильным организующим принципом. Возьмем, к примеру, e-Solutions, подразделение из примерно 150 человек, сформированное в апреле 2000 года в составе отдела по управлению денежными средствами Citibank для устранения конкурентной угрозы от AOL, чьи клиенты уже совершали банковские операции, торговали акциями и покупали взаимные фонды онлайн. Чтобы решить эту задачу, Citibank искал пути ускорения роста своего основного бизнеса по управлению денежными средствами и трейдингового бизнеса с 4 до 20 %.

Но это была просто бизнес-цель. Общая цель, стоящая за этими цифрами, заключалась в стремлении стать лидером в создании новых комплексных онлайновых банковских продуктов, которые можно быстро подстраивать под нужды клиентов. Для достижения этой цели требовалась широкая дискуссия и общее понимание конкурентной позиции компании в отрасли, эволюции потребностей клиентов и возможностей организации.

Общая цель – это не просто пустые слова на плакате или в документе, и она не возникает из речей харизматичных лидеров. Она многомерна, практична и постоянно обогащается в обсуждениях конкретных проблем. Таким образом, когда мы спросили менеджеров e-Solutions, почему они работают над данным проектом, их ответ был не «Это моя работа» или «За это платят деньги». Они говорили о том, как этот проект способствует достижению общей цели.